Организация тренинга начинается с заказчика и заканчивается в работе

Когда обсуждают корпоративный тренинг, обычно говорят о зале, тренере и раздаточных материалах. По итогам исследования «Индекс развития корпоративного обучения» средний показатель по рынку составил 68 баллов из 100. Самую низкую оценку, 64 балла, получил раздел индекса «Образовательные технологии». В нем оценивают, как компании выявляют потребности, проводят обучение и проверяют его результаты. Зал и тренер нужны для проведения занятия. Компания сама проводит диагностику, согласует цель с заказчиком обучения и проверяет навык после тренинга.

Запрос на тренинг и заказчик с бизнес-целью

Запрос на тренинг приходит в отдел обучения в разной форме:

• руководитель пишет «научите менеджеров продавать»;
• в плане развития появляется строка о переговорах;
• другой руководитель ссылается на жалобы клиентов на сервис.

В таких формулировках нет главного: какой результат хочет получить бизнес и кто подтвердит, что его достигли. От цели и заказчика зависят все дальнейшие решения, от выбора тренера до способа оценки.

Сначала определяют заказчика тренинга — чаще всего руководителя подразделения, чья команда будет учиться. С ним согласуют цель тренинга, состав участников, сроки и показатель, по которому будут судить об успехе.

Такой подход используют и корпоративные университеты. По данным исследования ВШБ НИУ ВШЭ, конкретный заказчик есть у 80% программ: их проектируют вместе с бизнесом. Команда университета изучает стратегию компании и целевую аудиторию, а затем проводит интервью с заказчиком.

Заказчик при этом не всегда приходит сам. Отдел обучения не ограничивается приемом заявок. Если его специалисты раньше руководителей замечают разрыв в компетенциях, они сами инициируют тренинг и предлагают его бизнесу.

«Мы не ждали, пока руководители сами придут и скажут: „Нам нужен ИИ“. Мы одновременно формировали и спрос, и предложение, и среду для обмена опытом».

Екатерина Барабанова, директор по развитию персонала «Ростелекома».

Инициатива отдела обучения не отменяет заказчика. На старте часто допускают одну и ту же ошибку: тренинг запускают без него. Занятия проводят, участники ставят высокие оценки. Но через месяц в подразделении никто не готов сказать, решена ли проблема. Без заказчика некому подтвердить результат обучения. Из-за этого следующий бюджет на развитие персонала приходится защищать с нуля.

Диагностика до тренинга: где на самом деле разрыв

Формулировка заказчика описывает симптом. Диагностика помогает определить, какого навыка не хватает сотрудникам и можно ли устранить проблему обучением. Часто выясняется, что запрос заказчика не соответствует реальной потребности в обучении. Навыков может не хватать другой группе сотрудников или проблема связана с другой компетенцией. Без диагностики на тренинг отправляют не ту группу.

Чтобы проверить гипотезу о нехватке навыков, используют несколько инструментов анализа потребности в обучении:

• Интервью с заказчиком: на нем уточняют цель, контекст и то, что руководитель уже пробовал.
• 360-градусная обратная связь: помогает сравнить, как один и тот же навык оценивают сами сотрудники, их руководители и внутренние клиенты.
• Карта процесса: помогает определить, на каком этапе возникают проблемы, влияющие на результат.
• Рабочие показатели: по срокам, ошибкам и конверсии видно, у какой группы проблема острее.

Так, в 2020 году «РТЛабс», разработчику портала госуслуг, нужно было нанять более 500 IT-специалистов. Команда не стала сразу закупать тренинг. Сначала она построила карту пути кандидата и провела опрос трех групп: рекрутеров, нанимающих менеджеров и соискателей. Выяснилось, что проблема связана с навыками нанимающих менеджеров. Готовые внешние программы не подошли для решения задачи, поэтому команда собрала собственный курс по модели из 10 компетенций.

Занятия шли потоками примерно по 20 человек. Основной курс длился два дня по два часа и включал практику интервью в тройках. Для топ-менеджмента сделали сокращенную однодневную версию. Курс прошли 95% нанимающих менеджеров. После прохождения собирали обратную связь участников и следили за метриками найма. С сентября до конца 2020 года компания наняла 633 новых IT-специалиста, больше, чем планировалось. Средний срок закрытия вакансии сократился на семь календарных дней.

12 ноября 15:00 МСК Онлайн Бесплатно Открытый разбор: КП отправили, а дальше тишина Для руководителей продаж: как узнать, что происходит со сделкой, пока клиент молчит, и как вернуть разговор. Зарегистрироваться

Выбор тренера: внутренний эксперт или внешний провайдер

После диагностики понятно, чему учить и кого. Остается решить, кто поведет тренинг: штатный тренер или внешний провайдер. По данным исследования «Тренинг-Бутик», примерно половину задач по обучению сотрудников компании сегодня решают своими силами.

Когда тренинг ведет внутренний тренер

Тренинги по повторяющимся темам компании проводят без подрядчиков. Внутренний тренер знает продукт, процессы и язык команды. На занятии он разбирает ситуации из работы участников. Одного знания темы для проведения тренинга недостаточно. Без методической подготовки и опыта ведения группы занятие превращается в доклад. Ряд компаний уже наладил регулярную подготовку внутренних тренеров из числа сотрудников. Они проводят обучение в разных форматах. Так, внутренние тренеры «Ренессанс Страхования» ведут и очные занятия, и онлайн-курсы.

Когда тренинг отдают внешнему провайдеру

Внешнего провайдера привлекают, когда в компании нет экспертов по узкой теме или нужна программа для решения стратегических задач бизнеса. Многие организации поручают ему только разработку и тестирование концепции курса. Затем переносят курс в корпоративный университет и масштабируют.

Компании придают критериям выбора провайдера разное значение. В исследовании Академии бизнеса Б1 респонденты выбирали сразу несколько вариантов:

• Качество контента, актуальные темы и доступные цены: каждый из трех пунктов выбрали больше 40% респондентов.
• Знания и опыт тренеров: 29%.
• Готовность к совместной работе и понимание запроса клиента: по 26%.

Понимание запроса оказалось внизу списка, хотя от него зависит, насколько курс соответствует задаче бизнеса. По цене и содержанию коммерческого предложения нельзя определить, насколько точно провайдер понял заказчика. Поэтому до подписания договора с провайдером проводят отдельную встречу. На ней просят пересказать задачу своими словами и объяснить, какой разрыв закроет курс. Следом обсуждают, как будут оценивать результат и что провайдер знает о работе участников.

Формат тренинга под навык

Формат тренинга выбирают с учетом навыка и аудитории. Если ориентироваться только на бюджет или привычку, практическую отработку навыка могут заменить лекцией на вебинаре. Бывает и другая ошибка: на очном занятии разбирают теорию, которую участники могли изучить самостоятельно. В смешанной программе теорию можно дать онлайн, а очное время оставить для практики. По данным «Русской школы управления», 71% респондентов используют смешанный формат обучения.

Формат обучения подбирают под задачу:

• Знания и правила: короткие онлайн-модули в своем темпе до или после занятия.
• Отработка ситуаций: очный тренинг с практическими упражнениями, разбором кейсов и деловой игрой.
• Командная работа: очная сессия с общим заданием для группы и обратной связью сразу.

Если участники находятся в разных местах, для них проводят онлайн-занятия в прямом эфире. Другой вариант — смешанная программа с очными занятиями для ключевых групп.

При смешанном обучении не приходится выбирать между очными и онлайн-занятиями: оба формата используют в одной программе.

«Вместо этого мы создаем смешанные учебные треки, где каждый элемент выполняет свою роль: микрокурсы — для получения оперативных знаний, офлайн-программы — для отработки ситуаций на производстве».

Данил Рассказов, управляющий директор по организационному развитию «Сибура».

Программа тренинга и учебные материалы

Под согласованные цель и формат составляют программу тренинга: определяют темы, упражнения, время на практику и материалы до и после занятия. Лидеры рынка не оставляют все решения о создании курса на усмотрение тренера. Согласно данным Индекса развития корпоративного обучения, у компаний-лидеров регламент разработки программ обучения встречается в 10 раз чаще, чем у остальных.

Программу согласуют с заказчиком до старта. Иначе расхождения с бизнес-целью могут обнаружиться уже на тренинге, когда менять программу поздно. Обычно обсуждают пять пунктов:

• Цель и результат: что участник должен уметь после тренинга и как проверят итог.
• Доля практики: сколько времени уходит на упражнения, кейсы и деловые игры.
• Рабочие примеры: ситуации, с которыми сталкиваются сами участники, вместо чужих учебных кейсов.
• Материалы: что участник получает до занятия, во время него и после.
• Задание на применение: какую рабочую задачу участник решает с новым навыком после тренинга.

Тренинг редко проводят отдельно от общей программы обучения сотрудников. Его план согласуют с соседними модулями.

Подготовка участников и логистика тренинга

Перед тренингом нужно убедиться, что участники готовы к занятию, а зал, техника и онлайн-доступ проверены.

Подготовка участников тренинга

Участников готовят заранее, чтобы на занятии осталось больше времени для практики. Руководитель обсуждает с сотрудником цель тренинга. Отдел обучения рассылает предварительные материалы: короткий модуль, кейс для разбора и вопросы для самопроверки. Если о тренинге сообщают накануне, участник приходит без подготовки и изучает их уже на занятии. На это уходит первая половина дня.

«Мы делаем программы короче и динамичнее, используем микрообучение и „перевернутый“ формат: теория дается заранее, а на занятиях мы сосредотачиваемся на практике».

Эльвира Фарвазова, HR-директор «Точка банка».

Логистика тренинга: дата, зал, техника, онлайн-доступ

Условия проведения тренинга проверяют по чек-листу. Дату выбирают еще на этапе планирования, а за несколько дней до занятия уточняют готовность по всем пунктам:

• Дата: не совпадает с пиками нагрузки подразделения, отчетными периодами и другими мероприятиями компании.
• Замена в работе: дела участника на время тренинга переданы коллегам.
• Зал: расстановка мест позволяет работать в группах, есть флипчарты и пространство для упражнений в малых командах.
• Техника: проектор и звук проверены, запись настроена, если она нужна для разбора.
• Онлайн-доступ: ссылки разосланы, участники проверили подключение к платформе, резервный канал связи подготовлен.
• Материалы и перерывы: раздаточные листы напечатаны, кофе-брейк согласован с расписанием.

Закрепление навыка после тренинга

Участник возвращается с занятия к привычным задачам, и ему предстоит применить навык в работе. Компании слабо помогают сотрудникам применять навыки после тренинга. При этом 69% описывают непрерывное обучение как доступ к образовательным ресурсам. Возможность получать навыки непосредственно на рабочем месте упоминают реже. Даже при наличии таких ресурсов обучение нередко остается отдельным мероприятием, не связанным с повседневными задачами.

Еще до тренинга с руководителем участника согласуют, в каких рабочих задачах сотрудник применит новый навык. Тогда же назначают дату проверки результата. Если эти этапы пропустить, навык после тренинга не переходит в работу. Через месяц от занятия остаются только раздаточные материалы и сертификат.

Затем участник берется за согласованные задачи. На контрольной точке руководитель разбирает с ним, что получилось и где применить новый навык пока не удалось.

Оценка результата тренинга

Оценку результата планируют одновременно с согласованием бизнес-цели и показателя успеха. Иначе не с чем будет сравнить итог тренинга. Сразу после занятия оценивают реакцию участников и проверяют, что они усвоили. Позже смотрят, как сотрудники применяют навыки в работе и как изменились показатели заказчика. Эту последовательность задают уровни модели Киркпатрика, по ним же строят оценку эффективности обучения.

Для оценки поведения в работе компании опрашивают руководителей участников. Согласно Индексу развития корпоративного обучения, компании-лидеры проводят такие опросы вдвое чаще остальных участников исследования. Лидеры также втрое чаще проводят интервью и фокус-группы, а 360-градусную обратную связь используют вчетверо чаще.

Руководителю участника задают несколько вопросов:

• что изменилось в работе сотрудника после тренинга;
• в каких задачах он применяет новый навык;
• что мешает пользоваться им чаще;
• как изменился показатель, который назвал заказчик.

Ошибка на этапе оценки — ограничиться анкетой удовлетворенности в последний день. Высокий балл говорит лишь о том, что участникам понравилось занятие, и не показывает, изменилась ли работа.

Регламент организации тренинга вместо разового мероприятия

Проблемы возникают при передаче задач между заказчиком, отделом обучения, тренером и непосредственным руководителем участника. Каждый считает свою часть работы выполненной, но за общий результат никто не отвечает. Регламент закрепляет ответственных и порядок действий на каждом этапе:

• Запрос: заказчик и отдел обучения фиксируют бизнес-цель и показатель результата.
• Диагностика: отдел обучения фиксирует подтвержденный разрыв и аудиторию.
• Тренер и формат: отдел обучения указывает выбранного внутреннего тренера или провайдера и формат, который соответствует учебной задаче.
• Программа: тренер и заказчик фиксируют согласованную программу и материалы.
• Подготовка: руководитель фиксирует цель участия каждого сотрудника в тренинге. Затем договаривается, кто из коллег возьмет на себя рабочие задачи участника на время обучения.
• Закрепление: руководитель участника фиксирует задачи, в которых сотрудник применит новый навык, и дату контрольной точки.
• Оценка: отдел обучения и заказчик сравнивают фактическое значение показателя с исходным.

Следующий тренинг организуют по тому же регламенту. Порядок действий уже описан, поэтому его не приходится выяснять у сотрудника отдела обучения, который отвечал за предыдущий.