В компании «Ренессанс Страхование» обучение сотрудников всё больше держится на своих. Через школу внутренних тренеров SkillUp компания довела долю обучения силами выпускников до более 30% в офлайн-формате и 64% в электронных курсах. За такой долей стоит отдельная система: тренеров отбирают, готовят, сертифицируют и удерживают.
От этой метрики и развернём разбор — почему компании растят преподавателей внутри, какой подход к подготовке здесь применяют и чем измеряют эффективность. Речь пойдёт именно о роли внутреннего тренера, а не об обучении наставников и не о корпоративном обучении вообще.
Внешний бизнес-тренер закрывает разовую потребность, но хуже погружён в продукт, процессы и специфику конкретной компании. Каждый его выход на группу оплачивают отдельно, а контекст он собирает заново перед каждой программой. Внутренний тренер растёт из эксперта внутри команды, поэтому учит на своём материале. Контекст у него уже есть, без долгой передачи перед каждой программой. Для бизнеса это два эффекта сразу:
«Обучать сотрудников у инхаус-экспертов эффективнее и дешевле, чем приглашать внешних экспертов или отправлять на курсы».
Тамара Богданова, бизнес-тренер ВЭШ.
При этом «дешевле» не значит «бесплатно». Своего тренера требуется:
Экономика складывается только тогда, когда подготовленный человек доходит до сертификата и начинает регулярно учить группы. Если он отсеялся на полпути или бросил обязанности через месяц, вложения в него уходят впустую. Поэтому систему внутренних тренеров оценивают по тому, сколько участников в ней доживает до результата. Сам факт запуска школы здесь ничего не гарантирует.
В отдельных отраслях у компании нет выбора. В ИТ нанять готового эксперта почти невозможно: по оценке рынка труда на одну вакансию есть лишь 0,3 человека. Когда кандидатов меньше, чем мест, компании выгоднее вырастить внутреннего эксперта и научить его передавать знания коллегам, чем искать готового специалиста на рынке.
Рыночные данные подтверждают интерес к такой модели. В 2025 году появился отдельный запрос на программы, которые готовят внутренних специалистов разрабатывать собственные курсы, чтобы не привлекать внешних тренеров и методистов для создания контента. За этим запросом стоит понятный для бизнеса мотив: использовать собственные ресурсы вместо того, чтобы каждый раз покупать экспертизу извне.
Сама практика вовлечения внутренних специалистов в обучение уже описана отраслевыми цифрами. В 2024 году Институт Тренинга провёл исследование о том, как и зачем бизнес вовлекает внутренних экспертов в систему обучения персонала. Участниками стали 53 российские организации из 20 отраслей бизнеса.
При этом дело не только в экономии бюджета. Подготовленный сотрудник, который учит коллег, влияет на скорость передачи знаний по всей организации и помогает удерживать ключевые компетенции там, где они нужны для работы.
Сильный специалист и хороший тренер — две разные позиции. Глубокое знание предмета не означает способности объяснить его аудитории, удержать группу и довести участников до результата. Объяснять сложную тему, держать динамику занятия и работать с групповой мотивацией — это отдельные навыки. Эксперт-предметник не обязан ими владеть. Поэтому система внутренних тренеров начинается не с обучения всех желающих, а с входного отбора по способности учить.
Так, в ICL Services внутренних тренеров отбирают на потенциал к обучению коллег и только потом запускают в подготовку. Часть кандидатов всё равно не доходит до результата: около 30% тех, кто начинает обучение, не доводят его до конца. Отсев здесь не сбой, а нормальная цена входного фильтра. Он помогает заранее отсеять тех, кому тренерство не подходит. Так компания не тратит полный цикл подготовки на неподходящих кандидатов.
После отбора один тренер может передавать знания сразу большой группе. В наставничестве один эксперт ведёт двух-трёх человек, а формат курса у ICL Services позволяет одному тренеру обучать 20 и более специалистов. Поэтому компания готова принимать отсев в треть кандидатов: оставшиеся тренеры всё равно обучают больше людей, чем наставники тем же составом экспертов.
Отсюда и логика входного отбора. Программа подготовки стоит дорого, а потратить её впустую на сотруднике, который не способен учить, дороже, чем отказать ему на входе. Компания заранее проверяет потенциал к обучению коллег, чтобы не расходовать полный цикл на кандидатов, которые отсеются всё равно. Внутренний тренер тиражирует экспертизу, которую раньше передавали штучно. Именно в этом его экономика для крупной организации.
Разовый тренинг для будущих тренеров не даёт устойчивого качества. Подготовка работает, когда собрана в законченный цикл: набор потока, обучение по методике, проверка на практике, сертификация.
Например, «Ренессанс Страхование» выстроило такой контур в школе SkillUp и развивает её с 2019 года. Цикл устроен предсказуемо. Учебные потоки набирают дважды в год. Обучение строят по модели ADDIE — последовательности анализа, проектирования, разработки, внедрения и оценки учебного материала.
Эти этапы задают тренеру понятный подход: сначала разобрать потребности аудитории, затем спроектировать и разработать программу, запустить её и оценить применение на практике. Внутри цикла будущий тренер осваивает содержание предмета и инструменты подачи: учится структурировать материал, удерживать взрослых участников и связывать обучение с их рабочими задачами. Выпускников сертифицируют по чек-листу, а желающим выступать с тренингами и за пределами компании дают возможность получить внешний сертификат.
Контур замеряют по двум осям:
Такой подход честнее валовой цифры приёма: он не учитывает тех, кто отсеялся во время обучения или ушёл из компании. Для системы внутренних тренеров важен не размер потока, а реальный остаток — люди, которые могут вести занятия, разрабатывать электронные курсы и закрывать учебные задачи бизнеса.
Качество потока тоже растёт. Доходимость поднялась с 51% в 2022 году до 70% в 2023 году. Когда школа работает несколько лет подряд, у неё накапливается методика отбора, обучения и сопровождения. Поэтому каждый следующий поток теряет меньше участников. Разработчики курсов в составе выпускников при этом отдельно важны. Они закрывают производство контента, которое раньше заказывали у внешних методистов, а не проведение тренингов.
Подготовить тренера мало — его ещё требуется удержать в роли. Тренерство почти всегда накладывается на основную работу. Когда возникают срочные задачи, обучение часто уходит на второй план. У того же ICL Services сотрудники отказываются от тренерства из-за занятости на проектах: когда горит клиентский дедлайн, провести очередной модуль обучения становится некому. Здесь же подтачивается мотивация тренера: вести группы на голом энтузиазме поверх полной загрузки долго не получается. Без поддержки человек выгорает или тихо бросает эту работу.
Это значит, что систему тренеров приходится поддерживать на постоянном внутреннем напряжении. Доля подготовленных специалистов всё равно отходит от роли, нагрузку приходится перераспределять, а место выбывших закрывать новыми потоками. Тем удивительнее, что при всех этих рисках модель остаётся рабочей.
«Несмотря на риски, такой проект внутри компании даёт положительные результаты».
Алеся Бикбулатова, руководитель отдела обучения ICL Services.
Вывод для руководителя обучения простой по смыслу: отбор и подготовка не закрывают вопрос удержания. Роль тренера приходится защищать от основной загрузки административно:
Удержанием здесь нужно управлять так же системно, как отбором и подготовкой. Без этого подготовленные люди уходят из роли быстрее, чем школа успевает выпускать новых.
Число проведённых тренингов почти ничего не говорит о пользе. Тренер может давать много занятий и при этом слабо влиять на бизнес. Эффективность внутреннего тренера точнее измерять двумя другими вещами: охватом и связью обучения с конкретным результатом. Это два метода оценки, и каждый отвечает на свой вопрос — скольких удалось обучить и что после обучения изменилось в работе.
Масштаб охвата виден в программах по производственной безопасности. Например, в «Металлоинвесте» внутренние тренеры по культуре безопасного поведения за время работы программы дали такие показатели:
Эти числа представители «Металлоинвеста» привели на вебинаре ЭКОПСИ о развитии внутренних тренеров. Ценность здесь не в количестве занятий. Обучение силами своих тренеров помогает снижать риски на производстве, связывает программу с измеримым бизнес-результатом и показывает, ради чего компания развивает эту систему. Такой показатель прямо связывает работу тренеров со стратегией компании по безопасности и помогает понимать, ради чего вообще держат эту систему.
Помимо охвата важна обратная связь участников. На том же вебинаре ПНТЗ показал программу для линейных руководителей по управлению рисками: разработанный тренинг получил среднюю оценку 4,94 из 5 и заметно повысил уверенность руководителей в вопросах безопасности. Эта метрика отвечает на другой вопрос — как восприняли обучение прошедшие его руководители, а не скольких удалось охватить.
Оценка участников и охват — разные уровни метрик. Зрелая система внутреннего обучения собирает оба.
Если использовать только один из двух показателей, картина перекашивается:
Все четыре кейса складываются в одну мысль. Отдача внутренних тренеров появляется не от того, что компания «обучила кого-нибудь тренингам», а от того, что отбор, подготовка, удержание и метрики собраны в один контур. ICL Services фильтрует на входе, «Ренессанс Страхование» проводит через сертификацию и удерживает выпускников, «Металлоинвест» и ПНТЗ замеряют охват и оценку участников — каждый закрывает свой участок этой цепи.
Руководителю обучения, который выбирает между провайдером и своими тренерами, стоит смотреть на контур целиком. Точечная инициатива даёт разовый эффект и угасает с уходом энтузиаста. Система отбора, подготовки и удержания превращает экспертизу отдельных специалистов в управляемый ресурс. Он масштабируется вместе с компанией и помогает развивать обучение под её меняющиеся задачи.
Внешний бизнес-тренер закрывает разовую потребность, но хуже погружён в продукт и процессы компании и каждый раз собирает контекст заново. Внутренний тренер растёт из эксперта внутри команды и учит на материале компании. Это даёт два эффекта: дешевле создавать контент и быстрее адаптировать программу под задачи подразделений. Но «дешевле» не значит «бесплатно»: тренера нужно отобрать, подготовить, освободить часть рабочего времени и удержать в роли после сертификации.
В ICL Services около 30% тех, кто начинает обучение, не доводят его до конца. Отсев здесь не сбой, а нормальная цена входного фильтра: он отсекает тех, кому тренерство не подходит, до того как компания потратит на них полный цикл подготовки. Компания готова принимать отсев в треть кандидатов, потому что оставшиеся тренеры всё равно обучают больше людей, чем наставники тем же составом экспертов: один тренер ведёт 20 и более специалистов против двух-трёх у наставника.
«Ренессанс Страхование» в школе SkillUp строит обучение по модели ADDIE — последовательности из пяти этапов: анализ потребностей аудитории, проектирование структуры программы, разработка материалов и заданий, внедрение обучения в работу и оценка применения знаний на практике. Учебные потоки набирают дважды в год, выпускников сертифицируют по чек-листу, а желающим выступать за пределами компании дают возможность получить внешний сертификат.
Тренерство почти всегда накладывается на основную работу, и при срочных задачах обучение уходит на второй план. В ICL Services сотрудники отказываются от тренерства из-за занятости на проектах: когда горит клиентский дедлайн, провести очередной модуль становится некому. Вести группы на энтузиазме поверх полной загрузки долго не получается, поэтому роль тренера приходится защищать административно: фиксировать время на подготовку и проведение, делить нагрузку между несколькими тренерами и не завязывать поток на одном эксперте.
Число проведённых тренингов почти ничего не говорит о пользе. Эффективность точнее измерять двумя метриками: охватом и связью обучения с результатом. Охват показывает масштаб и связь с бизнес-результатом — например, в «Металлоинвесте» внутренние тренеры обучили более 32 000 сотрудников и помогли минимизировать более 210 смертельных рисков. Оценка участников показывает качество подачи: тренинг ПНТЗ для линейных руководителей получил среднюю оценку 4,94 из 5. Зрелая система собирает обе метрики, потому что по одной картина перекашивается.
SkillUp — это школа внутренних тренеров, которую «Ренессанс Страхование» развивает с 2019 года. Цикл устроен предсказуемо: учебные потоки набирают дважды в год, обучение строят по модели ADDIE, выпускников сертифицируют по чек-листу. Контур замеряют по доходимости до сертификации и удержанию после выпуска. Доходимость поднялась с 51% в 2022 году до 70% в 2023 году. Силами выпускников компания довела долю обучения до более 30% в офлайн-формате и 64% в электронных курсах.
Главное отличие — в масштабе передачи знаний. В наставничестве один эксперт ведёт двух-трёх человек, а формат курса позволяет одному тренеру обучать 20 и более специалистов. Поэтому внутренний тренер тиражирует экспертизу, которую раньше передавали штучно: даже с учётом отсева в треть кандидатов оставшиеся тренеры обучают больше людей, чем наставники тем же составом экспертов. Именно в этом экономика внутреннего тренера для крупной организации.
