Онбординг не про первый день: 64% новичков уходят за полгода

Онбординг простыми словами — это весь путь нового сотрудника: от подписанного офера до той точки, когда человек работает без постоянной опеки. Не вступительная встреча в первый день и не папка с регламентами. Онбординг — управляемый процесс на два-три месяца, который вводит сотрудника в работу, в команду и в корпоративную культуру.

Провал этого процесса на рынке труда виден в цифрах. По исследованию hh.ru и сервиса Dream Job, 64% россиян хотя бы раз уходили с новой работы в первые шесть месяцев, а решение об уходе созревает рано: 23% принимают его в первую неделю, 10% — в день выхода. В 87% случаев люди увольняются по собственной инициативе. Сотрудник отваливается в самом начале, в первые дни. Там онбординг либо отсутствует, либо держится на одной папке с документами. Понятно, почему так происходит, если посмотреть, как устроено погружение сотрудника на каждом этапе.

В статье — разбор по шагам: пребординг, первый день, первая неделя, первый месяц и финальная оценка на втором-третьем. На каждом этапе видно, где компания теряет человека, кто за него отвечает и что важно успеть сделать вовремя.

Онбординг и адаптация: в чем разница

Онбординг и адаптацию часто путают, хотя это разные вещи.

• Онбординг — действия компании, которые вводят человека в работу и команду: доступы, план, наставник, первые задачи, обучение, знакомство с продуктом и коллегами.
• Адаптация — то, что происходит с новым сотрудником внутри этого процесса: как он осваивается, привыкает к правилам и начинает чувствовать себя своим.
• Пребординг стоит еще раньше — это контакт с будущим сотрудником в промежутке между офером и первым днем.

Разница не только в терминах. За онбординг отвечает работодатель: он должен организовать ввод в должность. Адаптация — встречный процесс. На него компания влияет лишь косвенно, через то, насколько понятно устроено погружение. Если смешивать эти понятия, легко переложить всю ответственность на сотрудника: не прижился сам. В реальности помочь человеку освоиться быстрее и комфортнее — задача компании, а не специалиста.

Из-за этой путаницы онбординг нередко сводят к комплекту мануалов и приветственному письму. Документы — обязательная база, но на них процесс не заканчивается: у сотрудника есть и вторая, эмоциональная сторона входа, которую бумагами не закрыть.

«План адаптации, мануалы, приветственные письма — необходимость и та фактура, без которой никак».

Екатерина Никитина, HR-эксперт.

Онбординг правильнее рассматривать как систему, которая работает первые месяцы. Разовое мероприятие первого дня такую задачу не решает.

Зачем нужен онбординг и во сколько обходится его отсутствие

Системный онбординг влияет на два измеримых показателя: качество работы новых сотрудников и текучесть. По исследованию hh.ru, там, где он выстроен, 67% работодателей отмечают, что новые сотрудники совершают меньше грубых ошибок, а 63% фиксируют снижение текучести. Обратная сторона — компаний с системным онбордингом всё еще меньшинство.

Стоимость провала при этом почти никто не считает. По данным опроса профессионалов и работодателей, 35% компаний тратят на адаптацию одного новичка менее 100 тыс. рублей, а 37% вообще не считают ее себестоимость. Без регулярного подсчета затрат увольнение новичка в первую неделю кажется безубыточным. В реальности компания уже потратила ресурсы на подбор, оформление и адаптацию в первые дни. В крупном бизнесе с большим потоком найма эти скрытые потери складываются в ощутимые суммы.

Проблема не локальная. По данным Gallup за 2018 год, только 12% сотрудников уверены, что их компания хорошо проводит онбординг. Даже с поправкой на дату исследования вывод устойчивый: формальный ввод в должность остается распространенной нормой. Мерить онбординг стоит не набором отдельных ознакомительных активностей. Важнее другое: доходит ли сотрудник до самостоятельной работы и остается ли в компании.

Пребординг: не терять человека между офером и первым днем

Часть новичков уходит еще до того, как выйдет на работу. В промежутке между принятым офером и первым днем наступает тишина: кандидат уже сказал «да», но компания на пару недель пропадает. За это время он успевает сходить на другие собеседования, засомневаться и передумать. Тех, кто решает не выходить или уходит сразу — 10% в день выхода. Корни этого решения тянутся из недели молчания.

Пребординг снимет тревогу сотрудника еще до выхода на работу. Онбординг начинается до первого дня, и на старте хватает базового набора действий:

• отправить приветственное письмо с планом первого дня и именем наставника;
• заранее оформить доступы, рабочее место и документы;
• ответить на бытовые вопросы — где находится офис, во сколько прийти, какой дресс-код и к кому обращаться;
• дать ссылку на внутренний сайт или чат команды, где новичок сможет задать вопрос заранее.

Часть этих материалов стоит записать один раз и переиспользовать. Короткое видео о компании, правилах и первом дне снимают единожды, а дальше его смотрит каждый новичок без повторных встреч.

Записанные видеосообщения по образцу Loom или «Глабикс» помогают передать приветствие асинхронно — человек смотрит его в удобное время, знакомится с командой еще до старта и сразу чувствует, что его ждут.

Первый день: снять стресс и дать точку опоры

Первый рабочий день формирует доверие. Именно на старте новичок решает, попал он в собранную команду или в место, где до него никому нет дела. Главная задача первого дня — дать человеку опору: он должен четко понимать, куда идти, к кому обращаться и что делать в ближайшее время.

Минимальный набор первого дня такой:

• готовое рабочее место и все доступы к рабочим сервисам;
• знакомство с командой и короткая экскурсия по офису или созвон, если человек работает удаленно;
• закрепленный наставник и коллега-бадди, к которому можно прийти с бытовым вопросом;
• понятный план на первую неделю с одним-двумя посильными поручениями и ясными целями.

Ошибок здесь две. Они противоположные. Новичка либо перегружают — вываливают регламенты, доступы и десяток встреч в один день, либо бросают: посадили за стол и забыли. В обоих случаях он остается один на один с новой средой. Первое впечатление о работодателе складывается не в его пользу. Полезно заранее объяснить, как проходит день и что от нового сотрудника ждут: так меньше стресса и меньше поводов передумать.

Первая неделя: первые задачи и ежедневная обратная связь

Первая неделя — момент, когда решение остаться или уйти принимает 23% новичков. К пятнице сотрудник должен получить не только доступы и знакомства, но и первый результат: небольшую задачу, доведенную до конца. Ранний успех показывает, что работа посильна, а от него ждут дела, а не просто присутствия.

Второй элемент недели — ежедневная короткая обратная связь. Пятнадцати минут в конце дня хватает, чтобы разобрать вопросы, поправить курс и снять тревогу. Регулярная связь важнее развернутых, но редких разборов: по горячим следам новичку легче понять, справляется он или нет, и скорректировать работу. Ритм первых дней держится на нескольких простых опорах:

• одна-две посильные задачи с понятным критерием готовности;
• короткий разбор итогов дня с наставником или руководителем;
• встречу один на один с руководителем стоит поставить ближе к пятнице;
• ответы на накопившиеся вопросы без ощущения, что сотрудник отвлекает.

Теряют человека на этом этапе двумя способами.

1. Молчание руководителя, когда обратной связи нет и новичок не понимает, справляется он или нет.
2. Поручения не по силам: сложное задание в первые дни без поддержки считывается новичком как проверка на прочность.

Первый месяц: переход к самостоятельной работе

За первый месяц новичок должен научиться справляться с типовой работой своей роли самостоятельно — в этом и есть смысловая граница онбординга: сотрудник берет рабочую задачу и доводит ее до результата без пошагового контроля. Пройденный тренинг сам по себе такого не гарантирует. По мере прохождения месяца задачи усложняются, поддержка наставника сокращается, а новичок берет первые проекты и осваивает нужные навыки.

Скорость перехода к самостоятельной работе сильно зависит от того, сведен ли он в единый процесс. Без единой системы документов и практики сотрудник месяцами собирает информацию по кусочкам и вынужден своими силами искать экспертов. Когда все данные сведены в одном месте, срок адаптации сжимается в разы — человек осваивается на нужном уровне значительно быстрее.

Наглядный пример — производственная компания «ЦВТ Спектр», которая свела онбординг в единую систему обучения. По данным iSpring, после этого адаптация новичков стала занимать один месяц вместо шести. Дело здесь не в скорости обучения. Путь сотрудника просто перестал зависеть от того, найдется ли рядом свободный коллега с ответами.

Второй-третий месяц и финальный замер онбординга

Онбординг закрывается замером, а не датой в календаре. На втором-третьем месяце компания принимает решение по испытательному сроку и дает ответ на главный вопрос: сработала система ввода в должность или нет. Без метрики этот вопрос повисает. «У нас есть онбординг» остается утверждением на веру.

Понятный ориентир дает текучесть на самом уязвимом отрезке — в период испытательного срока и адаптации.

«Из очевидного это % текучести персонала в период испытательного срока/адаптации. Если менее 5%, то в целом ваша система онбординга работает хорошо. Если выше, то есть повод пересмотреть систему адаптации».

Елена Одинцова, HR-эксперт, кадровый аудитор.

Кроме текучести на финальной оценке смотрят на срок, за который новичок начинает работать самостоятельно, и на то, как он воспринимает первые месяцы. Полезно определить два-три ключевых показателя заранее — долю прошедших испытательный срок и время до самостоятельной работы, — это и есть базовые KPI онбординга. Если сотрудник прошел испытательный срок, берет работу самостоятельно и остается в компании, онбординг выполнил свою задачу.

Кто ведет онбординг: HR, наставник, бадди и руководитель

Онбординг не тянет один HR — считать иначе ошибка: кадровая служба отвечает за процесс в целом, но ежедневный ввод в работу держится на людях рядом с новичком. Роли распределяются так:

• HR держит общий процесс: план адаптации, оформление, контрольные точки, общие инструкции и материалы для сотрудника;
• руководитель ставит задачи, объясняет ожидания и принимает решение по испытательному сроку;
• наставник учит работе по профессии, разбирает ошибки и отвечает на профессиональные вопросы;
• бадди, коллега из команды, помогает с бытовыми вопросами и вводит в неформальную жизнь коллектива.

Ключевая фигура здесь — наставник, что подтверждают сами соискатели. По опросу hh.ru, самый удобный формат адаптации — наставничество в период испытательного срока, его назвали 72% опрошенных. Нагрузка масштаба выносится именно на наставников, а не на одного перегруженного HR-менеджера, у которого на потоке десятки новичков.

Например, таким образом поступил OZON: компания перестроила онбординг так, что новичков обучают собственные сотрудники. Для этого запустили геймифицированную программу подготовки наставников и снизили порог входа в роль с трех лет работы до полугода. К 2023 году программа подготовила более 500 обученных наставников, а типовой срок, за который сотрудник выходит на самостоятельную работу, составил около трех месяцев.

Инструменты онбординга: от стартового курса до цифровых платформ

Инструменты нужны для одного: чтобы процесс не зависел от того, есть ли у наставника сегодня время. Всё, что повторяется от сотрудника к сотруднику, стоит записать один раз. В типовой набор входят ознакомительный курс о компании, база знаний с регламентами, чек-листы первого дня и недели и цифровые платформы адаптации, которые ведут новичка по шагам и напоминают о задачах. Многие из этих инструментов сегодня доступны прямо в интернете — от готовых программ до конструкторов чек-листов и ИИ-подсказок.

Ознакомительный курс обычно рассказывает историю компании, знакомит с ее ценностями и объясняет, как устроена корпоративная культура и внутренние правила. Новичок узнает, кто за что отвечает, какие приняты нормы общения и куда идти с вопросами. Такую часть онбординга легко записать заранее: культура и базовые правила меняются редко, а сотрудник сможет вернуться к материалам в любой момент.

Отдельный слой — обучающий контент по продукту и процессам. Вводный тренинг, видеоуроки и инструкции записываются однажды и работают на каждый новый набор. Здесь хорошо ложатся асинхронные видеосообщения: объяснение, запись экрана с интерфейсом или разбор типовой работы новичок пересматривает столько раз, сколько нужно, и не отвлекает наставника одним и тем же вопросом. Так обучение перестает зависеть от того, кто сегодня свободен. Его проще использовать повторно — в том числе на удаленке.

Такой подход дает измеримый эффект на потоке. Например, компания «Черноголовка» выстроила онбординг с онлайн-курсом и вводным тренингом примерно для 3300 сотрудников; обязательные программы назначаются автоматически. Система собирается с 2019–2020 годов. Сейчас оценка процесса адаптации новичками — 4,5 из 5. Автоматическое назначение обучения к тому же закрывает частую проблему — доходимость перестает зависеть от того, вспомнил ли о нем руководитель.

Как собрать онбординг в систему, а не в набор мероприятий

Разница между рабочим онбордингом и формальным — в сборке. Курсы, документы, поручения наставника и контрольные точки должны работать как единый процесс. Разрозненные действия, каждое из которых живет само по себе, такой сборкой не считаются. Показатель, что она удалась, — сотрудник доходит до самостоятельности и остается в компании.

Свести всё воедино помогает несколько простых шагов:

• свести материалы в одно место;
• назначить ответственных за каждый этап;
• задать сроки и метрики;
• договориться, кто и как дает обратную связь.

Дальше процесс достаточно поддерживать и обновлять — это дешевле, чем каждый раз организовывать ввод новичка заново. Хорошо, когда у сотрудника любого уровня есть понятные ориентиры и он всегда знает, куда идти с вопросом.

Что это дает, видно на цифрах. Так, группа компаний Deltaplan свела всё обучение, документы и процессы адаптации воедино. К 2021 году количество увольнений новичков из-за плохой адаптации снизилось до нуля, тогда как в 2018 году этот показатель составлял 30%.

Помните, что систему онбординга нельзя настроить один раз: когда бизнес меняется, а процесс остается прежним, ввод новичков снова начинает сбоить. Модель приходится пересобирать под новые условия.