Роль операционного менеджмента в выживании бизнеса
Рост ВВП в России замедлился до 1–1,5% в 2025 году, а Минэкономразвития прогнозирует лишь 1,3% в 2026-м. Рынок перестал тянуть компании вверх попутным ветром. Зарабатывать стало сложнее, а тратить — дороже: ключевая ставка держится на рекордных значениях, кредиты дорожают, потребительский спрос падает.
В этих условиях операционный менеджмент превращается из рутинной функции в стратегический приоритет. Исследование Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ совместно с Ancor и hh.ru подтверждает: тренд на повышение операционной эффективности и производительности труда занял первое место среди приоритетов работодателей на 2026 год. Опрос охватил 382 руководителя и HR-директора.
Бизнес-стратег Владимир Моженков формулирует жёстче: выживут компании, которые сосредоточатся на операционной эффективности. Он рекомендует строить деятельность на основе трёх сценариев — рабочего, оптимистичного и антикризисного — с отдельными бюджетами на каждый. Антикризисный сценарий предполагает падение выручки на 30–50%.
Исследование СКОЛКОВО фиксирует ту же тенденцию: в компаниях с численностью свыше 1 000 сотрудников упор делается на трансформацию операционной модели. Руководители переходят от экстенсивного роста к внутренней оптимизации. Операционное управление — менеджмент ежедневных решений, которые превращают ресурсы компании в конкретный результат, — становится главным инструментом адаптации к турбулентной экономике.
Основные функции и задачи операционного управляющего
Цели операционного менеджмента укладываются в четыре направления.
- Скорость: сократить время от получения заказа до его выполнения.
- Стабильность качества: клиент должен получать одинаковый результат независимо от того, кто именно выполняет задачу.
- Себестоимость: снижать затраты на единицу продукта без потери качества.
- Масштабируемость: наращивать объём без пропорционального увеличения штата.
Из этих целей вытекают конкретные функции: планирование загрузки подразделений, контроль сроков выполнения задач, стандартизация повторяемых операций, координация между отделами. Операционный управляющий отвечает за то, чтобы стратегия, утвержденная советом директоров, не осталась на слайдах презентации, а превратилась в ежедневные действия.
«Почта России» в 2025 году показала один из подходов к решению этой задачи. Компания впервые установила сотрудникам индивидуальные KPI — до этого система премирования опиралась на командные результаты, и значительная часть персонала стабильно получала полугодовые бонусы без привязки к личной эффективности. Цель нововведения — рост производительности труда.
Исследование СКОЛКОВО подтверждает системную проблему: современному руководителю приходится совмещать две роли — «креативного предпринимателя», который создаёт новые источники дохода, и «эффективного менеджера», который контролирует качество рабочих процессов. Операционное управление — менеджмент второй роли — требует дисциплины, метрик и регулярного контроля. Без этого стратегия остаётся набором намерений.
Как выстроить операционные процессы: от планирования к контролю
Процессы операционного менеджмента работают на трёх уровнях. Стратегический — выбор модели: какие направления критичны, какие допустимо передать на аутсорсинг. Тактический — распределение ресурсов на квартал или месяц: бюджеты, загрузка, приоритеты. Операционный — ежедневное выполнение: кто, что, когда и по какому стандарту действует.
Главная ошибка при организации операционного менеджмента — начинать с инструментов. Компания покупает BPM-систему, CRM или таск-трекер, но не описывает текущие цепочки действий. Без карты «как есть» автоматизация усиливает хаос: она ускоряет ошибки вместо того, чтобы их устранять.
Рабочий подход — цикл PDCA: планирование → действие → проверка → корректировка. На первом этапе фиксируется стандарт. На втором — задача выполняется. На третьем — результат сверяется с метриками. На четвёртом — стандарт обновляется. Этот цикл создаёт системный контроль, при котором каждая итерация приближает результат к целевому показателю.
Проектирование операционной системы компании
Организация операционного менеджмента начинается с пяти шагов. Аудит текущего состояния: описать все ключевые цепочки действий, зафиксировать, кто их выполняет и сколько времени они занимают. Карта процессов: визуализировать маршрут от входа до выхода, найти дублирующиеся звенья и узкие места. Назначение владельцев: за каждый участок отвечает конкретный человек — без ответственного карта остаётся бумагой. Создание метрик: определить измеряемые показатели — время цикла, стоимость единицы, количество ошибок. Запуск контрольного цикла: регулярные ревизии, на которых владельцы отчитываются по показателям.
«Сбер» продемонстрировал, как работает этот подход в масштабе. Технология Process Mining принесла банку 5,2 млрд рублей финансового эффекта за 2025 год. Кумулятивный результат с 2021 года — 31,8 млрд рублей. В 2025 году банк перешел от разовых исследований к регулярному мониторингу на основе единой системы метрик: платформа автоматически выявляет отклонения и оповещает владельцев.
Ключевой урок — не сама технология, а логика перехода: от ручного анализа к автоматическому мониторингу. Малый и средний бизнес способен применить ту же логику с простыми инструментами — таблицами, дашбордами, регулярными встречами по показателям.
Управление качеством и эффективностью
Качество — не отдельная функция, а встроенный элемент каждого рабочего этапа. Разница между двумя подходами принципиальна: «контроль на выходе» ловит брак после того, как ресурсы уже потрачены, а «качество на входе» предотвращает ошибки до их появления.
На практике встроенное управление качеством достигается через стандартизацию: чек-листы, шаблоны, регламенты с конкретными критериями приемки. Каждый этап завершается проверкой по заданным параметрам — до перехода к следующему шагу.
Цифровые инструменты усиливают контроль. Process Mining позволяет автоматически выявлять отклонения от стандартного маршрута. По оценкам экспертов, внедрение таких инструментов снижает затраты на 10–25% и повышает эффективность на 15–30%. Цели операционного менеджмента в части качества фиксируются в трёх метриках: доля переделок, время полного цикла, индекс удовлетворённости внутреннего клиента.
Инструменты операционного менеджмента: автоматизация и регламенты
У бизнеса два полюса стандартизации процессов операционного менеджмента. Первый — регламенты: текстовые документы, которые описывают порядок действий, зоны ответственности и критерии результата. Второй — BPM-системы: цифровые платформы, которые автоматизируют маршруты задач, контролируют сроки и собирают аналитику. По данным CNews Analytics, 85–90% новых внедрений BPM в России приходятся на отечественные решения — рынок прошёл этап «экстренной замены» и перешёл к осознанному выбору.
Масштаб автоматизации растёт. По данным исследования «Сбер Pro», 67% российских компаний крупного и среднего бизнеса используют ИИ для автоматизации рутинных операций. Рынок BPM-систем вырос на 20% в 2024 году. Кадровый дефицит — один из главных драйверов: автоматизация позволяет масштабировать бизнес без привлечения большого числа новых сотрудников и снимает зависимость от текучести персонала.
Выбор между регламентом и автоматизацией зависит от частоты повторения. Задача выполняется реже трёх раз в неделю — регламента достаточно. Чаще — стоит задуматься об автоматизации. Ежедневно — автоматизация обязательна, иначе команда тратит время на механические действия вместо работы над результатом.
Регламент при этом не исчезает после автоматизации. Он превращается в техническое задание для настройки системы и остаётся базой для обучения новых сотрудников. Операционный менеджмент строится на связке: регламент описывает «как правильно», система обеспечивает «как быстро».
Асинхронность как способ снизить операционную нагрузку на руководителей
День типичного операционного руководителя выглядит как цепочка совещаний. Утром — планерка с командой. В обед — статус-встреча с подрядчиком. После обеда — разбор инцидента. Между встречами — десятки сообщений, каждое из которых требует немедленного ответа. На управление — постановку задач, анализ метрик, обновление регламентов — времени не остаётся.
Синхронная коммуникация — совещания, звонки, переписка в реальном времени — пожирает управленческий ресурс. Руководитель становится «узким горлышком»: без его участия не движется ни один вопрос.
Асинхронный формат решает эту проблему. Руководитель записывает видео-инструкцию один раз — команда обращается к записи по мере необходимости. Разбор ошибки фиксируется не в устном формате на летучке, а в коротком видео-сообщении с демонстрацией экрана. Новый сотрудник проходит онбординг по записям, а не ждёт, когда руководитель выделит два часа на личное объяснение.
Сервисы асинхронного видео — такие как «Глабикс» — позволяют передать контекст задачи, разобрать ошибку или объяснить стандарт без назначения встречи. Видео сохраняется, и к нему возвращается любой участник команды в удобное время.
Связь с операционным менеджментом прямая: асинхронность разгружает руководителя для управленческих задач и создаёт документированную базу знаний. Каждая записанная инструкция — фрагмент операционной системы, к которому команда обращается без участия менеджера.
