Обучение взрослых собирают от задачи и проверяют в работе

Даже в одном году и на одном рынке компании меняют бюджеты на обучение в противоположных направлениях. По данным исследования Академии бизнеса Б1, в 2024 году 42% работодателей увеличили затраты на эти цели, 38% сократили бюджеты.

За решением о финансировании стоит более сложный вопрос: чем считать отдачу. Список модулей и доля завершивших видны в отчете сразу — изменение в работе сотрудника приходится доказывать отдельно. От ответа зависит, как строят обучение взрослых: постановка целей, выбор методов, способ проверки.

Чем обучение взрослых отличается от школьного

Школьное и корпоративное обучение различаются тем, кто задает цель. В школе цель задана извне: программа одна на класс, а применение отложено на годы вперед. Взрослый приходит на занятие со своей рабочей задачей и оценивает материал по ней. Если сотрудник не видит связи материала с текущей работой, он теряет интерес и к нему, и к курсу. Терминологически это расхождение закрепил в 1970-х американский педагог Малкольм Ноулз: он развел обучение взрослых и методы традиционной педагогики, применяемые к детям.

Различается и то, сколько времени человек может выделить на учебу. У школьника учеба занимает основное время. Взрослый выделяет на нее часы между рабочими задачами. Лишний модуль приходится проходить параллельно с текущей нагрузкой.

Меняется и роль преподавателя. В школьной модели он поддерживает дисциплину и ведет всю группу по одной программе. Со взрослыми преподаватель организует обсуждение, выносит на разбор рабочие ситуации участников и связывает теорию с рабочей практикой. Взрослый в такой аудитории не принимает знание на веру, а сопоставляет его со своим профессиональным и жизненным опытом.

Эти различия задают два способа собрать программу:

• От учебной структуры. Сначала определяют разделы, модули и финальный тест. Результатом становится отчет о прохождении.
• От рабочей задачи. Сначала определяют, что сотрудник станет делать иначе и как это увидит руководитель. Требуемое изменение в работе фиксируют до старта.

Что происходит в памяти взрослого ученика

Через неделю после трехчасового вебинара сотрудник помнит немногое из услышанного. Причину объясняет нейробиология обучения: новая информация сначала удерживается рабочей памятью ограниченного объема. В долговременное хранилище она попадает только при определенных условиях. Перегруженный слайд и длинная сессия создают лишнюю нагрузку на рабочую память. Сохраненная информация не всегда доступна для воспроизведения: часть услышанного сотрудник через неделю уже не может вспомнить.

Забывание в этом случае нормально и не означает, что участник учится неправильно. Если человек долго не вспоминает материал, воспроизвести его становится сложнее. Поэтому в программу включают повторение через всё более длинные интервалы. Активное припоминание закрепляет материал лучше перечитывания: когда человек сам извлекает знание из памяти, оно удерживается прочнее, чем при пассивном просмотре.

«Мозг хранит всю информацию, мимо которой он прошел, унюхал, попробовал, выпил и так далее, всё там лежит. Если вы этого не помните, это не значит, что этого нет в мозгу».

Татьяна Черниговская, профессор, нейролингвист и биолог

Расписание курса строят с учетом работы памяти. Длинную сессию разрезают на короткие блоки с паузами. Блоки разносят на несколько дней, потому что консолидация памяти идет во время сна. Финальный тест заменяют возвратами: проверка через неделю и через месяц помогает удержать знание лучше, чем итоговый зачет.

Шесть принципов андрагогики как проверочный список

Условия, при которых взрослый включается в учебу, теория Ноулза свела к перечню из шести пунктов. Вместе они описывают взрослого обучающегося как самостоятельную фигуру: взрослый принимает решение, зачем и как учиться. Проектировщик начинает не с содержания курса, а с задачи и профессионального опыта участника. После этого собирает материал. Каждый принцип диктует свое проектное решение.

• Понимание, зачем учиться. Взрослый включается, когда видит связь темы со своей задачей. В программе это первый экран: какую проблему в работе закрывает модуль.
• Самостоятельность. Обучающийся стремится управлять маршрутом. Жесткая последовательность без права выбирать порядок и темп снижает внутреннюю мотивацию.
• Опыт участника. У каждого есть профессиональный и жизненный опыт. Он может помогать или мешать обучению. Разбор кейсов из своей отрасли помогает связать прежние знания с новой темой.
• Готовность учиться под задачу. Человек берется за тему, которая совпала с его текущей ролью и опытом. Материал «на вырост» без ближайшего применения откладывают и забывают.
• Ориентация на применение. Взрослый учится решать проблему и осваивает знания попутно. Практическое задание из рабочей ситуации лучше связывает обучение с применением, чем теория в отрыве от работы.
• Внутренняя мотивация. Она устойчивее внешних стимулов. Ее поддерживают интерес к развитию, стремление лучше выполнять работу и желание укрепить положение в команде.

По этому списку можно проверить уже готовый курс: пройти по шести пунктам и определить, какое условие не выполнено. Если участник не понимает, зачем учиться, программа не соответствует первому принципу. Если в ней нет практики, нарушается принцип ориентации на применение.

На принципах андрагогики строят методы работы с группой:

• Групповая дискуссия и разбор случаев участников. Преподаватель выносит на обсуждение рабочие ситуации аудитории.
• Практические упражнения и симуляции. Действие отрабатывают в безопасной обстановке, чтобы сразу связать материал с применением.
• Изложение теории. Задает общую основу, на которую опираются остальные форматы.
• Работа в малых группах и рефлексия по итогам. Эти форматы проводят после теоретического блока.

Кто сидит на одном курсе: поколения X, Y и Z в общем штате

В крупном штате одну программу проходят сотрудники 1970-х и 2000-х годов рождения. Они различаются учебными привычками и мотивацией, с которой берутся за процесс. Поколенческие профили описывают ожидания, а не уровень подготовки: одного года рождения недостаточно, чтобы принять решение о программе.

• Поколение X. Ожидает системности и живого эксперта, а обучение связывает с углублением опыта в текущей роли.
• Поколение Y. Видит в обучении вложение в карьерное развитие и отзывается на смешанные форматы с сопровождением опытного коллеги.
• Поколение Z. Проходит короткие онлайн-модули с телефона. Ключевой фигурой адаптации для него становится наставник.

Диплом слабо показывает, работает ли молодой сотрудник по специальности. Опрос Работы.ру и агентства LAMPA дал такую картину: 58% зумеров развиваются совсем в других сферах, по специальности работают 20%. Представители поколения X держатся за место дольше: 33% работают на одном месте более 8 лет.

Диплом и срок работы сами по себе не отражают уровень навыков. Поэтому до старта диагностируют уровень входа: тестирование, разбор задач из практики или беседа с руководителем показывают стартовый уровень.

Обучение разных поколений различается и по формату: одному участнику требуется разбор со специалистом, другому — короткий модуль в телефоне. Компании оставляют для всех общее ядро, а остальную часть маршрута меняют под конкретного человека. В штате на несколько тысяч человек обязательный минимум сохраняют одинаковым, а дополнительные модули подбирают под роль и стаж.

Как собрать программу: от задачи заказчика до проверки результата

Чтобы связать обучение с результатом, до старта определяют заказчика и метрику. Эту роль берет на себя руководитель подразделения или процесса, где нужно добиться изменений. Для оценки выбирают показатель, по которому после курса проверят эффект.

1. Назвать заказчика и его задачу. Потребность формулирует руководитель: продавцы теряют клиентов на этапе возражений, новички выходят на норму за три месяца вместо одного.
2. Диагностировать уровень входа. Тестирование, разбор кейсов или оценка компетенций помогают понять, что сотрудники знают и что умеют делать.
3. Выбрать формат под задачу. Навыки отрабатывают на практическом задании и в тренажере, регламент разбирают отдельным модулем, спорное решение выносят в групповую дискуссию.
4. Назначить проверку в работе. До старта фиксируют дату, показатель и ответственного.

Метрикой на участке становится и срок, за который новичок выходит на норму. Например, фармацевтическое производство «Медисорб» перевело обучение из очного формата в LMS, поскольку проводить очные занятия для штата более 500 сотрудников было сложно. В LMS собрали централизованную базу знаний. По данным компании, цифровизация учебных процессов сократила время адаптации новых сотрудников в два раза.

Порядок шагов принципиален: пока заказчик и метрика не определены, невозможно понять, какое содержание нужно программе.

Кто собирает корпоративный курс внутри компании

Корпоративные курсы в России чаще всего разрабатывают внутри компании. Согласно исследованиям, доля компаний с самостоятельной разработкой учебного контента выросла с 90% в 2022–2023 годах до 97% в 2024-м.

Проектированием занимаются методисты, тренеры и сотрудники с практической экспертизой в теме курса. Для многих разработка курсов занимает лишь часть рабочего времени, поэтому в моделях приходится разбираться по ходу работы. Им нужна методология проектирования. Педагогический дизайн задает порядок работы: решения по курсу принимают и фиксируют до того, как начинают создавать содержание.

Основных моделей две. Выбор зависит от того, насколько стабильны требования к программе.

• ADDIE. Линейная модель для стабильных программ с понятными требованиями: обязательное обучение по отраслевым стандартам и внутренним регламентам пересобирают редко.
• SAM. Итеративная модель: команда делает прототип и правит его по обратной связи. Подходит для проектов, где требования уточняются по ходу работы.

Цели в обоих случаях формулируют глаголами действия по таксономии Блума: вместо «знать регламент» — «оформить возврат по регламенту». Проверяют результат по уровням Киркпатрика. Анкета удовлетворенности показывает только первый уровень: реакцию участников. Заказчику нужно увидеть, изменилось ли поведение сотрудника на рабочем месте.

«Большинство проблем в обучении не в людях. Они в проектировании и в том, что мы забываем про людей, создавая обучение».

Елена Тихомирова, эксперт по обучению взрослых, основатель eLearning Center

Персонализация обучения взрослых по роли, уровню и темпу

Единый курс на весь штат плохо учитывает неодинаковую подготовку сотрудников. Персонализация обучения собирает из общего материала разные образовательные маршруты по трем осям.

• Роль. Набор модулей учитывает должность: продавцу и логисту в одной сети требуются непохожие сценарии.
• Уровень. Диагностика показывает пробелы в подготовке конкретного человека. Сначала включают темы, по которым они выявлены.
• Темп. Один участник проходит модуль за вечер, другой возвращается к нему в течение недели.

Маршрут строят на данных об индивидуальных потребностях:

• результаты оценки компетенций;
• история прохождений;
• задачи из индивидуального плана развития.

Без этих данных персонализация сводится к свободе выбора из каталога. Тогда человек может просто выбрать курс полегче.

Персонализацию легко перепутать с индивидуализацией, хотя работают они по-разному. При индивидуализации меняют скорость и объем одной программы, при персонализации — ее содержание. Для такой сборки используют микрообучение: модули на 10–15 минут по одному навыку комбинируют по-разному для разных ролей. Лишь 12% участников опроса проектируют программы обучения с помощью ИИ, для персонализации учебных и карьерных траекторий ИИ используют 5%.

Когда персонализированные маршруты начинают использовать в работе, меняется и поведение сотрудников. Так, федеральный застройщик ГК «Железно» перевел корпоративное обучение и адаптацию в онлайн-формат на единую платформу. Планы развития для штата около 2000 человек оцифровали там же. Доля сотрудников, выполняющих индивидуальный план развития, выросла почти в 4 раза, с 25% до 91%.

Форма подачи: почему история доносит материал лучше лекции

Учебный материал часто подают перечнем правил и требований. В таком списке связь с работой не показана, поэтому слушателю приходится выстраивать ее самому. История сразу показывает, как материал связан с работой слушателя.

Сторителлинг в обучении работает по андрагогическому принципу опоры на опыт. Слушатель узнает в истории свою ситуацию и связывает новое знание с тем, что уже знает и умеет. Вовлеченный в историю участник сохраняет внимание дольше, чем при перечислении тезисов.

История помогает структурировать и длинный материал. Сложный предмет делят на эпизоды с общим героем, сотрудником той же роли и с теми же ограничениями. Каждая часть посвящена одному шагу рабочей ситуации. К такому материалу легче возвращаться через интервалы: человек вспоминает историю и восстанавливает содержание.

Учебную историю строят вокруг аудитории и ее рабочей задачи. Берут ситуацию, с которой в компании не справляются, и доводят ее до решения. Финал связывают с конкретным действием, которое участник сможет применить в работе уже на следующий день. История ради занимательности только развлекает, а собранная от рабочей задачи задает образец поведения.

Где обучение взрослых ломается

Причину срыва обучения часто ищут в мотивации сотрудников. Но чаще проблема связана с методикой и устройством учебного процесса.

• Миф о стилях обучения. Идея подстраивать подачу под визуала, аудиала или кинестетика остается распространенной. Систематический обзор 2020 года свел 37 исследований по 15 405 преподавателям из 18 стран. Доля верящих в такой подход составила там 89,1% при разбросе от 58 до 97,6%. Авторы обзора относят эту идею к нейромифам и отмечают, что за годы наблюдений вера в нее не ослабла. В результате программу подстраивают под предполагаемый способ восприятия информации, а не под рабочую задачу участника.
• Курс без заказчика. Его запускают по инициативе учебного отдела, а владельца в операционных подразделениях нет. Отчитываться о результате оказывается не перед кем.
• Оценка по прохождению. Учебный отдел показывает долю завершивших. Руководитель оценивает работу сотрудника по другим признакам, поэтому доля завершивших не отвечает на его вопрос о результате.
• Обучение в личное время. Курс выносят за пределы рабочего дня. Тогда сотрудник редко ставит его выше семьи и отдыха.
• Отсутствие диагностики входа. При разработке ориентируются на средний уровень: сильным участникам курс скучен, слабым непонятен. Обе группы отсеиваются на первой же неделе.

Эти ошибки относятся к двум этапам. При постановке задачи определяют заказчика и метрику. На этапе сборки определяют уровень входа, формат и время обучения.

Куда движется обучение взрослых

На обучение взрослых влияют два изменения: растет предложение внешних программ, а компании меняют подход к его организации. Российский рынок внешнего бизнес-образования будет расти в среднем на 9,9% ежегодно и достигнет 50 млрд рублей к 2030 году.

В корпоративном обучении меняются и инструменты, и формат программ. Компании активнее тестируют ИИ и переходят от длинных курсов к коротким модулям под конкретные навыки.

• Компании стали заметно чаще экспериментировать с ИИ. Их доля выросла с 13% до более чем 40% за год. На постоянной основе с ИИ работают 2–3% участников опроса.
• Сокращается продолжительность программ. Вместо многомесячного курса используют набор коротких модулей под конкретные навыки: их проще пересобрать под новую задачу и быстрее запустить для сотрудников.

«Программы будут более короткими, гибкими, простыми и направленными на конкретные навыки».

Александр Терешков, генеральный директор учебного центра НЦПО

Учебные команды меньше фокусируются на производстве контента и больше внимания уделяют сопровождению: разбору кейсов из практики, интерактивным тренажерам и обратной связи от наставника. При этом сохраняются два направления:

• непрерывное обучение под текущие задачи,
• индивидуальная траектория развития.

Для обоих нужна диагностика входа: без нее при сборке модуля или маршрута невозможно учесть исходный уровень сотрудника.

Пять опор программы обучения взрослых

Проектирование начинают с требуемого изменения в работе и от него переходят к содержанию. Такой подход отличает систему от набора отдельных курсов.

• Заказчика и метрику определяют до разработки контента. Руководитель называет проблему в работе, стороны фиксируют, по какому показателю будут оценивать изменение.
• Уровень входа определяют по диагностике. Диплом и стаж не показывают исходную подготовку сотрудника.
• Материал делят на модули по отдельным навыкам. Короткие блоки объединяют в маршруты под разные роли.
• Повторение материала заранее включают в расписание. Возврат к теме через растущие интервалы закрепляет знание прочнее финального зачета.
• Результат проверяют в работе. Смотрят, как сотрудник применяет навык.

Если идти от контента к отчету о прохождении, можно получить пройденный курс без изменений в работе.