В большинстве организаций наставника выбирают по одному признаку: кто лучше всех делает работу, тот и учит стажёра. Сильнейший токарь в цехе, самый результативный менеджер по продажам, врач с наибольшим стажем. Логика очевидна, но на выходе руководитель получает раздражённого профессионала, который не понимает, почему новичок не схватывает с первого раза, и стажёра, который уходит через два месяца. С 1 марта 2025 года у этой проблемы появилась цена: наставничество закреплено в Трудовом кодексе и стало оплачиваемой трудовой функцией. Теперь бизнес платит за роль отдельно — и вопрос «умеет ли этот профессионал учить» из необязательного превратился в денежный.
Почему лучший специалист не равен хорошему наставнику
Умение делать работу и умение передать его другому — два разных навыка, и они почти не связаны. Сильный профессионал действует на автоматизме: он давно не помнит, как именно научился, какие шаги даются новичку тяжелее всего и где тот спотыкается. Наставник, напротив, должен разложить свою компетенцию на части и собрать её заново в голове ученика. Это работа учителя, а не исполнителя.
Корень проблемы в том, как само наставничество понимают внутри организации. По исследованию Работы.ру, 61% сотрудников воспринимают наставничество прежде всего как передачу опыта и знаний. То есть показал, как делаю сам, дальше повторяй. Но от старшего коллеги ждут не только знаний. По опросу «Авито Работы», новички называют новые знания и навыки в 50% случаев, поддержку — в 41%, мотивацию — в 26%. Поддержка и мотивация уже выходят за рамки профессии. Это про умение работать с людьми, а не про развитие технического мастерства.
При этом кадровый ресурс для обучения внутри компании есть. По тому же исследованию Работы.ру, 37% сотрудников хотели бы взять эту роль, а 15% уже её выполняют. Желающих учить достаточно, но желание не равно умению.
Отдельный навык, который помогает в этой роли, — понимать, где заканчивается собственная компетенция.
«Для наставника важно понимать, где заканчиваются границы его профессионализма, его компетенции. Он должен учить только тому, в чём действительно хорошо разбирается».
Антон Сериков, генеральный директор Центра знаний «Машук», заместитель генерального директора Российского общества «Знание».
Поэтому подготовка к этой роли начинается не с инструкции «передай опыт», а с понимания, что передача опыта сама по себе требует отдельного обучения. Это первый шаг к развитию роли как самостоятельной в компании.
Зачем компании готовить наставников: оплата по Трудовому кодексу и удержание
С 1 марта 2025 года наставничество перешло из категории «по доброй воле» в категорию оформленной и оплачиваемой работы. Поправки в Трудовой кодекс ввела статья 351.8, добавленная Федеральным законом № 381-ФЗ. По норме наставничество должно быть оплачиваемым, вознаграждение закрепляют в трудовом договоре или соглашении к нему. Содержание, сроки и форму работы также указывают в договоре или дополнительном соглашении, а выполняется наставничество по письменному согласию работника. Работодатель вправе досрочно отменить поручение, предупредив за три рабочих дня.
Сдвиг здесь экономический. Раньше наставничество держалось на энтузиазме: опытный сотрудник «по-человечески» подтягивал новичка, никто это не считал и не оплачивал. Теперь за эту роль платят отдельно. Руководитель хочет видеть результат: сотрудник должен реально учить новичков, а не просто значиться наставником на бумаге.
Вложения в обучение наставников окупаются через удержание. По исследованию Antal Talent среди 218 работающих в России компаний по итогам 2024 года, в тройку самых эффективных мер по снижению текучести вошли конкурентная зарплата, программы адаптации новых сотрудников и система наставничества. Для бизнеса это значит, что обученный старший коллега работает на удержание сопоставимо с прямыми деньгами, но обходится дешевле.
Кого брать в наставники: критерии отбора
Если старшего на роль назначают по принципу «самый опытный в отделе», отбора как такового нет — есть рефлекс. Формализованный отбор устроен иначе. Компания заранее описывает качества кандидата и проверяет по этому списку. Звание «лучший в цехе» в такой список входит частично, а решающими оказываются стандарты работы и личная мотивация учить. Так из успешных производственников руководитель отбирает не всех подряд, а тех, кто способен передать мастерство.
Как это выглядит на крупном производстве, видно по «Северстали». На металлургическом предприятии работает совет наставников, около 3 тысяч опытных производственников обучают молодёжь. Требования к кандидату здесь зафиксированы:
высокий уровень владения профессией;
соблюдение стандартов работы;
стаж по профессии не менее 3 лет;
личная мотивация учить.
Два пункта из четырёх не про мастерство как таковое. Соблюдение стандартов отсекает виртуоза, который работает блестяще, но по-своему, в обход регламента. Новичок переймёт именно отклонения. А личная мотивация отсекает того, кто учить не хочет и будет делать это из-под палки. Стаж задаёт нижнюю планку, но сам по себе хорошего учителя не делает.
Из этого складывается рабочий принцип отбора: профессиональный уровень — порог допуска, а не критерий выбора. Когда порог пройден, кандидата выбирают по тому, как он работает со стандартами и хочет ли он вообще передавать опыт.
Как устроена школа наставников: форматы подготовки
Если ты пройдёшь один тренинг, ты не станешь сильным наставником. Умение учить формируется так же, как любой сложный навык: через теорию, практику, обратную связь и проверку на живой работе со стажёром. Поэтому обучение выстраивается как программа с этапами, а не как однодневный семинар «как стать хорошим учителем». Формат может быть очным или онлайн, но логика развития навыка остаётся той же.
Показательна школа наставников, которая с 2020 года работает в iSpring. Программа состоит из пяти этапов:
теория андрагогики — как устроено обучение взрослых;
домашние задания на отработку теории;
очный тренинг;
вебинары по разработке учебных материалов;
разработка и защита собственного проекта.
Логика последовательности понятна. Сначала будущий наставник узнаёт, что взрослые учатся иначе, чем дети: им нужен смысл, опора на свой опыт и право на ошибку. Потом отрабатывает теорию на заданиях и очном тренинге. Затем переходит от устного рассказа к разработке материалов для стажёра. И в конце защищает проект или показывает готовый навык на собственной разработке.
Отдачу от программы в компании измеряют через раннюю текучесть. По данным самой компании, текучесть на испытательном сроке уменьшилась с 28 до 13%. Это и есть ответ на вопрос «зачем готовить тех, кто и так умеет работать». Подготовленный старший доводит новичка до конца испытательного срока и не теряет его в первые недели.
Производственное наставничество: выстроенный процесс вместо случайности
На производстве наставничество чаще всего сводят к простой операции: прикрепили стажёра к опытному рабочему и ждут, что он научится сам. Иногда это срабатывает, но проверить и повторить такой итог нельзя — всё держится на конкретном мастере и его желании возиться с новичком. Выстроенный процесс устроен иначе. У него есть вход, этапы, ответственные и метрика на выходе. «Прикрепить» означает положиться на случай, «выстроить» — управлять передачей компетенций.
«Наставничество — это конвейер по передаче компетенций с измеримым результатом».
Дмитрий Махин, архитектор систем управления, эксперт-практик по построению наставничества на производстве.
Слово «конвейер» здесь означает воспроизводимость, а не обезличивание. На конвейере итог не зависит от настроения отдельного мастера. Процесс описан так, что любой обученный сотрудник доводит стажёра до заданного уровня и помогает ему выйти на норму. Для производства это критично — там цена ошибки новичка измеряется не неловкостью на встрече, а браком, простоем или травмой. Поэтому компании, которые относятся к наставничеству серьёзно, выстраивают его как процесс с этапами и проверяемым итогом. Для бизнеса это вопрос управляемого развития кадров, а не везения с конкретным мастером.
Где подготовка наставников не спасает: ограничения ручного процесса
Даже обученный наставник остаётся ручным ресурсом, но у этого ресурса есть потолок. Один сотрудник способен качественно вести ограниченное число стажёров. Нагрузка распределяется неравномерно: на сильных вешают больше, они выгорают, качество обучения проседает. И сколько бы компания ни вкладывала в обучение, отдача всё равно привязана к живому сотруднику. Заболел, ушёл, перегорел, и линия передачи знаний рвётся. С большими командами этот потолок ощущается особенно остро.
Поэтому такое обучение решает задачу качества, но не задачу масштаба. Качество можно подтянуть программой, а масштаб упирается в живых сотрудников и их время. Организации, которые это понимают, не пытаются закрыть наставничеством всю адаптацию, а пересматривают подход целиком и достраивают его другими форматами. Это возможность снять часть нагрузки и не терять новичков там, где старшего физически не хватает.
Так сделали в «СМ-Клинике». Сеть пересмотрела подход к наставничеству и добавила мобильный формат адаптации — часть введения новичка в работу он проходит сам, без постоянного присутствия старшего коллеги рядом. После этого текучесть за первый год снизилась на 12%, а сотрудники отметили, что поддержки со стороны старших коллег стало больше. Показательно, что сеть меняла не людей, а сам подход к работе с наставниками. Их не стало больше или меньше, перестроили процесс вокруг них.
Два решения, без которых наставник не заработает
Подготовку наставников начинают с двух вещей, и покупка курса в их число не входит. Это критерии отбора и программа с измеримой метрикой. Сначала организация решает, кого допускать к роли — по стандартам работы и мотивации, а не только по стажу. Потом строит обучение как программу с этапами и защитой проекта, как в разобранной выше школе. И с самого начала привязывает отдачу к цифре, которую можно отследить. Обычно это ранняя текучесть или удержание на испытательном сроке. Формирование этой роли — не разовый тренинг, а управляемое развитие.
Без этой связки наставничество превращается в строку расходов, которую теперь требует Трудовой кодекс, но не в инструмент удержания. Бизнес платит за роль. Он либо получает обученного сотрудника, который доводит новичков до нормы. Либо просто оформляет лучшего специалиста наставником и удивляется, почему текучесть не падает.
Почему лучший специалист редко становится хорошим наставником?
Умение делать работу и умение передать её другому — два разных навыка, и они почти не связаны. Сильный профессионал действует на автоматизме: он давно не помнит, как именно научился и где новичок спотыкается. Наставник, напротив, должен разложить свою компетенцию на части и собрать её заново в голове ученика. Это работа учителя, а не исполнителя. К тому же новичкам нужны не только знания: по опросу «Авито Работы» они называют новые знания в 50% случаев, поддержку — в 41%, мотивацию — в 26%.
Зачем компании готовить наставников отдельно?
С 1 марта 2025 года наставничество закреплено в Трудовом кодексе статьёй 351.8 и стало оплачиваемой трудовой функцией, поэтому за роль платят отдельно и руководитель хочет видеть результат. Вложения в обучение наставников окупаются через удержание: по исследованию Antal Talent среди 218 компаний система наставничества вошла в тройку самых эффективных мер по снижению текучести наряду с конкурентной зарплатой и программами адаптации. Обученный старший работает на удержание сопоставимо с прямыми деньгами, но обходится дешевле.
Что изменилось в наставничестве с 1 марта 2025 года?
Поправки в Трудовой кодекс ввела статья 351.8, добавленная Федеральным законом № 381-ФЗ. По норме наставничество должно быть оплачиваемым, а вознаграждение закрепляют в трудовом договоре или соглашении к нему. Содержание, сроки и форму работы указывают в договоре или дополнительном соглашении, выполняется наставничество по письменному согласию работника. Работодатель вправе досрочно отменить поручение, предупредив за три рабочих дня.
По каким критериям отбирать наставников?
Профессиональный уровень — это порог допуска, а не критерий выбора. На «Северстали», где совет наставников объединяет около 3 тысяч опытных производственников, требования к кандидату зафиксированы: высокий уровень владения профессией, соблюдение стандартов работы, стаж по профессии не менее 3 лет и личная мотивация учить. Два пункта из четырёх не про мастерство: соблюдение стандартов отсекает виртуоза, работающего в обход регламента, а личная мотивация — того, кто учить не хочет.
Как устроена школа наставников?
Умение учить формируется как любой сложный навык: через теорию, практику, обратную связь и проверку на живой работе со стажёром, поэтому обучение строят как программу с этапами, а не как однодневный семинар. Показательна школа наставников iSpring, которая работает с 2020 года и состоит из пяти этапов: теория андрагогики, домашние задания, очный тренинг, вебинары по разработке учебных материалов и разработка с защитой собственного проекта. Отдачу измеряют ранней текучестью: на испытательном сроке она снизилась с 28 до 13%.
Чем выстроенный процесс наставничества отличается от случайного?
На производстве наставничество часто сводят к простому: прикрепили стажёра к опытному рабочему и ждут, что он научится сам. Такой итог нельзя проверить и повторить — всё держится на конкретном мастере. Выстроенный процесс устроен иначе: у него есть вход, этапы, ответственные и метрика на выходе. Любой обученный сотрудник доводит стажёра до заданного уровня. Для производства это критично — там цена ошибки новичка измеряется браком, простоем или травмой.
Где подготовка наставников не помогает?
Даже обученный наставник остаётся ручным ресурсом с потолком: один сотрудник способен качественно вести ограниченное число стажёров, а нагрузка распределяется неравномерно. Обучение решает задачу качества, но не масштаба. Поэтому в «СМ-Клинике» пересмотрели подход и добавили мобильный формат адаптации, который новичок частично проходит сам, без постоянного присутствия старшего рядом. После этого текучесть за первый год снизилась на 12%, а поддержки со стороны коллег, по отзывам сотрудников, стало больше.
С чего начать подготовку наставников в компании?
Подготовку начинают с двух вещей, и покупка курса в их число не входит: это критерии отбора и программа с измеримой метрикой. Сначала компания решает, кого допускать к роли — по стандартам работы и мотивации, а не только по стажу. Потом строит обучение как программу с этапами и защитой проекта и с самого начала привязывает отдачу к цифре, которую можно отследить, — обычно это ранняя текучесть или удержание на испытательном сроке. Без этой связки наставничество превращается в строку расходов, а не в инструмент удержания.
