Плохая корпоративная коммуникация стоит бизнесу 8,7 трлн в год

Когда коммуникация в компании сбоит, это редко выглядит как катастрофа. Заявка клиента зависает между двумя отделами. Решение принимают на совещании, о котором половина участников узнаёт постфактум. Новый регламент доходит до магазинов через неделю после запуска. По отдельности — мелочи, на которые никто не пишет служебную записку. В сумме российские компании теряют на них до 8,7 трлн рублей в год. Эта цифра переводит тему из разряда «мягких навыков» в строку расходов.

Дальше разберем, что такое корпоративная коммуникация, зачем она компании, из чего состоит система и с чего начать, если в коммуникации пора навести порядок.

Сколько компания теряет на сбоях коммуникации

Дороже всего обходится потерянное время сотрудников. Они тратят около 23,8% рабочего времени на то, чтобы справиться с последствиями плохой коммуникации:

• переспросить детали;
• уточнить задачу;
• переделать работу из-за недопонимания;
• найти владельца нужной информации.

На этих данных построена оценка в триллионы рублей. Потеря не разовая — она повторяется каждый день у любого сотрудника на любом участке.

За этими процентами стоят будничные сбои в рабочих процессах: дублирующий запрос, потерянное в переписке решение, задача, которая ушла не тому исполнителю. Такой эпизод по отдельности кажется мелочью, но в сумме именно из них складывается счет в триллионы. Когда обмен информацией работает без сбоев, те же люди за то же время успевают больше и реже возвращаются к переделкам.

Запрос на порядок идет и снизу, от рядовых сотрудников. По данным исследований, 71% работников хотели бы улучшить качество рабочих коммуникаций в 2025 году, а 62% собираются больше общаться по работе, чем годом раньше. Качество коммуникации перестало быть абстракцией для HR-презентаций: это осознанная потребность людей, которые на этих сбоях теряют свой рабочий день.

Отсюда простой вывод. Коммуникация в компании — не фон для «настоящей работы». Чем хуже она устроена, тем дороже обходится любое решение и передача задачи дальше по цепочке.

Что такое корпоративная коммуникация и где ее границы

Под корпоративной коммуникацией понимают весь управляемый обмен информацией внутри организации и с внешней аудиторией. Ключевое слово — управляемый. Информация в компании распространяется и через личное общение, и через официальные каналы. Но коммуникацией как функцией становится только тот обмен, который компания осознанно создает, направляет и контролирует.

Виды коммуникации удобно развести по двум осям.

Внутренняя и внешняя. Внутренняя коммуникация обращена к сотрудникам: приказы, новости, обучение, обратная связь, объяснение решений руководства. Внешняя работает с рынком — клиентами, партнерами, инвесторами и СМИ. Эти контуры связаны: если сотрудники не понимают решения компании или не доверяют им, внутренний сбой быстро выходит наружу.

Формальная и неформальная коммуникация. Формальная закреплена в правилах и каналах: рассылки, регламенты, отчеты, официальные совещания. Неформальная складывается между людьми естественно — в личных переписках, обсуждениях в коридоре, чатах команд. Компания управляет этими подходами по-разному. Формальную коммуникацию проектируют. Для неформальной создают условия, в которых она помогает делу, а не разносит слухи. В обоих случаях коммуникация влияет на управляемость: от нее зависит, как быстро решения доходят до людей и как точно сотрудники их исполняют.

Зачем компании коммуникация: функция управления, а не мягкий навык

Если сбои стоят денег и времени, то корпоративная коммуникация работает как функция управления. Она напрямую влияет на три управленческие зоны:

• скорость решений — если информация идет по компании с искажениями, любое решение запаздывает;
• исполнение — если задачу формулируют нечетко, результат расходится с замыслом;
• доверие — сотрудники иначе воспринимают руководство, коллег и сами решения.

Коммуникация чаще всего определяет судьбу стратегии. От нее зависит, дойдет ли решение от совета директоров до конкретного исполнителя без искажений.

За последние годы эта функция стала весомее. У 85% компаний роль внутренних коммуникаций существенно возросла в результате пандемии. Распределенные команды, удаленная работа и быстрые изменения сделали внутреннюю коммуникацию тем механизмом, через который компания сохраняет управляемость и развитие в нестабильных условиях.

«Мы привыкли рассматривать навыки рабочей коммуникации, то есть умение работать в командах и взаимодействовать с разными уровнями компаний, как soft skills. Но из-за их неэффективного использования возникают очень жесткие финансовые последствия для бизнеса».

Светлана Миронюк, проректор Школы управления «СКОЛКОВО».

Вывод для руководителя простой: коммуникацией нужно заниматься так же системно, как финансами или производством. Не «провести тимбилдинг», а выстроить контур, который доносит важное до нужных людей в срок. Эффективная коммуникация здесь не вежливость, а способ быстрее принимать и точнее исполнять решения.

Из чего состоит система корпоративной коммуникации

Чтобы управлять коммуникацией, ее нужно увидеть целиком, а не как набор разрозненных рассылок. У корпоративной коммуникации есть устойчивый контур из нескольких элементов:

• участники — руководство, линейные менеджеры, команды и отдельные сотрудники, которые обмениваются информацией;
• потоки — что и в каком направлении движется: сверху вниз идут решения и цели, снизу вверх — обратная связь и проблемы, между отделами — рабочие договоренности;
• каналы — через что идет обмен: корпоративный мессенджер, почта, портал, совещания;
• информационная среда — общий фон из норм, тона и доступности информации, в котором всё это работает;
• роли и договоренности — ответственный за то, чтобы сообщение дошло, и принципы, по которым компания общается.

Из этих элементов чаще всего недооценивают два последних:

• роли — непонятно, кто отвечает за то, чтобы сообщение дошло;
• информационную среду — нет общего пространства, где информацию принято читать.

Как именно проектируют каналы и налаживают прозрачную коммуникацию между отделами на стыке функций — отдельный пласт работы со своими принципами.

«В последние годы я всё чаще вижу одну и ту же картину: в компаниях хорошо развиты отдельные функции — кадровые службы, ИТ-подразделения, внутренние коммуникации, но вместе они формируют для сотрудника не целостную среду, а набор несвязанных „окошек“».

Алексей Какунин, генеральный директор «ЕМДЕВ».

Один из главных вопросов системы — реальный охват: какие сотрудники получают сообщение, а какие остаются вне канала.

Как сообщения доходят до всех

Система коммуникации работает только тогда, когда сообщение доходит до каждого, кому адресовано. На словах это очевидно, на практике — слабое звено системы. У распределенного и «безофисного» персонала — в магазинах, на складах, в распределительных центрах — часто нет даже рабочей почты. Привычные офисные каналы до этих сотрудников просто не дотягиваются.

Розничная сеть «Магнит» решала эту задачу через единый цифровой канал — приложение «Твой Магнит», которое собирает внутренние коммуникации и кадровые сервисы в одном месте. Более 290 000 сотрудников используют его каждый месяц при удовлетворенности 90%. У 80% из них нет рабочей почты. Главное здесь видно сразу: охват дает не любой канал. Он должен учитывать аудиторию, до которой иначе информация не доходит.

Формат сообщения тоже часть охвата. Письменный регламент дочитывают не все. Короткая запись экрана или ролик быстрее объясняет процесс. Такие видеокоммуникации удобно складывать в общую базу знаний. Выбор канала и формата всегда идет от того, кто на другом конце:

• текст — для сотрудников, которым нужен регламент, инструкция или подробное объяснение;
• видео — для процессов, которые проще показать, чем описать;
• короткое сообщение в мессенджере — для быстрых уведомлений и срочных изменений.

Как управлять коммуникацией и чем ее мерить

Корпоративной коммуникацией управляют так же, как любым другим ресурсом: через нормы, ответственность и метрики. Нормы задают, как и в каком тоне общаются сотрудники. Ответственность закрепляет задачу за конкретным человеком. Он следит, чтобы важное сообщение дошло и не растворилось в общем шуме. Метрики показывают, живой ли контур. Без них компании только кажется, что система настроена. По тому же принципу устроена обратная связь снизу.

Коммуникацию стоит оценивать по нескольким группам показателей:

• доходимость — какая доля адресатов получила и открыла сообщение;
• отклик и вовлеченность — читают, реагируют, задают вопросы или молчат;
• качество и доверие — понимают ли сотрудники решения компании, доверяют ли источнику.

Например, высокая доходимость при низком отклике подсказывает, что сообщения видят, но не считают важными. Без такого замера «дошло или не дошло» остается вопросом веры, а не управления. И здесь возникает ограничение, которое не закрыть одними рассылками, — борьба за внимание сотрудника.

«Главная проблема современных компаний — дефицит внимания сотрудников».

Мария Бюраева, старший специалист отдела внутренних коммуникаций Drivee.

Правила и метрики работают не сами по себе. Они вырастают из культуры взаимодействия, в которой сотрудник готов слушать компанию и говорить с ней в ответ.

С чего начать наведение порядка в коммуникации

Корпоративная коммуникация — не разовый проект с датой завершения, а система, которую выстраивают и поддерживают. Браться за нее целиком не нужно. Разумнее начать с диагностики и проверить:

• где именно сообщения теряются;
• какие аудитории выпадают из охвата;
• на каких стыках отделов задачи зависают дольше всего.

Эти точки и показывают, что чинить в первую очередь.

Дальше контур собирают по шагам:

• описать участников и потоки — кто должен обмениваться информацией и в каких направлениях она движется;
• подобрать каналы — один для офиса, другой для распределенного персонала, третий для срочного и общего;
• задать роли и принципы — кто отвечает за доходимость и по каким правилам компания общается;
• выбрать метрики — по каким показателям будет видно, стало ли лучше.

Такой план помогает управлять коммуникацией как рабочим процессом: видеть цену ошибки, назначать ответственных и измерять результат.