«Сделай вот это» — одна из самых частых формулировок задачи. И одна из самых дорогих. Исполнитель уходит в работу, додумывает недостающее и приносит не тот результат, которого ждал руководитель. 32% респондентов опроса «СКОЛКОВО» назвали главной проблемой неспособность коллег адекватно формулировать рабочие задачи. Значит, дело чаще в самой постановке, чем в дисциплине исполнителей. Задача работает, когда исполнитель с первого раза понимает три вещи: какой результат нужен, зачем он нужен и к какому сроку.
Дальше разберем, как добиться такой ясности: от базовой логики задачи и критериев готовности до делегирования и типичных ошибок.
Плохо поставленная задача выглядит мелочью: ну переспросят, ну переделают. В масштабе компании эта мелочь складывается в крупную сумму. Ежегодные потери российского бизнеса от сломанных коммуникаций доходят до 8,7 трлн рублей. В эту сумму входят оплата впустую потраченного рабочего времени, потери от сорванных сделок и упущенных возможностей. Постановка задач — лишь одна из составляющих рабочих коммуникаций. Но сбои часто начинаются именно на этапе формулировки поручений и договоренностей о работе.
Выглядит это буднично:
Ни одного злого умысла — только размытые формулировки на входе.
Потери заметны и внутри рабочего дня. Сотрудники теряют около 23,8% рабочего времени из-за проблем с коммуникацией. За этой долей — уточняющие вопросы, повторные объяснения, переписки в духе «а что именно ты имел в виду» и переделки уже сданной работы. Каждый такой эпизод занимает несколько минут. В сумме на них уходит заметная часть дня.
За мелкими переделками стоит риск посерьезнее, чем потраченные часы. Сбой в коммуникации легко прорастает в управленческие решения.
«Из-за плохих коммуникаций случаются самые плохие стратегические решения, катастрофы и кризисы в компаниях».
Алексей Улановский, профессор бизнес-практики Школы управления «СКОЛКОВО».
Постановка задач — нижний, бытовой слой этой проблемы. Но именно с него стоит начинать наводить порядок. Формулировку отдельного поручения руководитель контролирует полностью, в отличие от внешних условий, в которых работает бизнес.
Задачу выполняют верно, когда исполнитель не достраивает ее в уме, а сразу видит, что от него хотят. Для этого в формулировке должны быть три опоры — результат, смысл и срок. Стоит убрать любую — исполнитель начнет додумывать: делать «как понял», в удобном ему объеме и в своем темпе.
Результат, смысл и срок — минимальный каркас задачи. Для сложной работы его дополняют критерии готовности, приоритет, ограничения и границы самостоятельности. Дальше разберем эти элементы по порядку.
Самая распространенная ошибка формулировки — описать процесс, а не итог. Руководитель перечисляет шаги: позвони, уточни, занеси, отправь. Кажется, что так понятнее, ведь всё разложено по полочкам. На деле список действий снимает с исполнителя ответственность за результат: он выполнил пункты, а сработало или нет — будто уже не его забота.
Разница видна на простом сравнении:
У правила есть узкое исключение. Иногда ошибка в процессе стоит дорого или создает риск. К ним относятся финансовые операции, работа с юридическими документами и процессы в сфере промышленной безопасности. В этих случаях шаги прописывают подробно и проверяют их соблюдение. Но это отдельный класс задач с регламентом. В обычной работе детальный алгоритм чаще мешает. Он лишает исполнителя возможности найти более эффективный способ работы. В результате руководителю снова приходится думать над задачей, которую он пытался передать.
Но назвать результат недостаточно. Руководителю и сотруднику нужно заранее договориться, по каким признакам работа считается завершенной. Иначе один принесет результат, а второй только в момент сдачи обнаружит, что ожидал совсем другого.
Слово «готово» каждый понимает по-своему. Для одного готовый лендинг — сверстанная страница. Другой считает работу завершенной только после проверки на телефоне, подключения аналитики и согласования текстов. Спор «сделано или не сделано» вспыхивает именно на этом зазоре, причем задним числом, когда время уже потрачено.
Критерии готовности убирают зазор заранее. Они задают список признаков, по которым обе стороны до старта договорились считать задачу закрытой. Их проговаривают вместе с постановкой, а не достают в финале как претензию.
Хороший набор критериев обычно отвечает на несколько вопросов:
Договориться о критериях проще, чем кажется. Перед стартом достаточно задать исполнителю один вопрос: по каким признакам мы оба поймем, что задача закрыта. Ответ обычно вскрывает скрытые ожидания. Может выясниться, что руководителю нужны не одни цифры. Он ждет короткие выводы и отчет в формате, который сразу войдет в презентацию. Пять минут такого разговора на входе экономят день переделок на выходе, когда сроки уже горят.
Критерии не обязаны быть длинными. Даже две строки снимают большую часть будущих разногласий: «готово = таблица в общем доступе, цифры сверены с 1С». Так размытое «нормально» превращается в проверяемый критерий.
Результат, смысл, срок и критерии готовности задают основу задачи. Перед передачей сотруднику стоит проверить, все ли важные условия учтены в формулировке. Для этого используют рамки-чек-листы. Одна из них — SMART.
Расплывчатое «надо поднять продажи» после проверки по SMART превращается в проверяемую задачу: «к 30 сентября отдел заключает 15 новых договоров со средним чеком от 200 000 рублей». В такой формулировке нечего домысливать. В конце месяца стороны не будут спорить о выполнении задачи. SMART заодно показывает, насколько цель реалистична. Если за прошлый квартал отдел закрыл пять договоров, цель в 15 договоров требует пересмотра. Руководителю стоит изменить срок или добавить ресурсы.
SMART полезен не как формальный шаблон, а как чек-лист перед стартом. Он заставляет руководителя заранее уточнить результат, критерий оценки, ресурсы, смысл и срок, а не оставлять эти вопросы исполнителю.
Одна и та же задача требует разной степени детализации для новичка и опытного специалиста. Сотрудник без опыта в компании еще не знает внутренних правил. Он не всегда понимает, где искать данные и к кому идти с вопросом. Поэтому часть такой информации нужно включить прямо в постановку задачи.
Новичку кроме результата и срока нужен рабочий контекст:
Это не микроменеджмент: так руководитель компенсирует недостающий опыт. По мере того как человек осваивается, детализацию убирают, иначе она начинает раздражать и тормозить.
Опытному сотруднику, наоборот, оставляют пространство. Ему задают результат, рамки и срок, а способ он выбирает сам. За рабочие решения специалист отвечает самостоятельно.
Жесткий пошаговый алгоритм демотивирует опытного сотрудника. Подробные инструкции считываются как недоверие. Граница простая: чем выше квалификация исполнителя, тем больше в задаче должно быть про «что» и «зачем».
Делегирование начинается там, где руководитель перестает быть единственным исполнителем. Руководители часто допускают ту же ошибку, что при обычной постановке задачи: передают список действий вместо ответственности за результат. В первом случае исполнитель остается курьером чужих решений: думать за задачу по-прежнему приходится руководителю. Во втором — человек получает результат, ограничения и право принимать решения в заданных границах.
«Постановка задач осуществляется в рамках компетенции сотрудника, тогда как делегирование включает передачу новых полномочий и ответственности».
Николай Рысев, директор тренинговой компании RECONT.
Делегировать стоит задачи, за результат которых сотрудник может отвечать самостоятельно. Для работы ему нужны достаточные полномочия. Если все решения по задаче принимает руководитель, исполнитель остается посредником. Он постоянно возвращается за согласованием и ждет следующего указания. Поэтому вместе с задачей нужно обозначить границы самостоятельности.
Чтобы делегирование не превратилось в постоянные «а как теперь», договоренность стоит зафиксировать на старте:
Тонкая грань проходит между делегированием и микроменеджментом. Если руководитель отдал задачу, но продолжает диктовать исполнителю каждое действие, он не делегировал — он просто добавил себе посредника. После передачи задачи руководитель оценивает итог, а не каждый шаг исполнителя. Как именно отслеживать ход работы и принимать результат — отдельная управленческая задача, контроль выполнения логично вынести в самостоятельный процесс, чтобы он не подменял собой саму постановку.
Типичные ошибки постановки кочуют из компании в компанию:
По отдельности такие случаи выглядят случайностью или особенностью конкретного руководителя. На деле регулярные сбои говорят о проблеме в процессе: в команде нет общего порядка постановки задач и ответственности за ясность формулировки. Такая привычка сама не исчезнет. Пока правила не закреплены, каждый новый руководитель будет воспроизводить привычный сценарий.
«Это не про формальные поручения, а про создание прозрачной системы, где каждый понимает, что именно нужно сделать, зачем и к какому сроку».
Алексей Вагин, генеральный директор и сооснователь компании «Эквио».
Системную проблему не решить одним усилием воли. Помогает письменная фиксация:
Программа или приложение для постановки задач сотрудникам помогает закрепить договоренность и избежать споров в духе «я же говорил» — «я так не понял». Для сложной задачи текст дополняют коротким видео: в нем удобно показать интерфейс, образец результата или последовательность действий. Основные параметры задачи при этом лучше оставить в тексте.
Дальше всё решает повторение. Хорошая постановка задач — тренируемая привычка руководителя. Чем чаще он проверяет поручение через результат, смысл и срок, тем реже работу приходится переделывать. Начать стоит с малого — взять одну ближайшую задачу и прописать ее как проверяемый результат к конкретной дате, с заранее оговоренными критериями готовности.
Чаще всего причина не в дисциплине исполнителя, а в самой постановке задачи. Если в формулировке не хватает результата, смысла или срока, исполнитель достраивает недостающее в уме — делает «как понял», в удобном ему объеме и в своем темпе. 32% респондентов опроса «СКОЛКОВО» назвали главной проблемой неспособность коллег адекватно формулировать рабочие задачи.
Из трех опор: что (ожидаемый результат, а не род занятий), зачем (смысл и контекст) и к какому сроку (дедлайн и место задачи в очереди). Уберите любую опору — и исполнитель начнет додумывать. Для сложной работы этот каркас дополняют критериями готовности, приоритетом, ограничениями и границами самостоятельности.
Список действий снимает с исполнителя ответственность за результат: он выполнил пункты, а сработало или нет — будто уже не его забота. Поручение через результат («к пятнице получи от клиентов ответ, продлевают они договор или нет») задает конкретный итог, а количество шагов исполнитель определит сам. Исключение — финансовые операции, юридические документы и промышленная безопасность, где шаги прописывают подробно.
Это список признаков, по которым обе стороны заранее договорились считать задачу закрытой. Хороший набор отвечает на вопросы: по какому артефакту виден результат, какие проверки нужны, что считать достаточным качеством и кто принимает работу. Даже две строки — «готово = таблица в общем доступе, цифры сверены с 1С» — снимают большую часть будущих разногласий.
SMART работает как чек-лист перед стартом: S — конкретность, M — измеримость, A — достижимость, R — значимость, T — срок. Расплывчатое «надо поднять продажи» после проверки превращается в «к 30 сентября отдел заключает 15 новых договоров со средним чеком от 200 000 рублей». SMART заодно показывает, реалистична ли цель при текущих ресурсах и сроках.
Новичку кроме результата и срока нужен рабочий контекст: где взять исходные данные, на какой образец ориентироваться, в каком виде сдать результат и где чаще всего возникают ошибки. Опытному сотруднику оставляют пространство — задают результат, рамки и срок, а способ он выбирает сам. Чем выше квалификация исполнителя, тем больше в задаче должно быть про «что» и «зачем».
Постановка задач идет в рамках компетенции сотрудника, а делегирование включает передачу новых полномочий и ответственности. При делегировании человек получает результат, ограничения и право принимать решения в заданных границах. Чтобы делегирование не превратилось в микроменеджмент, на старте фиксируют критерии готовности, зону самостоятельных решений, ресурсы и срок сдачи.
