Большие команды бесполезны. Эффект Рингельмана объяснит, почему

Представьте, что вам нужно передвинуть какой-нибудь диван или шкаф. Сколько друзей вы позовете, если вашей целью будет не провести весело время, а действительно максимально эффективно передвинуть мебель? Одного? Трех? Семерых? Если, конечно, у вас есть такое количество друзей.

Французский инженер-агроном и профессор сельскохозяйственного машиностроения Максимилиан Рингельман посоветовал бы вам взять только одного друга. В начале ХХ века он провел ряд экспериментов по работе в команде и обнаружил, что коллективная работоспособность группы обычно не больше половины от суммы работоспособности каждого из ее членов.

Он попросил своих студентов перетягивать канат: сначала по одному, потом в небольшой группе по 7 человек, а после — в группе побольше, состоящей из 14 человек. И оказалось, что работая поодиночке, молодые люди тянули канат сильнее всего. В малой группе канат тянули уже не так сильно, а в большой — прикладывали наименьшее усилие.

Тогда Рингельман посчитал, что в большой группе просто есть недостаток скоординированности действий и скорости. Но кажется, проблема лежала чуть глубже.

Большие команды неэффективны

Следующие эксперименты были с поднятием тяжести.

Тогда Рингельман вывел формулу, из которой следовало, что если продуктивность одного человека принять за 100%, то двое людей поднимут вес не в два раза больше, а в среднем это будет лишь 93% от суммарного веса, который бы подняли два отдельных человека. КПД группы из трех человек будет равен уже 85%, а из восьми человек он окажется уже в районе 49%.

Интересно, что другие исследования показывают, что эффективность снижается даже тогда, когда никакой группы нет, но участники думают, что она есть. Была серия экспериментов с людьми в шумоподавляющих наушниках, которых попросили хлопать, и предупредили, что хлопать будут еще несколько человек. Так вот, люди прикладывали меньшие усилия, думая, что другие работают за них.

Джон Дарли и Боб Латане в 1979 году описали «феномен свидетеля», который еще иногда называют феноменом социальной лени.

Они доказали, что чем больше свидетелей у какого-то происшествия, тем больше вероятность того, что люди будут просто стоять и смотреть, рассчитывая на то, что решительные действия будет предпринимать кто-то другой. А вот единственный свидетель, скорее всего, посчитает, что кроме него, помочь некому, и начнет помогать.

В общем, если вы видите раздутый штат в компании и большое количество «эффективных менеджеров» — знайте, это буквально иллюстрация феномена социальной лени в действии. Штат большой, и растет, а эффективность падает. И это мы еще не рассказывали о законе Парето, который говорит о том, что 20% людей делают 80% результата.

Что влияет на эффективность команды

1. Отсутствие веры в то, что лично твои усилия важны. В большой группе человек не чувствует ответственности за результат и спускает все «на тормозах». Например, в мозговом штурме в большой группе некоторые участники могут вовсе не высказывать свои идеи, ожидая, что кто-то другой предложит что-нибудь стоящее.
2. Невозможность оценить свой вклад в общее дело. Если человек видит, как именно его усилия повлияли на результат, он с большой вероятностью постарается выделиться в группе или поднять свою самооценку. А если результат «размыт» и закидывается в общий котел, то какой смысл работать больше и лучше?
3. Социальная лень. Если босс попросил выполнить конкретную задачу кого-то одного, то этот человек взял на себя ответственность, а все влияние босса направлено на него. Скорее всего, работа будет сделана. Если же задачу «вбросили» в группу с припиской «возьмите кто-нибудь на себя», то вероятность около 100%, что за эту задачу никто не возьмется, и все будут ждать того, кто вызовется. Либо пока не назначат исполнителя принудительно.

Что делать, если вы хотите обойти феномен Рингельмана в команде и сделать ее работу эффективной?

1. Оценивайте личный вклад каждого члена группы. Чем выше личная ответственность, тем выше вклад. Если личный вклад еще и регулярно замечают и используют другие способы позитивной мотивации — это будет еще эффективнее.
2. Показывайте, что от каждого участника команды персонально зависит успех всей компании. Человеку важно верить, что его вклад важен и влияет на успех всего предприятия. Что он не просто легкозаменяемый винтик в этом механизме, а несет важный и нужный вклад, обладает уникальными знаниями и умениями.
3. Взращивайте сплоченность и поощряйте дружеские отношения. Если между людьми есть теплые дружеские связи, то и уровень вовлеченности больше. Сложно бездельничать, понимая, что ты подставляешь своего друга. А вот имитировать бурную деятельность среди чужаков достаточно легко.
4. Работайте малыми командами. Чем выше численность группы, тем меньше ее эффективность. Да, такая простая зависимость. Именно поэтому небольшой стартап может быстрее и качественнее сделать то, что месяцами будет делать огромный бизнес. Мы ни на что не намекаем... хотя погодите, именно на это мы и намекаем: на днях у нас был супер-скоростной релиз приложения Экран, которое уже представляет из себя рабочую версию для Винды и для Мака.
5. Учитывайте межкультурные различия. Возможно, прозвучит не слишком прогрессивно для 2024 года, но факт остается фактом в социальной психологии — члены коллективистических культур больше вкладываются в групповой результат, чем члены индивидуалистических культур.
6. Учитывайте гендерные различия. Женщины в большей степени склонны вкладываться в общее дело, чем мужчины.
7. Давайте бонусы за личный вклад. Если от количества усилий будет зависеть размер премии или другие бонусы, то и желания отлынивать от работы, надеясь на коллег, будет меньше.

Доступен весь функционал

Начать пользоваться

Как мы используем Глабикс.Летучку, чтобы не допустить эффекта Рингельмана в своей команде

Мы убеждены, что размер команды, умение грамотно декомпозировать задачи и личная ответственность — один из ключей к нашей эффективности. То есть мы буквально на деле применяем то, о чем говорили в блоке выше. Каждый человек знает, как именно его действия влияют на результат. Каждый из нас — это профессионал в своей области, и в целом, мы можем частично друг друга заменить, но каждый четко знает свою сферу ответственности.

На демо в конце недели видно работу буквально каждого члена команды, и из этих маленьких шагов и получается один большой релиз, даже если на этапе продакшена появились какие-то проблемы.

Объясним на примере из Летучки, чтобы не быть голословными.

У нас была одна большая задача на прошлый спринт: выпустить приложение на Windows и MacOs. Для этого на планинге мы накидали шаги, которые нам нужны для релиза. После этого каждый забрал свой кусочек этой большой задачи. Вы видите их в виде подзадач с галочками (это уже завершенная стадия) и напротив каждого пункта — кружочек с ответственным за эту подзадачу. Человек вязл это на себя, значит, к концу дня он выкатит решение по этой части. На утренних созвонах становилось ясно, где и у кого есть проблемы, и кто из коллег может помочь их решить.

Так, потихоньку, каждый закрыл свою небольшую подзадачу, и в итоге эти маленькие шаги приближали всю нашу команду к спринт-голу. Релизнуть приложение мы успели вовремя. Почти без мата и совсем без перекуров.

А у вас был опыт работы в огромных командах, где непонятно, кто и за что отвечает, а общая эффективность стремится к нулю? Как вам работа в таких местах? И какой вариант вам нравится больше? Мы рады будем видеть вас в телеграм-канале Глабикс с ответами на наши вопросы, с вопросами по системе и с комментариями к нашим статьям.