Чистое внутреннее обучение в российских компаниях встречается редко. По данным Русской Школы Управления, 67% компаний планируют совмещать внутреннее и внешнее обучение, 20% ограничатся внутренними ресурсами, а 13% выберут только внешние программы. Учить персонал полностью своими силами готова лишь пятая часть рынка. Большинство держит провайдеров «на подхвате». При этом весь российский рынок онлайн-образования за 2025 год вырос до 154 млрд рублей. Часть этих средств уходит на внешних подрядчиков, которых можно заменить собственными ресурсами.
В статье разберём, как компании наращивают долю внутреннего обучения: чем внутренний формат отличается от внешнего, какие методы позволяют закрыть объём без привлечения стороннего бюджета, кто отвечает за процесс, как оценить эффективность и сколько на этом экономят.
Внутреннее и внешнее обучение: где проходит граница
Внутреннее обучение опирается на ресурсы компании. Учат штатные специалисты, контент собирают из рабочих проектов, кейсы берут из текущих задач, материал держится на практике конкретного бизнеса. Внешнее обучение приходит со стороны: тренинговая компания, онлайн-платформа, бизнес-школа, отраслевой курс. Граница проходит по носителю знания. Во внутреннем формате это сотрудник, который сам делал работу руками. Во внешнем — приглашённый лектор с обобщённой методикой.
Методы внутри и снаружи часто совпадают по форме, но различаются по источнику. Лекции, тренинги, вебинары, семинары, мастер-классы, дистанционные курсы могут быть как внутренними, так и внешними: их проводят и штатные эксперты, и приглашённые специалисты. Например, продуктовый тренинг для менеджеров по продажам внутренний специалист построит на реальных сделках компании, а внешний — на универсальных техниках. Учиться по второму варианту тоже полезно, но первый точнее бьёт в цели конкретного отдела.
Сила внутреннего обучения — в опоре на практику бизнеса. Внешний эксперт знает рынок в целом, но не знает, как устроены процессы в конкретной организации, какие у неё клиенты и где регулярно происходят сбои. Внутренний носитель опыта закрывает этот разрыв: он учит не теории, а тому, что пригодится на рабочем месте уже завтра. Это помогает сотруднику быстрее получить навыки, которые он сразу применяет в деле, а не абстрактную методику, которую нужно адаптировать под реальную работу.
Об этом говорят эксперты по корпоративному обучению. Хороший внешний курс компания может купить, но самый ценный материал лежит внутри неё самой.
«Если вы заинтересовались развитием внутренних экспертов, изучите опыт Google. Компания считает внутренних экспертов самыми квалифицированными инструкторами, доступными бизнесу».
При этом чистое внутреннее обучение почти не встречается в отрыве от внешнего. По данным Русской Школы Управления, 77% компаний планируют сочетать внутренние и внешние программы. Внутреннее обучение редко вытесняет внешнее полностью. Чаще задача звучит иначе: нарастить долю того, что закрывается своими силами, а внешних провайдеров оставить там, где без них действительно не обойтись.
Форматы внутреннего обучения: чем закрывают объём своими силами
Основную массу внутреннего обучения держат четыре метода, которым не нужны внешние подрядчики: подготовка собственных преподавателей, наставничество, база знаний и обучение прямо на рабочем месте. Каждый закрывает свой пласт задач. Вместе они снимают с бизнеса значительную часть расходов на провайдеров. Ниже разберём, кому какой формат подходит и что он даёт.
Штатные тренеры
Самый системный метод — подготовка внутренних тренеров и разработчиков курсов из числа действующих сотрудников. Компания берёт сильного специалиста, обучает его методике преподавания, и он начинает учить коллег на материале рабочих задач. Так появляется постоянный поток внутреннего учебного контента, который не нужно заказывать на стороне. Эксперт, прошедший путь от новичка до профессионала, понимает, где люди спотыкаются, и строит программы вокруг реальных проблем. Такой курс учит эффективнее универсальной программы со стороны, потому что бьёт точно в задачи компании.
Например, «Ренессанс Страхование» поставило такую подготовку на поток. В 2019 году компания запустила проект SkillUp — регулярное обучение сертифицированных преподавателей и разработчиков электронных курсов. Сотрудники получают вторую профессию, а департамент обучения — собственный учебный конвейер. На текущий момент у проекта SkillUp 53 выпускника — 19 тренеров и 34 разработчика электронных курсов.
Силами этих выпускников выполнено более 30% внутреннего офлайн-обучения и 64% электронных курсов. То есть две трети дистанционного контента компания производит сама, не привлекая внешних авторов. Метод требует вложений в подготовку людей на старте, но дальше окупается: один обученный специалист закрывает десятки курсов в год.
Наставничество
Наставничество переносит обучение в рабочий процесс. Опытный сотрудник ведёт новичка через первые задачи, разбирает ошибки, показывает, как принято решать типовые ситуации. Метод закрывает адаптацию и передаёт неписаные знания, которые не попадают в регламенты. Подходит там, где важен индивидуальный темп: ученик осваивает дело в своём ритме, а ведущий сразу видит, что усвоено, а что нет.
База знаний
База знаний фиксирует информацию, чтобы она не уходила вместе с человеком. Сюда складывают регламенты, разборы кейсов, видеоинструкции, статьи и ответы на частые вопросы. У сотрудника появляется возможность найти нужное без обращения к коллеге и без отдельного курса. Чем полнее ресурс, тем меньше времени эксперты тратят на повторные объяснения. Создать базу можно силами штатных специалистов: каждый описывает свой участок работы, и постепенно набирается актуальная справочная система, которую удобно держать на любой платформе.
Обучение на рабочем месте
Обучение на рабочем месте встроено в задачи и почти не требует отдельного времени. Сотрудник осваивает новое прямо в работе, под присмотром более опытного коллеги или руководителя. Метод хорошо подходит для освоения инструментов и рутинных операций, где теория без практики бесполезна. Например, менеджера новой команды быстрее ввести в дела на живых клиентах рядом с сильным коллегой, чем на отвлечённом курсе. Так удобнее и дешевле. Контролировать прогресс проще, потому что результат виден в работе сразу.
в 44% организаций есть отдельный специалист по развитию персонала;
в 19% эти обязанности совмещены с другими функциями;
в 5% работают отдельные отделы обучения;
26% компаний не видят необходимости в выделенной роли.
Отдельный отдел обучения — редкость. Чаще за развитие персонала отвечает один специалист. Нередко эта функция вообще размазана по другим ролям или отсутствует как осознанная задача. Для руководителя это означает: выстраивать систему придётся без большого штата методологов и без отдельного бюджета на инфраструктуру обучения. Это нормальная стартовая точка, а не повод откладывать.
Из этой нехватки рук вырастает спрос на внутренних экспертов и базы знаний. Когда некому проводить курсы централизованно, обучение распределяют по носителям опыта: сильные специалисты учат менее опытных, а знания фиксируют в общем доступе, чтобы не объяснять одно и то же дважды. Система держится не на численности обучающего отдела, а на том, насколько хорошо организован обмен знаниями между людьми.
Процесс при этом всё равно нужен, иначе обучение рассыпается на разовые акции. Кто-то должен отбирать будущих преподавателей, проверять качество контента, следить за актуальностью справочных материалов и понимать, какие навыки команды нужно развивать в первую очередь. Эту координирующую функцию и берёт на себя специалист по развитию персонала, даже если у него нет под рукой отдела.
Наставничество как растущий драйвер внутреннего обучения
Среди всех методов внутреннего обучения персонала этот формат растёт быстрее остальных. Раньше он держался на энтузиазме: опытный сотрудник брал новичка в довесок к своим задачам, без отдельных часов и без поощрения. Сейчас компании переводят его в управляемый процесс. По данным опроса ВШБ НИУ ВШЭ, hh.ru и Ancor, 64,6% компаний станут активно развивать в 2026 году эту практику.
За цифрой стоит институционализация формата. Авторы опроса отмечают: компании разработают систему поощрения опытных специалистов и руководителей, а тем, кто ведёт обучение, выделят оплачиваемые часы. Роль перестаёт быть волонтёрством и превращается в задачу с ресурсом и признанием. Это меняет отношение: брать новичка становится не нагрузкой, а частью работы, за которую отвечают и которую ценят. Опытные сотрудники охотнее берут учеников, когда видят, что время на это заложено в график, а результат замечают.
Вокруг этой практики компании выстраивают и более крупные форматы — целые школы, через которые проходит обучение.
«Очень много обучающих проектов запускают именно через призму создания школы наставничества. Это тоже драйвер роста ценности обучения».
Такая школа собирает разрозненную передачу опыта в систему: единые стандарты ведения новых сотрудников, подготовку самих наставников, понятные критерии результата. Формат перестаёт быть нишевым и становится одной из несущих опор внутреннего обучения.
Как измерять эффективность внутреннего обучения
Большинство компаний оценивает обучение поверхностно — на уровне впечатлений участников. По данным Академии бизнеса Б1, чтобы понять, как прошло обучение сотрудников, 71% респондентов собирают обратную связь от персонала и его руководителей. В 42% компаний оценивают выполнение плана обучения, в 38% измеряют уровень вовлечённости. Авторы прямо называют такой подход оценкой «по старинке». Он останавливается на реакции и не доходит до бизнес-результата.
Развёрнутая оценка строится по уровням и движется от реакции к результату. Чтобы определить отдачу, проходят четыре этапа:
Реакция: понравилось ли участникам, было ли полезно. Самый дешёвый замер через анкеты и отзывы — именно на нём застревает большинство;
Усвоение: что сотрудник усвоил из материала. Проверяют тестами и практическими заданиями, чтобы узнать, какие навыки реально закрепились;
Поведение: применяет ли человек новое в работе. Здесь нужно собрать наблюдения руководителя и проверить, изменились ли действия людей;
Бизнес-результат: как обучение повлияло на показатели, ради которых его затевали — скорость, качество, продажи, снижение ошибок.
Эту логику уровней описывает модель Киркпатрика, на которую опираются при оценке корпоративного обучения. Её ценность в том, что она не даёт остановиться на обратной связи, заставляет связать обучение с поведением сотрудника и метриками подразделения. Под каждый уровень подбирают свои критерии:
для реакции — анкета;
для усвоения — тест;
для поведения — отчёт руководителя;
для результата — KPI отдела до и после.
Для внутреннего обучения такая оценка особенно важна. Когда курсы готовят своими силами, легко спутать активность с результатом: эксперты подготовлены, программы запущены, обратная связь хорошая. Но без замера поведения и бизнес-показателей непонятно, меняется ли что-то в работе людей или обучение идёт ради самого обучения. Поэтому руководителю стоит заранее решить, какие показатели он хочет повысить, и измерять именно их. Не стоит ограничиваться вопросом, понравился ли курс.
Экономика: сколько стоит внутреннее обучение и на чём экономят
Внутреннее обучение дешевле внешнего за счёт штатных экспертов и контента. Эта экономия измерима. Средства, которые ушли бы провайдерам, остаются в компании. Курс разрабатывает свой методолог, проводит свой эксперт, а материал переиспользуется без новых лицензий.
При этом затраты на обучение ведут себя разнонаправленно. По данным Академии бизнеса Б1, 42% работодателей увеличили бюджеты на обучение в сравнении с 2023 годом, тогда как 39% их снизили. Авторы называют эту картину полярной: компании делятся почти пополам, динамика сильно зависит от отрасли.
Там, где бюджеты на обучение режут, внутренний формат становится естественным выходом. Он позволяет сохранить объём при меньших затратах, перенеся нагрузку с внешних подрядчиков на штатных сотрудников. Та же логика работает и при растущем бюджете. Средства вкладывают в подготовку своих специалистов, чтобы потом не платить провайдерам за каждый поток. В обоих случаях деньги работают на актив, который остаётся внутри. Обученный эксперт и накопленные материалы никуда не уходят после окончания одного курса.
Экономия ощутима. Проект SkillUp в «Ренессанс Страховании» за время существования позволил компании сэкономить 37 миллионов рублей. Значительную часть тренингов и электронных курсов компания готовит у себя и не покупает у внешних авторов. Это прямой финансовый аргумент в пользу внутреннего обучения. Вложения в подготовку своих экспертов окупаются сокращением счетов от провайдеров.
Внутреннее обучение начинается не с платформы, а с людей
Отсутствие отдела обучения — не повод откладывать. Раз такое подразделение есть лишь у малой части компаний, выстраивать систему почти всем приходится с нуля и без большого штата. Начинать стоит не с платформы и не с закупки курсов, а с людей и знаний, которые уже есть внутри.
Первый шаг — определить, какие навыки команды нужно развивать в первую очередь. Затем под эти цели найти одного-двух сильных специалистов, готовых учить коллег.
Дальше — вложиться в их подготовку как наставников и составить простой план: кого, чему и в какой последовательности обучать.
Параллельно начать фиксировать знания в общем доступе, чтобы экспертиза перестала жить только в головах.
Кейс «Ренессанс Страхования» показывает, что с этого вырастает измеримый результат. Подготовка внутренних экспертов и собственный контент закрыли большую часть обучения и сэкономили десятки миллионов. Платформа, отдельные бюджеты и сложные метрики придут потом. На старте важнее наладить передачу знаний между людьми и проверить на первых курсах, что она работает.
Внутреннее обучение опирается на ресурсы компании: учат штатные специалисты, контент собирают из рабочих проектов, кейсы берут из текущих задач. Внешнее обучение приходит со стороны — тренинговая компания, онлайн-платформа, бизнес-школа, отраслевой курс. Граница проходит по носителю знания: во внутреннем формате это сотрудник, который сам делал работу руками, во внешнем — приглашённый лектор с обобщённой методикой. Сила внутреннего обучения в опоре на практику конкретного бизнеса.
Какие методы внутреннего обучения не требуют внешних подрядчиков?
Основную массу внутреннего обучения держат четыре метода: подготовка собственных тренеров и разработчиков курсов из числа действующих сотрудников, наставничество, база знаний и обучение прямо на рабочем месте. Штатные тренеры дают постоянный поток учебного контента, наставничество закрывает адаптацию и передачу неписаных знаний, база знаний фиксирует информацию, обучение на рабочем месте встроено в задачи. Вместе они снимают с бизнеса значительную часть расходов на провайдеров.
Сколько внутренних тренеров подготовила «Ренессанс Страхование» и сколько это сэкономило?
В 2019 году компания запустила проект SkillUp — регулярное обучение сертифицированных преподавателей и разработчиков электронных курсов. На текущий момент у проекта 53 выпускника: 19 тренеров и 34 разработчика электронных курсов. Их силами выполнено более 30% внутреннего офлайн-обучения и 64% электронных курсов. За время существования проект позволил компании сэкономить 37 миллионов рублей за счёт отказа от внешних авторов.
Кто в российских компаниях отвечает за обучение персонала?
По данным Antal Talent и iSpring, в 44% организаций есть отдельный специалист по развитию персонала, в 19% эти обязанности совмещены с другими функциями, в 5% работают отдельные отделы обучения, а 26% компаний не видят необходимости в выделенной роли. Отдельный отдел обучения — редкость, чаще за развитие персонала отвечает один человек. Для руководителя это значит, что выстраивать систему придётся без большого штата методологов.
Почему наставничество называют растущим драйвером внутреннего обучения?
По данным опроса ВШБ НИУ ВШЭ, hh.ru и Ancor, 64,6% компаний станут активно развивать наставничество в 2026 году. Формат переводят из энтузиазма в управляемый процесс: разрабатывают систему поощрения опытных специалистов, а тем, кто ведёт обучение, выделяют оплачиваемые часы. Роль перестаёт быть волонтёрством. Вокруг практики выстраивают школы наставничества с едиными стандартами ведения новичков и подготовкой самих наставников.
Как правильно измерять эффективность внутреннего обучения?
Большинство компаний оценивает обучение поверхностно: 71% собирают обратную связь, 42% оценивают выполнение плана, 38% измеряют вовлечённость — это оценка «по старинке», которая останавливается на реакции. Развёрнутая оценка строится по модели Киркпатрика и движется от реакции к результату: реакция (анкета), усвоение (тест), поведение (отчёт руководителя) и бизнес-результат (KPI отдела до и после). Для внутреннего обучения это особенно важно, чтобы не спутать активность с результатом.
За счёт чего внутреннее обучение дешевле внешнего?
Внутреннее обучение дешевле за счёт штатных экспертов и собственного контента. Средства, которые ушли бы провайдерам, остаются в компании: курс разрабатывает свой методолог, проводит свой эксперт, а материал переиспользуется без новых лицензий. Деньги работают на актив, который остаётся внутри, — обученный эксперт и накопленные материалы не уходят после окончания одного курса. По данным Академии бизнеса Б1, 42% работодателей увеличили бюджеты на обучение, а 39% их снизили; внутренний формат выгоден в обоих сценариях.
С чего начать построение внутреннего обучения, если нет отдела обучения?
Начинать стоит не с платформы и не с закупки курсов, а с людей и знаний, которые уже есть внутри. Первый шаг — определить, какие навыки команды нужно развивать в первую очередь, и найти одного-двух сильных специалистов, готовых учить коллег. Дальше — вложиться в их подготовку как наставников и составить простой план: кого, чему и в какой последовательности обучать. Параллельно фиксировать знания в общем доступе. Платформа, отдельные бюджеты и сложные метрики придут потом.
