ИПР руководителя: почему план начинают с оценки компетенций, какие навыки и развивающие действия в него включать, как защитить время на развитие и проверить результат.
Прокторинг в корпоративном обучении: синхронный, асинхронный и автоматический, когда он нужен на аттестации и охране труда, когда лишний и какой вид выбрать.
Оценка кадрового резерва: потенциал и результативность в матрице 9-box, методы оценки резервистов, калибровка на кадровом комитете и показатели качества резерва.
Нематериальная мотивация сотрудников: виды стимулов, анонимный опрос команды, признание, обратная связь, роль руководителя и как проверить результат.
Рейтинг сотрудников: когда открытая таблица растит продажи, чем опасны квоты на лучших и худших, зачем калибровка оценок и как запустить рейтинг без квоты.
Зоны роста сотрудника: почему их определяет руководитель, откуда их брать, как говорить о них на встречах один на один и как записать зону роста в ИПР.
Ротация кадров как канал найма: перевод или перемещение по ТК РФ, горизонтальная, временная и вертикальная ротация, владелец процесса, риски и метрики.
Кейс-метод в обучении сотрудников: виды кейсов, где взять ситуацию внутри компании, как написать кейс и вести разбор в группе, как оценить решения и эффект.
Теория Герцберга: чем гигиенические факторы отличаются от мотиваторов, почему прибавка не мотивирует, как провести тест Герцберга в команде и что менять в первую очередь.
Аудит обучения персонала: как проверить цели, потребности, программы, метрики, бюджет и роли и решить, какие курсы сохранить, переработать или исключить.
HR-процессы в компании: какие перестраивать первыми, как задать границы, назначить владельца, поставить точки контроля и выбрать метрики до автоматизации.
Баддинг в адаптации новичка: чем бадди отличается от наставника, кого выбрать на эту роль, почему программа затухает без руководителя и как ее запустить.
Профиль должности: что в него входит, чем он отличается от должностной инструкции, кто его составляет и как за шесть шагов согласовать требования до старта подбора.
Административные, экономические и социально-психологические методы управления персоналом: где каждая группа дает сбой и как сочетать их в организации.
Проблемы обучения персонала: у программ нет владельца и связи с бизнесом, учеба оторвана от работы, а оценка идет по отзывам. С чего начать проверку.
Как рассчитать eNPS и узнать причины оценок: вопросы опроса, анонимность, сколько сотрудников опросить, с чем сравнивать индекс и что делать после опроса.
Асинхронное обучение сотрудников: какие темы переносить в запись, какие навыки отрабатывать в группе, как удержать доходимость курса и что измерять.
Организация тренинга по этапам: заказчик и бизнес-цель, диагностика, выбор тренера и формата, программа, подготовка участников, закрепление навыка и оценка.
Реверсивное наставничество: чему младшие сотрудники учат руководителей, кейс Stayer, риски для обеих сторон и пять шагов пилота обратного наставничества.
Что такое корпоративная этика компании, чем она отличается от культуры и этикета, как разбирать нарушения и конфликт интересов, почему нормы держит руководитель.
Таксономия Блума для корпоративного обучения: шесть уровней, глаголы для целей курса, задания и способы проверки по уровням, кейсы Burger King, ADAMAS и «Сбера».
OKR — цели и ключевые результаты: из чего состоит методика, как сформулировать амбициозную цель и KR, цикл с чекинами и оценкой от 0 до 1, каскад целей, примеры OKR по отделам, ошибки внедрения и почему OKR не связывают с премией.
Отдел обучения персонала с нуля: когда он нужен компании, какие функции забирает первыми, кого нанять первым сотрудником, кому подчинить отдел — HR или бизнесу, с каких документов начать работу и какими показателями отчитываться перед бизнесом.
Кадровая политика организации: чем она отличается от HR-стратегии, открытая, закрытая и смешанная модели, кадровый резерв и его показатели, виды политики по степени активности, разделы положения, метрики контроля и как выбрать тип политики.
Профиль кандидата под вакансию: из чего он состоит, что зафиксировать при согласовании с нанимающим менеджером, как разделить обязательные и желательные требования, откуда брать мотивацию кандидата и стоп-факторы — с кейсами «Островка» и SuperStep.
Оценка резюме кандидата: профиль вакансии и стоп-критерии, что сверять с требованиями позиции, в каких разделах резюме приукрашивают чаще всего, где проходит порог для красных флагов, как настроить балльную оценку с весами, что отдать алгоритму при первичном отборе и как записать порядок в регламент.
Как составить стратегию найма на год: рост или замещение, потребность в персонале из прогноза выручки, растить своих или нанимать, штат или внешние исполнители, каналы и сроки закрытия вакансий по группам ролей, бюджет на подбор.
Модель обучения 70-20-10: что на самом деле означают доли 70, 20 и 10, почему пропорцию называют мифом, какие четыре заблуждения мешают внедрению и как связать задачу, наставника и курс в ИПР — с метриками сверх охвата курсами.
Тихое увольнение сотрудников: чем оно отличается от выгорания и тихого найма, по каким признакам его заметить, почему премии и санкции не работают и как руководителю вернуть вклад сверх договора — с кейсами «КОРУС Консалтинг» и «Лиги Цифровой Экономики».
Заявка на подбор персонала: обязательные поля формы, срок закрытия вакансии, зарплатная вилка, требования к кандидату и маршрут согласования — с кейсами «МТС Линк» и «ОТЭКО».
Какие игровые механики подходят под учебную задачу, чем деловая игра отличается от симуляции и тренажера, и почему избыток элементов в геймификации обучения снижает результат — по эксперименту с 355 сотрудниками и кейсам BIOCAD и «Т-Технологий».
Публичных норм конверсии по этапам воронки подбора для России нет. Из каких этапов состоит воронка, какие переходы считают компании, где теряются кандидаты и с чем сравнивать свою воронку, на кейсах «Промплана», Illan, «Модульбанка», Artox, «Юзтеха» и VOXYS.
Матрица 9 boxes: из каких данных собирать оси результативности и потенциала, какое кадровое решение закрепить за каждой из девяти ячеек и как провести калибровочную сессию. На примерах Inventive Retail Group, «Т-Банка» и опроса Gartner.
Платформа не делает наставничество цифровым, пока порядок работы не описан. Разбираем, что перенести из работы наставника в материалы, какие метрики снять до запуска и опыт «Т-Банка», hollyshop и KODE.
Вакансию держат открытой три разрыва на стороне нанимающего менеджера: заявка на подбор, профиль вакансии и время ответа. Разбираем, чем нанимающий менеджер отличается от рекрутера, и опыт Logos Group, Artox и Selectel в сокращении срока закрытия вакансии.
Модель Филлипса добавляет к оценке обучения пятый, денежный уровень. Как изолировать эффект, собрать полные затраты и получить проверяемый возврат инвестиций в обучение.
Ценности прописаны у 75% крупнейших российских компаний, в нормативных актах закреплены у 36%. Разбираем, как сформулировать ценности компании через поведенческие индикаторы и встроить их в найм, оценку и расставание.
Метод «360 градусов» применяют 54% российских компаний, но привязка к премии искажает ответы. Разбираем, как выбрать модель компетенций и круг оценщиков, обеспечить анонимность и превратить отчет в план развития — на кейсах «Этажи Девелопмент», meat_coin и «МТС Линк».
Ценности работодателя разделяют 52% сотрудников, 16% их критикуют. Разбираем, чем работающая миссия компании отличается от декларативной, зачем она при стратегии и KPI и как проверить ее действие по eNPS и решениям руководителей.
За полтора года Роскомнадзор назначил штрафов на 2,6 млн руб., а за утечки анкет и кадровых массивов суды дают сотни тысяч. Разбираем персональные данные кандидатов: состав карточки, согласие, срок хранения, ИИ в отборе и шкалу штрафов.
73% HR при отборе в кадровый резерв опираются на KPI, а ассессмент-центр используют 18–20%. Разбираем формирование кадрового резерва: численность, критерии и каналы номинации, оценку потенциала, ИПР, пересмотр и метрики назначений.
45% россиян отказывались выйти на работу после успешно пройденного собеседования, а 27% из них — потому что обещания разошлись с реальностью. Разбираем, как провести собеседование: профиль должности до первой встречи, роли рекрутера и руководителя, структура разговора, вопросы к опыту и обратная связь в срок.
Драйверами стратегического развития себя считают 21% корпоративных университетов, 69% — механизмом реализации стратегии, 10% — внутренним провайдером обучения. Разбираем, чем университет отличается от учебного центра: матрица зрелости ВШБ, бюджет 524,5 млн рублей и 0,8–1,2% ФОТ, метрики вовлеченности, кто учит внутри и кому своя школа не нужна.
Замена ключевого специалиста стоит от 50 до 200% его годового дохода, а 69% компаний держат удержание персонала в планах на 2026 год. Разбираем, как удержать ценного сотрудника: короткий список позиций, интервью на удержание, индексация и долгосрочная мотивация, контрпредложение и его предел, кадровый резерв, передача знаний и наставничество.
57% соискателей сталкивались с молчанием работодателя, а 9% компаний вместо отказа перестают выходить на связь. Разбираем, кто и когда сообщает об отказе, каким каналом, какую причину назвать по Трудовому кодексу, три шаблона писем, требование кандидата по статье 64 ТК с ответом за семь рабочих дней и как оставить кандидата в резерве.
ROI обучения измеряют 4% организаций, хотя рынок корпоративного образования оценивают в 91 млрд рублей. Разбираем, из чего складывается полная цена программы, как отделить эффект обучения от других факторов, как довести расчет до рублей и когда ROI считать не нужно.
21% россиян хотя бы раз увольнялись на испытательном сроке сами, 6% — по решению работодателя. Разбираем, что закон разрешает зафиксировать в программе, как расставить цели на 30, 60 и 90 дней, что оценивать кроме задач и какие документы нужны, чтобы решение об увольнении устояло.
74% корпоративных университетов отчитываются качеством программ, до бизнес-метрик доходит 21%. Разбираем четыре уровня Киркпатрика в формулировках правообладателя, границу между учебным контуром и чужими данными, пятый уровень Филлипса, критику второго уровня и кадровые метрики вместо расчета окупаемости.
У 56% сотрудников условия, описанные на собеседовании, не совпали с тем, что они увидели на новом месте. Разбираем, как культурный код описывали РТК-ЦОД, ГК «Благо» и «Норникель Спутник» и где он расходится с кадровыми решениями.
75% опрошенных hh.ru планируют составить план карьерного развития, но список компетенций для усиления есть лишь у 27%. Разбираем, как описать карту ролей и переходов, кто владеет карьерным планом сотрудника, как устроить горизонтальный трек и почему план становится формальностью.
После курса в работе ничего не изменилось у 48% обучавшихся, и за два года эта доля выросла на 9 пунктов. Разбираем, где проходит граница обучения на рабочем месте, какие форматы компании собирают сами, что показывают кейсы «Армады» и «Логистик-Плюс» и какими тремя показателями это измеряют.
Закон задаёт только границы: стажировка не менее 2 смен и обучение по охране труда в течение 60 дней. Срок до первой самостоятельной работы у станка измеряется месяцами и складывается из решений предприятия — кто учит, сколько выходов и по какому признаку рабочего допускают.
Управленческие компетенции: где ломается переход из эксперта в руководителя, каких навыков не хватает по замерам рынка и по самооценке, чем их измеряют, почему самооценка расходится с мнением команды и как оценка доходит до назначения.
Кафетерий льгот: сколько стоит год программы на сотрудника, единый лимит или дифференцированный, чем измеряют отдачу, сколько времени занимает администрирование и почему формат выдачи денег решает, дойдёт ли бюджет до целевой траты.
Управление руководителями: чем работа с руководителем отличается от работы с исполнителем, что спрашивают с него сверх экспертизы, из чего собирают оценку среднего звена и топ-менеджеров, о чём говорят на встрече один на один и где чаще всего возникают сбои.
Гибридный режим работы: три модели назначения офисных дней, что закрепить в трудовом договоре и приказе, по каким операционным метрикам видно работу распределенной команды и где в гибриде начинается выгорание сотрудников.
Электронное обучение в компании: чем оно отличается от дистанционного по закону, как выбирают между синхронным и асинхронным форматом, сколько стоят платформы на российском рынке, с какой программы начинают внедрение и чем измеряют отдачу.
Управление эффективностью: пять узлов системы — цели, оценка, вознаграждение, развитие и организация работы, как результат оценки доходит до решения о деньгах и обучении, где связи обрываются и с чего начать запуск.
Обучение взрослых: чем оно отличается от школьного, шесть принципов андрагогики Ноулза, как собрать программу от задачи заказчика до проверки в работе, где обучение ломается и куда движется рынок.
Причины увольнения сотрудников: что скрывает формулировка «по собственному», ранние признаки ухода, почему увольняются в первые месяцы, как провести выходное интервью и какие практики удержания дают измеримый результат.
Кейс-интервью: чем оно отличается от беседы о прошлом опыте, какие компетенции показывает, какие бывают форматы, как задать критерии оценки и каких ошибок избегать.
Коучинг руководителей: чем он отличается от обучения и наставничества, какие задачи решает, какие бывают виды, как выбрать коуча и когда формат не поможет.
Сторителлинг в обучении: как мозг взрослого обрабатывает историю, где прием работает и где мешает, из чего собрана учебная история и как выбрать ее под задачу.
Exit-интервью показывает настоящую причину ухода, которой нет в заявлении: кто и когда проводит беседу, какие вопросы задавать, как получить честные ответы и превратить их в изменения.
KPI обучения, понятные бизнесу: метрики реакции, усвоения и поведения, модель Киркпатрика и ROI. Как отделить показатели процесса от результата и собрать рабочий дашборд.
61% кандидатов пропускают вакансии без зарплаты. Зачем раскрывать зарплатную вилку, из чего она состоит, от чего зависит её ширина и как выбрать сумму внутри вилки.
Только 27% компаний понимают под кадровым резервом систему, а не список фамилий. Пять этапов управления талантами, чем HiPo отличается от сильного исполнителя, зачем нужны кадровые комитеты и как перевести список в работающий процесс.
Гибкий график поднимает выработку и удерживает людей — но только при измеримых целях, границах рабочего времени и оформлении по статье 102 ТК. Когда режим работает, а когда ломает управляемость и ведёт к выгоранию.
Массовый курс не работает на взрослых: у сотрудников разные роли, уровень и цели. Что значит персонализировать обучение — по роли, уровню и темпу — и почему начинать нужно с диагностики, а не с ИИ-платформы.
Психологическая поддержка сотрудников начинается не с найма психолога: шесть из десяти россиян сталкивались с выгоранием, в половине случаев — до увольнения. Почему не работают платные сервисы, с чего начать и что измерять.
Зарплатные ожидания кандидата: как посчитать разрыв с предложением по своей вакансии (роль, регион, грейд), почему запросы растут вслед за рынком и чем закрывать разрыв вместо требования «подвиньтесь» — прозрачная вилка и диалог о ценности роли.
Измерение PR: какие метрики существуют, почему их считают редко и где цифра перестаёт работать — метрики объёма, медиаиндексы, узнаваемость бренда и спорный AVE на кейсах Hybrid, «Папа Может» и «Кода Безопасности».
Welcome book: что положить в книгу новичка и как собрать ее за неделю — пять обязательных блоков, форматы и поддержка в актуальности, кейс Cozy Home и данные hh.ru об адаптации.
Измерение PR: какие метрики существуют, почему их считают редко и где цифра перестаёт работать — метрики объёма, медиаиндексы, узнаваемость бренда и спорный AVE на кейсах Hybrid, «Папа Может» и «Кода Безопасности».
Welcome book: что положить в книгу новичка и как собрать ее за неделю — пять обязательных блоков, форматы и поддержка в актуальности, кейс Cozy Home и данные hh.ru об адаптации.
Анализ потребности в обучении, или TNA, находит разрыв между целями бизнеса и навыками сотрудников: три уровня анализа, методы сбора данных и путь от разрыва к карте навыков и приоритетам обучения.
Информирование сотрудников: как выбрать каналы под тип сообщения, достучаться до безофисных и производственных и измерить доходимость — с кейсами СИБУРа и «КОРУС Консалтинг».
Опыт сотрудника (employee experience): что формирует его на каждом этапе жизненного цикла — от привлечения до ухода, как измерять через eNPS и что меняет на практике — кейсы «Дикси», «Чижика» и «Петровича».
Нейробиология обучения объясняет, как мозг закрепляет знания и почему без повторения теряет до 90% выученного за неделю. Разбираем рабочую память, когнитивную нагрузку, кривую забывания и интервальное повторение — и как переложить их в дизайн корпоративных программ.
Адаптация руководителя за первые 90 дней на новой должности: три слоя вхождения, план 30–60-90, роль вышестоящего руководителя-заказчика и типовые ошибки, из-за которых буксует сильный управленец.
Система грейдов выстраивает оклады по ценности должности для компании, а не по выслуге. Разбираем, чем грейды отличаются от тарифной сетки, три метода грейдирования и как внедрить систему без типичных ошибок.
Кодекс компании работает, только когда встроен в поведение сотрудников. Разбираем структуру документа, типичные ошибки и как измерить, что он живой.
Аттестация персонала: 78% компаний ждут от неё роста и ротации, а не увольнений. Что требует ТК РФ, как составить положение и комиссию, этапы и методы оценки, цифровая аттестация. Кейсы Burger King и SKL.
В России четырёхдневную рабочую неделю вводят ради экономии и урезают зарплату, а за рубежом — ради баланса и без потери в оплате. Разбираем, кому подходит формат.
Мобильное обучение окупается там, где у сотрудника нет рабочего компьютера: продавцы, монтажники, торгпреды. Кейсы «Эконики», «Четры» и Efes Rus — текучесть, охват и регулярность.
Рынок ставит ассессмент-центр на первое место по точности, а мета-анализы дают валидность 0,33 — умеренную связь, а не гарантию. Из чего складывается цена метода и когда он окупается.
Повышение квалификации сотрудников: чем отличается от переподготовки, какие методы бывают и когда обучение обязательно по закону. Почему растить своих дешевле найма: 61% компаний увеличивают расходы на обучение, «Эконика» снизила стоимость обучения на 40%, «ЧЕТРА» экономит 6 млн рублей в год.
Тестирование сотрудников чаще проверяет память, а не эффект обучения: все четыре уровня Киркпатрика проходят лишь 12% компаний. Виды тестов, критерии валидности, автоматизация в LMS и регулярная аттестация. Кейсы «Норникеля», MW-Light и «ЭкоНивы».
Смешанное обучение стало нормой: его используют 70% российских компаний. Пять моделей blended learning, принципы и выгоды, внедрение через LMS и наставников, метрики качества. Кейсы ADAMAS и Burger King.
Почему структурированное собеседование прогнозирует успех кандидата точнее личной симпатии: валидность 0,42 против 0,19, единый сценарий, поведенческие вопросы по методу STAR и шкала оценки. Кейсы «Контура», «Точки» и «Додо Пиццы».
40% сотрудников задумывались об увольнении в первые месяцы работы. Что новичок считывает в первый день, сколько стоит сорванный старт и как собрать сценарий дня, который удерживает: кейсы ОТП Банка и Danfoss.
Воркшоп: чем формат отличается от совещания и тренинга, роль фасилитатора, подготовка сессии, типы воркшопов и работа после встречи, чтобы решения дошли до внедрения. Кейсы Aviasales и Leroy Merlin.
Что компании включают в соцпакет, чем стандартный формат отличается от гибкого и как кафетерий льгот учитывает запросы сотрудников без роста бюджета — кейсы «Лемана ПРО» и «Аквариуса».
Профиль компетенций — эталон роли для найма и оценки: чем он отличается от модели и матрицы, из чего состоит и как составить его от задач должности за несколько сессий.
Педагогический дизайн (instructional design) — инженерия корпоративного обучения: модели ADDIE и SAM, андрагогика Ноулза, цели по Блуму и оценка по Киркпатрику, чтобы курс доходил до результата.
Матрица компетенций переводит навыки в решения об обучении и грейдах: как построить её по шагам, настроить шкалу оценки и связать пробелы с планом развития персонала.
Job offer в России не имеет юридической силы, а 55% кандидатов хотя бы раз отказывались от оффера. Разбираем, из чего состоит оффер, который принимают, и как снизить отказы.
Рекрутмент персонала перестаёт быть хаосом, когда наём разложен на воронку. Разбираем этапы найма, метрики — срок, конверсии, стоимость — и кейсы ОТЭКО и Точки, где оцифровка ускорила подбор.
42% россиян не откликаются на вакансии с зарплатой «по договоренности». Разбираем, какие элементы текста вакансии влияют на отклик и как составить описание, которое не отпугнёт сильных кандидатов.
Искусственный интеллект ускоряет подбор персонала, но 57% соискателей против автоматического скрининга резюме. Разбираем на российских цифрах и кейсах, что в найме доверить нейросети, а что оставить за человеком.
«Ренессанс Страхование» через школу внутренних тренеров SkillUp довела долю обучения силами выпускников до 64% в электронных курсах. Разбираем, зачем компании растят преподавателей внутри, как их отбирают, готовят по модели ADDIE, удерживают и чем измеряют эффективность.
Развитие компетенций — управляемая система из четырёх звеньев: определить навык, закрепить за ролью планом и наставником, подобрать формат и измерить отдачу. Разбираем, что развивать сегодня, как оценить уровень сотрудника, какие форматы выбрать и как считать результат обучения.
Управление компетенциями связывает оценку персонала, обучение и карьеру в один цикл: оценка показывает разрыв, обучение его закрывает, карьерный рост меняет требования. Разбираем модель, профили, цифровые платформы и кадровый резерв из своих.
Участвовать в волонтерских программах работодателя готовы 72% сотрудников, реально дошли 25%. Разбор для PR и внутрикома: почему разрыв — это коммуникационный дефицит, как собрать управляемую программу под размер компании, какие метрики отделяют честный рассказ от гринвошинга. Кейсы Росатома, ОМК (3200 волонтеров, доверие 83,4%), вклад волонтерства в ВВП — 293 млрд рублей.
Развитие руководителей как системная задача бизнеса: почему фокус сместился с найма на выращивание своих управленцев. Разбор для CEO и HR: 71% компаний называют рост эффективности руководителей приоритетом, лидерские программы есть менее чем у половины, эксперименты с ИИ выросли с 13% до 40%. Три модели развития, форматы онлайн и LMS, оценка по компетенциям и роль ИИ.
Почему сотрудники хотят учиться, но корпоративное обучение всё равно буксует, и почему бонусы и сертификаты не создают мотивацию. Разбор для HR и руководителей: спрос на учёбу есть у 77%, а доступ — у трети; охват не равен мотивации; смысл, связь с карьерой и измеримый результат важнее геймификации. Кейс розницы Benetton: обученность с 58 до 92%, eNPS с 20 до 31%.
Лучший специалист редко становится хорошим наставником: умение делать работу и умение учить — разные навыки. С 1 марта 2025 года наставничество закреплено в Трудовом кодексе и стало оплачиваемой ролью, поэтому обучать наставников приходится по-настоящему. Разбираем критерии отбора, школу наставников по этапам и кейсы «Северстали», iSpring и «СМ-Клиники»: как подготовка снижает раннюю текучесть.
Корпоративных университетов в России всё больше — с 40 в 2022 до 62 в 2025, но зрелость измеряется не числом программ. Две трети ведущих университетов вышли за рамки обучения, а драйвером стратегии стал лишь каждый пятый. Разбираем три стадии зрелости, роль ИИ, экономику бюджета (1,1% ФОТ) и метрики вклада в бизнес — от учебного центра до образовательной экосистемы отрасли.
Компании наращивают объёмы обучения, закупают платформы и запускают программы — а сотрудники бросают курсы на середине. Зрелую культуру обучения определяет не бюджет, а поведение: доходимость до конца, спрос снизу, возврат к программам. В статье — чем живая культура отличается от формальной, кейс «Газпрома» с доходимостью 100%, метрики поведения и что культуре обучения мешает.
Два руководителя в одном отделе — кому тогда подчиняются сотрудники. Как оформить схему по закону (две неполные ставки по ст. 93 ТК РФ или две отдельные должности по разъяснению Роструда), кому подчиняется работник при двойном руководстве и как разделить зоны ответственности, чтобы схема усиливала команду, а не разваливала управление.
Индексация зарплаты по ст. 134 ТК РФ — обязанность работодателя, а не добрая воля, и норма касается коммерческих компаний тоже. На какой показатель индексировать, как часто, чем грозит отказ (суд взыскивает миллионы за годы) и как оформить порядок индексации, чтобы не было претензий инспекции.
Согласно опросу hh.ru, 59% россиян считают свою продуктивность высокой, но среди руководителей это 85%, а среди рабочих — 53%. Разбираем план повышения продуктивности из пяти блоков с метриками: вовлечённость, автоматизация рутины, обучение, геймификация и формат работы — с кейсами «Сбера», «Альфа-Банка» и «Русской школы управления».
31% сотрудников жалуются, что руководитель не проявляет интереса к их работе. Разбираем, как встречи один на один (1:1) удерживают людей и не превращаются в ритуал — на практике Сбера, «СберМегаМаркета», hh.ru и «Альфа-Банка».
Каждый четвёртый сотрудник в крупном бизнесе уходит за год. Разбираем, чем отток отличается от текучести, почему «галочные» меры не работают и какие практики удержания дают результат — на кейсах «Северстали» и «Альфа-Банка».
49% компаний составляют ИПР, но у большинства документ кладётся в папку и не открывается. Разбираем, как сделать измеримый план развития сотрудника на 6 недель.
77% новых CEO в России растят внутри, но 60% компаний недовольны своим кадровым резервом. Разбираем, что отличает рабочий резерв руководителей от формального списка.
HR-бренд работодателя — способ закрывать вакансии без зарплатной гонки. 73,1% компаний усиливают EVP в 2026. Разбираем 5 кейсов X5, Сбера, Билайна, ЕвроХима и МТТЕХ и один антикейс.
Онбординг — это весь путь новичка от офера до самостоятельной работы, а не встреча в первый день: 64% россиян хотя бы раз уходили с новой работы в первые полгода. Разбираем этапы онбординга — пребординг, первый день, первая неделя, первый месяц и финальный замер, роли HR, наставника и бадди — на кейсах OZON, «Черноголовки» и Deltaplan.
В этом выпуске пока нет статей.
