Идея посадить в один отдел сразу двух руководителей возникает чаще, чем кажется. Сильный начальник уходит, а готовой замены нет — компания решает временно оставить двух руководителей. Иногда появляется второй сильный кандидат, и компания не хочет его терять. Или у отдела есть разные функции, и каждую логично закрепить за своим человеком. Двойное руководство — не редкость: по данным исследования, 84% работников в США в той или иной степени заняты в матричной структуре, где над ними несколько руководителей. Главный вопрос — как оформить схему по закону и кому должен подчиняться сотрудник.
Можно ли по закону назначить двух руководителей одного отдела
Короткий ответ: да, но не двух равных начальников на одну должность. В штатном расписании для начальника отдела предусмотрена одна штатная единица. Поэтому суммарный объём ставок не должен превышать единицу. Работодатель выбирает один из двух вариантов.
Разделить одну ставку. Роструд допускает одновременное оформление двух начальников на неполную ставку. Ведомство поясняет: «Принять двух людей на данную должность можно только на часть ставки, например, на 0,5 ставки каждый или 0,3 ставки и 0,7 ставки».
Такой порядок регулирует статья 93 Трудового кодекса о неполном рабочем времени. Согласно ей одну должность можно разделить между двумя руководителями, но при этом общий объём их ставок не должен превышать одной единицы. Оформить каждого начальника на полную ставку нельзя.
Ввести две отдельные должности. Здесь дробить ставку не нужно. Если у отдела два самостоятельных направления, работодатель меняет штатное расписание и вводит должности с разными названиями и трудовыми функциями. В такой модели каждый руководитель возглавляет своё направление внутри отдела. Принцип единоначалия по одной должности здесь не нарушается, потому что зоны ответственности изначально не пересекаются.
Кому подчиняются сотрудники при двойном руководстве
Частая проблема двух руководителей начинается не в кадровом учёте, а в тот момент, когда работник получает противоречащие распоряжения сразу от обоих. Без разделения зон оба руководителя дают встречные указания. Подчинённому приходится выбирать, кого слушать. Так возникает двойное подчинение: сотрудник не понимает, чьё распоряжение имеет приоритет.
Масштаб явления виден по той же матричной структуре. 17% работников в США каждый день заняты в нескольких командах с разными людьми и разными руководителями. То есть множественное подчинение для значимой доли людей — повседневная реальность, а не аномалия.
Проблема в том, что эта реальность размывает ответственность. Согласно исследованию, сотрудники компаний с выраженной матричной структурой примерно вдвое чаще отмечают улучшение взаимодействия с коллегами. Лишь немногие сотрудники матричных структур полностью понимают, чего от них ожидают на работе. Среди работников нематричных организаций этот показатель составил 60%.
При нескольких руководителях зоны ответственности часто остаются неразделёнными. Тогда каждый начальник ставит свою задачу на первое место. Сотрудник оказывается между конкурирующими поручениями.
Отсюда практический ответ на вопрос «кому подчиняться». Подчиняться нужно не «обоим сразу», а каждому в его зоне. Один руководитель отвечает за своё направление и ставит задачи только по нему. Второй начальник контролирует другую зону. Если зоны нарезаны заранее и зафиксированы в должностных инструкциях, противоречащих приказов в одной точке просто не возникает. Без разделения зон кадровое оформление не спасёт. Конфликт перейдёт на сотрудника.
Если поручения пересекаются, действует такой порядок:
сотрудник сообщает руководителям о конфликте приоритетов;
руководитель с заранее закреплённым правом последнего слова принимает решение.
Когда два руководителя усиливают команду, а когда разваливают
Два руководителя не всегда означают слабость управления. В мировой практике совместное руководство нередко показывает результаты на уровне единоличного, а порой и выше. Одно из исследований охватило 87 публичных компаний США с двумя со-руководителями. Из них 60% обогнали компании с единственным CEO. Средняя доходность составила 9,5% против 6,9% по индексу.
Такие результаты не гарантируют успех каждой схемы. Главный риск возникает, когда работодатель не разделяет функции и полномочия начальников.
«Самая большая ошибка при внедрении матричной структуры — не разделить функции и полномочия этих руководителей».
В такой ситуации не помогает ни доля ставки, ни должностная инструкция с общими формулировками.
Двойное руководство даёт разные результаты:
Усиливает команду, когда начальники принимают распределение ролей и соблюдают границы полномочий.
Разваливает управление, когда функции дублируются, а руководители соперничают за то, чьё направление важнее.
Как настроить схему, чтобы она не убивала управляемость
Жизнеспособность схемы зависит от ясного распределения ответственности. Число руководителей вторично. Конфликт обычно возникает не из-за личной неприязни. Его вызывают несовместимые цели и показатели.
Это хорошо видно на ситуации, которую разбирает бизнес-консультант Наталья Гаршина из ГК «Русконсалт». В одной торговой компании два директора отвечали за разные результаты:
Директор по продажам развивал клиентский сервис.
Директор по логистике снижал издержки.
Их цели противоречили друг другу. Качественный сервис требовал дополнительных расходов, а экономия снижала уровень обслуживания. Компания пересмотрела цели руководителей. Консультант помогла им найти общую точку интересов, поэтому увольнять одного из директоров не пришлось. Новые показатели сняли противоречие между уровнем сервиса и затратами. Если бы компания разделила зоны и согласовала показатели на старте, конфликт не возник бы.
Из этого складывается рабочая схема:
Разделить зоны ответственности. Компания определяет функции каждого руководителя и границу между ними.
Закрепить полномочия. Распределение фиксируют в должностных инструкциях, а цели — в показателях работы. Показатели руководителей не должны противоречить друг другу.
Оформить кадровую модель. Компания делит одну ставку по статье 93 Трудового кодекса или вводит отдельные должности для разных направлений.
Тогда два руководителя в отделе перестают быть источником хаоса и становятся обычным управленческим решением.
Больше полезного контента в наших пабликах
Кейсы, разборы и живые обсуждения о том, как ведётся работа в организациях. Подписывайтесь
на удобный канал.
Можно ли по закону назначить двух руководителей одного отдела?
Да, но не двух равных начальников на одну должность. В штатном расписании для начальника отдела предусмотрена одна штатная единица, поэтому суммарный объём ставок не должен превышать единицу. Есть два законных варианта: разделить одну ставку между двумя руководителями (например, по 0,5 ставки каждому) или ввести две отдельные должности с разными названиями и трудовыми функциями для самостоятельных направлений отдела.
Как разделить одну ставку начальника отдела между двумя людьми?
Роструд допускает одновременное оформление двух начальников на неполную ставку. Ведомство поясняет, что принять двух людей на эту должность можно только на часть ставки, например на 0,5 ставки каждый или 0,3 и 0,7 ставки. Порядок регулирует статья 93 Трудового кодекса о неполном рабочем времени: общий объём ставок не должен превышать одной единицы, оформить каждого на полную ставку нельзя.
Кому подчиняется сотрудник при двух руководителях?
Подчиняться нужно не «обоим сразу», а каждому руководителю в его зоне. Один отвечает за своё направление и ставит задачи только по нему, второй контролирует другую зону. Если зоны нарезаны заранее и зафиксированы в должностных инструкциях, противоречащих приказов в одной точке просто не возникает. Без разделения зон даже корректное кадровое оформление не спасёт — конфликт перейдёт на сотрудника.
Что делать, если поручения двух руководителей пересекаются?
Действует такой порядок: сотрудник сообщает обоим руководителям о конфликте приоритетов, начальники согласуют решение между собой, а если договориться не удаётся — решение принимает руководитель с заранее закреплённым правом последнего слова. Эту иерархию приоритетов нужно определить ещё на старте, а не в момент конфликта.
Что такое двойное подчинение и чем оно опасно?
Двойное подчинение возникает, когда работник получает противоречащие распоряжения сразу от обоих руководителей и не понимает, чьё распоряжение имеет приоритет. Это размывает ответственность: каждый начальник ставит свою задачу на первое место, а сотрудник оказывается между конкурирующими поручениями. Сотрудники матричных структур заметно реже полностью понимают, чего от них ждут на работе, чем работники нематричных организаций.
Два руководителя — это всегда слабость управления?
Нет. В мировой практике совместное руководство нередко показывает результаты на уровне единоличного, а порой и выше. Исследование 87 публичных компаний США с двумя со-руководителями показало, что 60% из них обогнали компании с единственным CEO, а средняя доходность составила 9,5% против 6,9% по индексу. Главный риск возникает не из-за числа руководителей, а когда работодатель не разделяет их функции и полномочия.
Как настроить схему с двумя руководителями, чтобы она работала?
Нужно разделить зоны ответственности (определить функции каждого руководителя и границу между ними), закрепить полномочия в должностных инструкциях, а цели — в показателях работы, причём показатели руководителей не должны противоречить друг другу. После этого оформляется кадровая модель: одна ставка делится по статье 93 ТК РФ либо вводятся отдельные должности для разных направлений. Жизнеспособность схемы зависит от ясного распределения ответственности, а не от числа руководителей.
