Модель Филлипса: как довести отдачу обучения до проверяемой цифры

По опросу get experts, 59% работников не заметили роста своего дохода после прохождения обучения, прибавку подтвердили 21%. Компания смотрит на то же обучение со своей стороны и упирается в похожий тупик: бюджет израсходован, отчет сдан, а бизнес-результата в нем нет. Обе стороны спрашивают об одном: что программа дала в деньгах. На этот вопрос отвечает пятый уровень модели Филлипса. Результат программы переводят в денежную величину и сопоставляют с полными затратами, а на выходе получают цифру, которую финансовая служба способна перепроверить. Путь до такой цифры проходит через несколько расчетных развилок, и каждая влияет на итог сильнее, чем сама формула.

Почему от обучения ждут сумму в рублях

Обучение в российских компаниях перестало быть разовым мероприятием и стало постоянной статьей бюджета. По опросу Русской Школы Управления, 69% компаний планируют обучать сотрудников в 2026 году. Постоянная статья бюджета подчиняется общим правилам: ее защищают, сравнивают с альтернативами и просят объяснить, что она приносит.

Спрос с обучения устроен иначе, чем спрос с рекламы или с закупки оборудования. Деньги потрачены на людей, результат виден месяцы спустя, и рядом с обучением все это время действует десяток других причин. Сам факт прохождения курса не доказывает ничего ни сотруднику, ни работодателю: сертификат подтверждает посещение, а не изменение в работе.

Модель Филлипса выросла из четырехуровневой схемы Киркпатрика:

1. Реакция участников.
2. Усвоение материала.
3. Поведение на рабочем месте.
4. Влияние на показатели подразделения.

Джек Филлипс надстроил над ними пятый, денежный уровень. На нем выгоду программы сравнивают с ее полной стоимостью, а разницу делят на затраты и получают возврат инвестиций. В англоязычной литературе его называют ROI. Четыре нижних уровня отвечают на вопрос, что изменилось в людях и в рабочих процессах.

Денежного ответа ждет не только компания. Кадровый рынок смотрит на строчку об обучении в резюме сдержанно.

«Никто не будет повышать в должности только за то, что кто-то что-то изучил. Как заградительный критерий это работает, но не более того».

Анастасия Овчаренко, партнер Kontakt InterSearch Russia

Та же логика действует этажом выше. Отдел обучения приносит в бюджетный комитет охват, отзывы и план на следующий год — разговор за столом идет о деньгах. Сумму в рублях, в отличие от ощущения результата, можно проверить.

До какой ступени доходит оценка обучения в российских компаниях

Прежде чем дойти до денежной оценки, компании проходят более простые ступени и обычно на них останавливаются. Исследование Академии бизнеса Б1 показало, что 71% российских компаний измеряют эффективность обучения обратной связью сотрудников и руководителей, 42% ориентируются на выполнение плана обучения, 38% измеряют уровень вовлеченности, 34% проводят анализ бизнес-показателей. В том же опросе 16% респондентов назвали слабую систему оценки одной из частых трудностей.

То же движение с другой стороны видно по исследованию рынка корпоративного обучения сообщества Digital Learning и «Эквио»: в 2024 году 44% компаний оценивали KPI, а 27% смотрели на показатели эффективности для решения бизнес-задач. До этого картина была проще: 72% опрошенных использовали анкеты обратной связи и тестирование, а до модели Киркпатрика доходили 4%. Доля компаний без какой-либо оценки эффективности обучения снизилась с 14% до 3%.

Оба исследования упираются в один потолок. Анализ бизнес-показателей и есть четвертый уровень модели, и до него доходит треть компаний. Денежная оценка находится еще ступенью выше и в перечне ответов не появляется вовсе. Спор сместился с вопроса «оценивать ли» на вопрос «как считать», и дальше начинается арифметика.

Что в этом расчете считается выгодой обучения

Расчет пятого уровня начинается с ответа на вопрос, что в конкретной программе считается выгодой. Формула появляется позже, и она проще, чем ответ на этот вопрос. Выгода бывает двух видов, и цена доказательства у них разная.

• Заработанные деньги: прирост выручки, средний чек, доля повторных сделок, производительность труда.
• Предотвращенные затраты: сокращенный брак, снятые переработки, несостоявшийся наем, отказ от внешнего подрядчика, снижение числа рекламаций.

Прирост выручки доказывают дважды: сделку закрыл именно обученный сотрудник и именно после программы. С предотвращенными затратами хватает документов: счет подрядчика, стоимость закрытой вакансии, акт о браке, табель переработок. До проверяемой цифры сэкономленное доходит заметно чаще заработанного — отдел обучения получает результат, когда начинает с экономии.

Так, «Ренессанс Страхование» с 2019 года готовит собственных сертифицированных тренеров и разработчиков электронных курсов в проекте SkillUp. Через него прошли 53 человека, 19 тренеров и 34 разработчика. Они ведут более 30% внутреннего очного обучения и 64% электронного. По данным самой компании, проект позволил сэкономить 37 миллионов рублей за все время работы.

Компания назвала сумму экономии — затраты на подготовку внутренних тренеров она не раскрыла. Возврат инвестиций из такой цифры не получить: для дроби нужны оба числа. Названная сумма остается аргументом в пользу проекта и до пятого уровня не дотягивает.

22 октября 16:00 МСК Онлайн Бесплатно Онлайн-конференция: От «да» до первого шага Практика тех, кто каждый день доводит до результата дилеров, клиентов и сотрудников. Зарегистрироваться

Как перевести результат обучения в деньги и когда этого делать не стоит

Названную выгоду переводят в деньги в фиксированной последовательности из пяти шагов, описанной в руководстве ROI Institute. Сложнее всего дается шаг, на котором у выбранной единицы определяют стоимость. Здесь же и развилка: до остальных шагов доходит не всякий показатель.

Проверяют его тестом из четырех вопросов, и все они относятся к стоимости единицы:

• есть ли у показателя общепринятая стоимость единицы;
• если нет, существует ли другой способ ее получить;
• не обойдется ли такой расчет дороже самой процедуры оценки;
• сможет ли глава отдела обучения за две минуты убедить руководство, что величина правдоподобна.

Последний вопрос отсекает больше кандидатов, чем первые три. Величина с получасовым объяснением не убеждает даже при безупречной арифметике. Показатель, не прошедший тест, попадает в отчет без денежной оценки.

Выдержавший проверку показатель ведут по всем пяти шагам:

1. Выбрать единицу. Одна рекламация, один день простоя, одна закрытая вакансия, один процент брака.
2. Определить стоимость единицы. Учетная цена из финансовой службы, а если такой цены нет — отраслевой ориентир.
3. Измерить изменение. Сколько единиц прибавилось или убыло за период наблюдения.
4. Привести к году. Изменение пересчитывают на год, чтобы сравнение со стоимостью программы шло в одном масштабе.
5. Умножить. Полученное число и стоимость единицы дают денежную выгоду программы.

В учебном примере того же руководства расчет проходит целиком. Единицей там считают один открытый счет по карте, а его стоимость берут из прибыли: 1000 долларов в год. После вычета остальных факторов на программу осталось 5 новых счетов в месяц. За год набирается 60 — в деньгах это 60 000 долларов выгоды. Эти 60 000 служат числителем дроби, с которым дальше сопоставляют затраты.

Отдельная ловушка ждет там, где выгодой называют освободившееся время. Час, снятый с сотрудника, становится деньгами тогда, когда превращается в измеримый результат: дополнительный звонок, закрытую заявку, отмененную переработку. Без такого продолжения сэкономленные часы числятся только в учете и деньгами не становятся.

Выгоды, которые сознательно оставляют вне расчета

Часть эффекта программы в деньги не переводят вовсе, и договариваются об этом заранее. В методике Филлипса нематериальную выгоду определяет решение команды: показатель попадает в этот перечень тогда, когда его решили не переводить в рубли. Формулировка «не смогли посчитать» означает пробел в работе — намеренное исключение остается управленческим выбором.

В перечень обычно попадают четыре вида эффектов:

• Мотивация и вовлеченность: измеряются опросом, а их динамика связана с десятком причин помимо обучения.
• Удержание сотрудников: считают в рублях, но вклад конкретной программы в выбор человека остаться выделить почти нечем.
• Готовность учиться дальше: записи на следующие курсы и заявки на развитие, полезные для планирования и бессмысленные в деньгах.
• Репутация работодателя: отзывы, рекомендации, упоминания программы на рынке труда.

Признание, что доля эффекта осталась вне формулы, обходится доверию дешевле, чем попытка оценить мотивацию в рублях. Слабое звено смотрят первым — найденная натяжка ставит под сомнение остальные строки отчёта. Перечень нематериальных выгод приводят в том же документе и на том же уровне, что и денежную оценку.

Мотивацию руководители называют первым эффектом, а переводу в деньги она поддается хуже остальных.

«Самое главное – сотрудники видят, что в них инвестируют и их ценят. Это напрямую повышает мотивацию».

Эльвира Фарвазова, HR-директор «Точка банка»

Оставшаяся в деньгах выгода пока не относится к обучению целиком. Прежде чем делить ее на затраты, из нее вычитают чужой вклад.

Как отделить вклад обучения от остальных факторов

После программы показатель вырос — какая доля роста связана с обучением, без отдельного расчета неизвестно. Рядом действуют другие факторы: сезонный спрос, новая система мотивации, смена руководителя, рекламная кампания, обновление ассортимента. Цель изоляции вклада одна: понять, что осталось бы от прироста без обучения.

Связь между программой и показателем подтверждают четырьмя способами. Выбор зависит от доступных данных, а удобство расчета вторично. У каждого способа своя цена.

Контрольная группа: когда сравнение вообще возможно

Строгий способ устроен так: две сопоставимые группы сотрудников работают одинаковый период, а обучение получает только одна. Фактическую разницу записывают на программу. Условия жесткие: группы совпадают по составу, стажу, нагрузке, территории и срокам замера, а посторонние вмешательства затрагивают обе в равной мере. На практике такие пары складываются в производстве и рознице, а в отделе продаж из восьми человек почти никогда. Есть и организационная издержка: половину людей приходится оставить без обучения на весь срок замера, и руководителю подразделения такой выбор объяснить трудно.

Трендовая линия: что показывает динамика до обучения

Если показатель менялся по ясной траектории до программы, линию продлевают вперед и вычитают расчетное значение из фактического результата. Способ работает при двух условиях: устойчивая динамика за достаточный период и никаких других вмешательств в те же месяцы. В разобранном примере методики средняя производительность отгрузок за полгода до программы держалась на 87,3%, а за такой же срок после нее дошла до 94,4%. Продленная линия давала 92,3% и без всякого обучения. Сравнение «до и после» отнесло бы на программу 7,1 процентного пункта, поправка на тренд оставляет ей 2,1.

Математическое моделирование влияния обучения

Когда траектория ломается или на показатель влияет сразу несколько измеримых факторов, строят статистическую модель и оценивают вклад каждого из них отдельно. Финансовая служба доверяет такой модели охотнее трех остальных способов: результат получен методами, которые она признает. Для нее нужны данные за прошлые периоды и аналитик с подходящей квалификацией. В отделе обучения таких специалистов обычно нет, поэтому расчет заказывают внутри компании или на стороне.

Экспертная оценка с поправкой на уверенность

Экспертная оценка не требует контрольной группы и массива данных, поэтому в исполнении она самая доступная из четырех способов. Участники и их руководители распределяют улучшение между факторами так, чтобы доли в сумме дали весь прирост: столько-то на обучение, столько-то на новую систему мотивации, столько-то на сезон. Затем каждую из них умножают на уровень уверенности эксперта — вклад обучения уменьшается второй раз. Процедура сознательно занижает результат, и в этом ее сила: заниженную цифру трудно оспорить.

В Великобритании энергетическая компания BP в 2023 году оценила программу лидерских разговоров о безопасности на выборке из 82 руководителей. Исходная самооценка прироста производительности труда составляла 39%. Сначала из выборки убрали участников без значимого изменения поведения. Затем оставили только ту долю работы, где применяется навык. От исходных 39% осталось 2%. Эти 2% и перевели в деньги: 376 долларов выгоды на участника. На каждый вложенный доллар программа вернула 3,75 доллара валовой выгоды — чистая отдача сверх затрат составила 275%.

Что входит в затраты, если считать их полностью

Числитель дроби компании считают тщательнее знаменателя, и завышают возврат чаще всего именно на затратах. Состав полных затрат методика определяет жестко: шесть статей и гонорар тренера входит только в одну из них.

• Анализ потребности: интервью с руководителями, измерение разрыва в навыках, подготовка задания подрядчику.
• Разработка программы: сценарий, съемка, верстка курса, лицензии на платформу, работа методиста.
• Проведение: гонорар тренера, площадка, оборудование, командировки, администрирование групп.
• Часы участников: рабочее время, которое ушло на программу вместо основных задач, по стоимости часа сотрудника.
• Оценка: стоимость самой процедуры расчета, включая опросы, интервью и работу аналитика.
• Накладные и административные расходы: содержание отдела обучения, поддержка платформы, отчетность.

Три статьи затрат распределяют, иначе весь их объем приходится на первый поток. Анализ потребности и разработку распределяют на весь срок жизни программы: у курса, рассчитанного на три потока, на каждый из них приходится равная доля. Накладные статьи разносят по числу человеко-дней обучения. Без такого распределения первый поток получает завышенный знаменатель, а следующие — заниженный. Стоимость обучения в таком отчете меняется. Сравнивать по ней программы между собой невозможно.

Часы участников забывают чаще прочих статей: за них никто не выставляет счет. Рабочее время команды, снятое с задач на два дня занятий, обходится компании в реальные деньги — в знаменателе оно стоит наравне с гонораром тренера. Тот же принцип касается времени руководителей, которых привлекают к постановке целей и к разбору результатов.

Сама процедура расчета тоже стоит денег и идет в тот же знаменатель. Отсюда правило соразмерности: полный расчет пятого уровня окупается на дорогих и повторяющихся программах, а разовый однодневный семинар оценивают на более низком уровне.

Собранный знаменатель нужен и за пределами дроби возврата: из полных затрат выводят стоимость одного освоенного навыка и цену часа обучения, по которым программы сопоставляют.

Расчет по одному гонорару тренера дает красивую величину и разваливается на первом уточняющем вопросе. При полных затратах итоговый процент меньше, зато полученную цифру принимают без спора о составе знаменателя.

Как прочитать получившуюся цифру возврата

У одного расчета две разные величины, и подмена одной другой превращает честный результат в приписку. В проценте возврата видят чистую отдачу сверх вложенного: из выгод вычитают затраты, а полученную разницу делят на них. Коэффициент выгод к затратам отвечает на другой вопрос: сколько рублей выгоды приходится на рубль вложений, без вычитания. Одну и ту же программу описывают обе величины сразу, поэтому в отчете прямо называют, какая из них приведена.

Дисциплину расчета методика описывает двенадцатью принципами, и почти все они занижают итоговую цифру. Вот три из них:

• для краткосрочных решений берут выгоды только первого года;
• при сомнении выбирают консервативный вариант расчета;
• если данных о приросте у части участников нет, его считают нулевым.

Отдел обучения выигрывает от такой дисциплины больше остальных: заниженная цифра выдерживает проверку, завышенная рушится вместе с его репутацией.

Компания получает от расчета больше, чем итоговый процент. Внутри выборки видно, где курс сработал, а где не дал результата. Британский разбор для Training Industry сравнил две группы участников одной программы: тех, кого руководитель поддерживал после обучения, и остальных.

«Мы обнаружили, что у участников, которых руководитель активно поддерживал после обучения, возврат инвестиций оказался в семь раз выше».

Пол Леоне, основатель MeasureUp Consulting (перевод)

Сравнение шло на одной выборке, поэтому дальше британского примера такой вывод автоматически не переносится. Внутри кейса он переводит вопрос с курса на руководителя: программа у обеих групп была одна, различалось то, что происходило с людьми после нее. Пятый уровень перестает быть оценкой одного курса и становится оценкой всего процесса от заявки на обучение до применения навыка на рабочем месте.

Где расчет отдачи обучения превращается в подгонку

Тем же расчетом, которым доказывают отдачу, ее подгоняют под ожидания, не выдумывая ни одной цифры. Достаточно пропустить шаг или растянуть период — и на выходе получится тот результат, который заказывали. Отличить такую арифметику от честной помогают три признака:

• Изоляцию пропустили. Весь прирост записан на программу, а сезон, новая система мотивации и смена руководителя в расчете не учтены.
• Затраты сведены до гонорара тренера. Часы участников, разработка и стоимость самой оценки в знаменатель не вошли.
• Горизонт выгод растянут. Эффект посчитан на три года вперед, хотя решение принимают о программе следующего квартала.

Полный расчёт по всем шагам доступен не каждому отделу обучения. Выход есть: достаточно одной программы, одного показателя и одного периода. Изоляцию в таком расчёте закрывают экспертной оценкой с поправкой на уверенность, знаменатель собирают целиком — и бюджетный комитет получает проверяемую цифру. Остальной эффект уходит в перечень нематериальных выгод отдельной страницей.

Сотрудник, не заметивший роста дохода по итогам обучения, и финансовый директор, не видящий отдачи от бюджета, спрашивают об одном и том же. Одна доведенная до конца цифра закрывает вопрос обоим лучше, чем отчет, в котором в деньги переведено всё.