В 2026 году бюджет на обучение и развитие персонала заложили 59% организаций против 66% в прошлогоднем опросе, по данным SuperJob. При этом каждый второй работодатель в том же исследовании ответил, что скорее будет обучать и переучивать собственных сотрудников, а найм готовых специалистов со стороны в приоритете у 3 из 10 компаний.
Если кадры растят внутри, у этой работы должен быть владелец. Эту роль берет на себя отдел обучения. Начинается он с организационных решений: когда создавать отдел, с какого найма начать, как встроить его в оргструктуру и чем подтверждать пользу для бизнеса. Эти решения руководство компании принимает до того, как закупит курсы.
Когда компании нужен отдел обучения персонала
Потребность в отдельной службе заметна задолго до того, как компания решит ее создать: люди хотят учиться, а возможности для этого нет. По данным опроса hh.ru, 77% сотрудников хотели бы повысить квалификацию за счет внутреннего или внешнего обучения в рамках корпоративной программы, но такая возможность есть только у 29% опрошенных.
Разрыв между этим желанием и доступными курсами сам не закрывается, потому что людей учат руководители подразделений. Каждый из них ориентируется на задачи своей команды. За развитие персонала в масштабе всей организации в такой схеме не отвечает никто, и запрос сотрудников остается без адресата.
Признаки того, что учебный процесс в компании уже идет, но без владельца:
- Курсы заказывает каждая команда сама. Подрядчика и тему выбирают без согласования, сводной картины расходов в компании нет.
- Учебные материалы лежат в разных местах. Инструкции, записи тренингов и презентации хранятся у тех, кто их сделал. Новый сотрудник не знает, где их искать.
- Адаптацию каждый руководитель строит по-своему. В одной команде новичок получает план на первый месяц, в соседней — только доступы к рабочим системам.
Когда такие признаки налицо, руководству предстоит решить, сколько людей выделить на эту работу. В России нет общепринятой нормы численности специалистов по обучению в зависимости от масштаба компании. Ориентир дают практики отрасли. Одна из практик привязывает появление такой ставки к размеру коллектива.
«Если в команде больше 30 человек, полезно иметь как минимум одного специалиста по обучению и развитию»
Юлия Парк, управляющий партнер «Ноу Нейм»
Для запуска службы такого ориентира достаточно: сначала обучение держится на одном человеке. С каких задач он начнет, зависит от того, что в компании уже налажено, а чего нет.
Какие функции отдел обучения забирает на себя первыми
Работа отдела обучения идет по методическому циклу: понять, чему учить, собрать программу, запустить ее и проверить результат. Пока такой службы нет, шаги цикла достаются разным людям или остаются без исполнителя. Руководитель подразделения заказывает тренинг, HR-служба ищет подрядчика. Результат с задачей потом не сверяет никто. Ничьими в таком раскладе остаются разбор того, чему учить, и эта сверка. Их отдел обучения и забирает в первую очередь.
Анализ потребностей в обучении
Разбор начинается с целей подразделений. Специалист выясняет у руководителей, какого результата команда не достигает и каких знаний или навыков для этого не хватает. В таком разговоре выяснится, что часть проблем лежит за пределами компетенций сотрудников: людей мало, процесс не описан, инструмент устарел. В этих случаях специалист возвращается к заказчику и объясняет, почему обучение здесь не поможет. Если запустить курс всё равно, программа, не связанная с задачей, потратит бюджет и время сотрудников и подорвет доверие к службе.
Разработка и запуск программ обучения
Программу собирают под конкретную задачу: какую группу нужно обучить, какому навыку и за какой срок. Формат зависит от того, что предстоит освоить:
- Общение с клиентом: тренинг с отработкой.
- Освоение рабочей системы: достаточно онлайн-курса.
- Сложная профессия: нужен наставник рядом с новичком.
Для запуска нужны три вещи:
- Учебная платформа или хотя бы единое хранилище материалов.
- График занятий с учетом загрузки подразделений.
- Договоренность с руководителями о времени на учебу. Без нее люди записываются на курс и не доходят до конца.
Оценка результатов обучения
Способ проверки закладывают до запуска. Руководитель подразделения называет показатель, ожидаемый после курса, а специалист фиксирует, как и когда его измерят. Если договориться об этом после курса, собрать удастся только отзывы участников.
22 октября 16:00 МСК Онлайн Бесплатно Онлайн-конференция: От «да» до первого шага Практика тех, кто каждый день доводит до результата дилеров, клиентов и сотрудников. Зарегистрироваться
Кто приходит в отдел обучения первым
Единственный специалист нового отдела берет на себя все шаги цикла: выясняет потребности, собирает программу, проводит тренинг и проверяет результат. Управлять поначалу некем, поэтому направление он выстраивает сам.
При найме такой старт меняет требования к кандидату. Компании нужен менеджер по обучению, который умеет и разрабатывать программы, и проводить занятия. Управленческого результата в ближайшие месяцы от него ждать рано: сначала ему предстоит самому собрать и запустить первые курсы. Кандидат из крупной компании, где он руководил командой методистов и тренеров, может не справиться с такой позицией. В службе, которую строят с нуля, команды у него не будет, и всю работу придется выполнять в одиночку.
«Специалист, который только основывает обучение в компании, действительно такой многорукий и многоногий человек, который и программу соберет, и тренинг проведет. На это будет уходить часть времени, это нормально»
Тамара Бурлева, ведущий бизнес-аналитик продукта «Обучение и Развитие» Ecom Tech
Для компании такой профиль удобен тем, что один человек видит весь цикл. Он помнит, какие заявки пришли от подразделений, во что они превратились и чем закончился каждый курс. Эти сведения потом не придется собирать по сводкам нескольких сотрудников.
Отдел растет, когда один человек перестает справляться с задачами цикла. Курсов становится больше, чем он успевает разработать, или подразделения просят постоянно сопровождать людей на обучении. Тогда работу делят между несколькими специалистами: одни проектируют программы, другие проводят занятия и помогают сотрудникам их пройти.
Собирать обучение в один отдел или оставить подразделениям
Пока каждая команда готовит своих людей сама, общего учебного процесса в компании нет, есть только разрозненные практики. Кроме шагов методического цикла, служба наводит здесь порядок: собирает обучение в одну систему с единым владельцем.
Централизация не означает, что все курсы разрабатывает одна команда. Производству, рознице и офису нужны разные программы. Свою специфику подразделения понимают лучше, поэтому операциям на линии учат в цехе. За отделом обучения остаются общие правила:
- где хранятся материалы;
- как устроена адаптация;
- по каким критериям проверяют результат;
- куда стекается статистика.
Так поступила Kulikov Group, производитель десертов с собственной розничной сетью и франчайзингом. По данным компании, до этого обучение складывалось из очных лекций, бумажных материалов и собственных разработок. Все это свели в одну систему с треками для производства, розницы и офиса. У системы есть отдельный владелец: руководитель корпоративного обучения и культуры.
Адаптацию в компании построили на индивидуальном плане с контрольными точками. План доступен наставникам и руководителям. Адаптационный период сократился с трех до двух месяцев. Курс для новых сотрудников розничной сети получил оценку 4,9 из 5.
Кому подчиняется отдел обучения персонала
Отдел обучения подчиняют либо службе персонала, либо напрямую руководству: генеральному директору или главе крупного бизнес-блока. От схемы зависит, откуда отдел узнает о задачах компании и с какими процессами работы с персоналом он связан. У каждого варианта есть свой риск.
Отдел обучения в структуре HR
Внутри службы персонала обучение стоит рядом с подбором, оценкой и кадровым резервом. Сведения о сотрудниках общие. Адаптация новичков и подготовка преемников идут по одним правилам. Отдел знает о решениях по найму и повышению и строит программы под них.
Риск такой схемы — в том, как до отдела доходят задачи бизнеса. Запросы подразделений приходят через директора по персоналу, иногда в пересказе. Без прямого разговора с заказчиком обучение превращается в сервис: руководитель оформляет заявку, отдел подбирает курс. Какую задачу решает курс, никто не обсуждает.
Отдел обучения рядом с бизнесом
Отдел, подчиненный генеральному директору или главе бизнес-блока, ближе к стратегии компании. Он заранее узнает о новых направлениях, открытии филиалов или запуске продукта и успевает подготовить людей к изменениям. Согласования проходят быстрее: заказчик и руководитель отдела встречаются на одних и тех же совещаниях.
Риск в другом: обучение отрывается от остальных процессов работы с персоналом. Оценка сотрудников, кадровый резерв и карьерные треки закреплены за HR, программы — у бизнеса, поэтому данные между ними сводят вручную.
При любой схеме важнее подчинения другое: кто первым выходит на разговор о задачах — отдел или подразделения. Команду, которая приходит с готовым предложением под конкретную задачу, руководители бизнеса посвящают в свои цели. Команда, которая ждет заявок, остается исполнителем даже при прямом подчинении руководству компании.
«Поэтому в обучении и развитии важно быть партнером бизнеса, а не просто функцией, которая отвечает на запросы»
Елизавета Князева, директор по обучению и развитию Ozon
С каких документов начинает работу отдел обучения
Роль партнера держится на договоренностях с заказчиками, поэтому отдел обучения закрепляет их письменно. Без таких правил каждую программу согласуют заново, а порядок работы меняется вместе с руководителями подразделений.
Зрелую функцию обучения узнают по письменным правилам, по количеству курсов в каталоге ее не оценить. В исследовании «СберУниверситета» компании-лидеры отличаются от остальных прежде всего зрелыми процессами, а культура обучения у всех примерно на одном уровне. У компаний-лидеров чаще есть стратегия развития и регламент разработки образовательных программ. Результат они тоже проверяют иначе: через оценку «360 градусов», интервью и фокус-группы, анкетирование руководителей.
По этим же признакам собирают и стартовый пакет отдела. Он складывается из трех частей:
- Стратегия функции. Какие задачи бизнеса отдел закрывает на горизонте планирования, для каких групп сотрудников и в каком порядке.
- Регламент разработки программ. Как заказывают курс, как утверждают содержание, в какие сроки его готовят и запускают.
- Порядок оценки результата. Какими способами отдел проверяет эффект программ, от анкеты руководителя до метода «360 градусов», и кому уходит сводка.
Стартовый пакет не заменяет работу с руководителями подразделений, но упорядочивает ее. Линейный менеджер знает, что в заявке на курс нужно назвать задачу и показатель, который должен измениться. Отдел получает основание отказать, если обучение не связано с задачами бизнеса.
Чем отдел обучения отчитывается перед бизнесом
Порядок оценки из стартового пакета отдел применяет в разговоре с руководством компании. Отчетность отвечает на один вопрос: стоило ли вкладывать в программы деньги и рабочее время сотрудников. Вывод зависит от того, какие показатели отдел положил в основу.
Отзывы и план обучения как отчет
Большинство организаций пока отчитываются тем, что проще собрать. По данным исследования Академии бизнеса Б1, 71% российских компаний измеряют эффективность обучения персонала по обратной связи от сотрудников и руководителей. На выполнение плана ориентируются 42%, уровень вовлеченности оценивают 38%. Бизнес-показатели анализируют только 34% компаний.
По отзывам и выполнению плана видно, что курс прошел и понравился участникам, но изменилась ли работа после программы, из этой сводки не узнать. Разговор о бюджете в этом случае идет вокруг количества проведенных курсов.
Бизнес-показатели в отчетности отдела обучения
В сводку по программе попадает результат, который заказчик назвал до ее запуска: срок выхода новичка на норму, количество ошибок, назначения из резерва. На первом этапе достаточно одного-двух таких показателей на ключевой курс.
Так устроена отчетность «Клуба лидеров», программы управленческого резерва, которую корпоративный университет Askona Life Group развивает с 2023 года. По данным компании, участников отбирают через защиту идеи проекта перед топ-менеджментом, затем они работают над задачами бизнеса. Результат программы в компании измеряют числом назначений и экономическим эффектом проектов. За три года 10 человек получили новые управленческие должности, а в 2025 году проекты участников принесли компании подтвержденный экономический эффект более 183 млн рублей.
Что решить до первого курса
Два организационных решения руководство принимает раньше остальных, до первых курсов:
- Кто отвечает за обучение во всей компании. Без владельца заявки подразделений снова расходятся по разным подрядчикам и хранилищам.
- Какими показателями отдел отчитается перед бизнесом.
Момент запуска, профиль первого сотрудника, схема подчинения и стартовый пакет документов выстраиваются вокруг этих двух решений.
Другие статьи по теме
Часто задаваемые вопросы
Когда компании нужен отдел обучения персонала?
Признаки того, что учебный процесс идет без владельца: курсы каждая команда заказывает сама, учебные материалы лежат в разных местах, адаптацию каждый руководитель строит по-своему. Общепринятой нормы численности специалистов по обучению в России нет. Один из ориентиров отрасли — при команде больше 30 человек иметь как минимум одного специалиста по обучению и развитию.
Какие функции отдел обучения забирает на себя первыми?
Работа отдела идет по методическому циклу: понять, чему учить, собрать программу, запустить ее и проверить результат. Пока службы нет, ничьими остаются разбор того, чему учить, и сверка результата с задачей — их отдел и забирает в первую очередь. Способ проверки закладывают до запуска курса, иначе собрать удастся только отзывы участников.
Кого нанимать в отдел обучения первым?
Первым нужен менеджер по обучению, который умеет и разрабатывать программы, и проводить занятия: единственный специалист берет на себя все шаги цикла. Кандидат из крупной компании, где он руководил командой методистов и тренеров, может не справиться, потому что команды у него не будет. Отдел растет, когда один человек перестает справляться с задачами цикла.
Кому должен подчиняться отдел обучения?
Отдел подчиняют либо службе персонала, либо напрямую руководству: генеральному директору или главе крупного бизнес-блока. В структуре HR обучение связано с подбором, оценкой и кадровым резервом, но запросы подразделений доходят через директора по персоналу, иногда в пересказе. Рядом с бизнесом отдел ближе к стратегии, но отрывается от остальных процессов работы с персоналом, и данные сводят вручную.
С каких документов начинает работу отдел обучения?
Стартовый пакет отдела складывается из трех частей: стратегия функции, регламент разработки программ и порядок оценки результата. Он упорядочивает работу с руководителями подразделений: в заявке на курс нужно назвать задачу и показатель, который должен измениться. Отдел получает основание отказать, если обучение не связано с задачами бизнеса.
Какими показателями отдел обучения отчитывается перед бизнесом?
По данным Академии бизнеса Б1, 71% российских компаний измеряют эффективность обучения по обратной связи, а бизнес-показатели анализируют только 34%. В сводку по программе включают результат, который заказчик назвал до ее запуска: срок выхода новичка на норму, количество ошибок, назначения из резерва. На первом этапе достаточно одного-двух таких показателей на ключевой курс.