Программа обучения сотрудников: как ее собрали четыре компании

Российские компании создали среду для обучения сотрудников и заручились поддержкой руководства, слабее всего у них выстроена методика. По данным исследования СберУниверситета, средний балл рынка по «Индексу развития корпоративного обучения» — 68 из 100. Домен «Образовательные технологии» получил самую низкую оценку — 64 балла. В него входит качество методической основы: от диагностики потребностей до реализации и оценки результатов.

Слабое место заметно там, где программу обучения собирают вручную — из чего ее сложить, на какой срок рассчитать и по какому признаку понять, что она сработала. Четыре компании публично раскрыли состав своих программ. Среди них «Вкусно — и точка», «Точка банк», «Арнест ЮниРусь» и Fix Price. Другие организации называют лишь отдельные элементы: горизонт планирования, одну программу или подход к вложениям в обучение.

Главное за неделю — в дайджесте

Подпишитесь, чтобы не пропустить

Подписаться

От какой задачи растет программа обучения и кто ее назначает

Заказ на обучение чаще приходит от руководителя подразделения, чем от службы обучения. В исследовании Hints функциональный руководитель принимает решение о назначении в 73,6% компаний, руководитель направления обучения — в 43,8%, а запросы сотрудников становятся основанием в 37,2%. Третий вариант не работает как единственная причина — интересная тема редко соответствует реальной проблеме отдела.

Процесс начинается с этого распределения. Руководитель приходит со своей зоной ответственности и с задачей, которую команда пока не решает. Длинный ввод новичка в работу, неодинаковое качество у двух смен, потерянные сделки с клиентами на одном этапе воронки продаж — руководитель переводит эти проблемы на язык бизнеса. До тем и модулей отсюда еще далеко. Служба обучения формирует из такой задачи состав программы, расписание и проверку результата. При таком порядке каталог курсов появляется в конце, когда понятно, зачем обучать команду.

Обратный порядок приводит к такому результату: компания начинает с перечня доступных программ повышения квалификации, распределяет их по отделам и получает отчет о пройденных материалах при неизменных показателях работы. Так измеряют вовлеченность сотрудников в учебу, но не изменения в их деятельности.

Как компании снимают потребность в обучении

Между лидерами Индекса и остальным рынком разница видна в процедуре. Лидеры применяют четыре инструмента диагностики и оценки чаще:

• Регламент разработки образовательных программ — в 10 раз чаще.
• Обратная связь по методу 360 градусов — в четыре раза чаще.
• Интервью и фокус-группы — в три раза чаще.
• Анкетирование руководителей для оценки результатов обучения — вдвое чаще.

Регламент разработки закрывает вопрос повторяемости: правила сборки не зависят от того, кто взялся за задачу. Без него каждый новый курс создают заново. С ним у компании есть фиксированные шаги:

1. Определить потребность.
2. Сформулировать цель.
3. Описать текущий уровень навыка.
4. Выбрать форматы.
5. Назначить проверку.

Методы снятия потребности дополняют друг друга на первом шаге. Интервью с руководителем вскрывает задачу. Обратная связь по методу 360 градусов описывает поведение сотрудника. Опрос после обучения фиксирует изменения в работе.

На какой срок планируют программу обучения сотрудников

Срок программы зависит от содержания обучения. Управленческие компетенции и корпоративные стандарты меняются медленно. Под них выстраивают многолетний цикл с ежегодной сверкой. Так, Университет Банка России выводит планирование из стратегических документов регулятора — горизонт там трехлетний с ежегодной актуализацией.

Продуктовые знания устроены иначе. Инструкция меняется вместе с релизом, продукт обновляется за сезон, часть материала теряет смысл раньше, чем курс успевают дописать. Компания, которая ставит такое обучение в трехлетний план, к моменту запуска обучает сотрудников устаревшей версии продукта.

«В нашей практике горизонт планирования напрямую зависит от типа знаний, которые мы передаем».

Сергей Лебедев, генеральный директор компании-разработчика «Ориент системс»

Отсюда два ритма пересборки.

• Управленческий слой обновляют ежегодно: меняют акценты, добавляют новые модули, оставляют каркас.
• Продуктовый слой обновляют по мере выхода изменений и держат короткими блоками. Заменить такой блок целиком дешевле, чем править длинный курс.

Единый документ для всей компании с общим сроком действия проигрывает раздельному подходу. Длинный цикл тормозит продуктовую составляющую, сжатый обесценивает управленческую: лидерский курс невозможно пересобирать каждый квартал без потери смысла. Поэтому обучение выгоднее строить на двух горизонтах с разной датой пересмотра.

Из чего складывается программа: раскладка по форматам обучения

Базовый набор инструментов на рынке сложился вокруг охвата и стоимости. В опросе Академии бизнеса Б1 и «Эксперт РА» в 2024 году вебинары назвали 50% компаний, видеокурсы — 28%, электронные курсы — 26%. Респонденты выбирали несколько вариантов одновременно. Авторы исследования связывают устойчивость этих форматов с работой в гибридной среде: компаниям нужно охватить большое количество сотрудников независимо от географии офисов. Компании легко распространяют такие решения через приложения и LMS-платформы. Организационных и финансовых затрат они требуют меньше, чем очные форматы.

Рыночный каркас показывает, чем компании обычно обучают персонал, но внутреннего соотношения форматов внутри отдельной организации он не описывает. Эти пропорции определяют, сколько времени сотрудник проведет в записи, сколько в аудитории и сколько в работе. Публичных раскладок такого типа мало: компании охотнее называют количество курсов, чем доли форматов.

Одну из них раскрыл «Точка банк». 60% обучения приходится на онлайн-курсы, 25% — на офлайн-тренинги, остальное занимает обучение через практику. Курсы в банке сделали короче и динамичнее, перешли на микрообучение и «перевернутый» формат: теорию выдают заранее, очное время отводят под практические задачи.

Что дает раскладка форматов при сборке программы

Каждый формат берет на себя свою часть работы, раскладка показывает, какую именно.

• Онлайн-курсы держат охват и базу. В эту долю уходит то, что должны знать все сотрудники и что не требует присутствия тренера: стандарты и инструкции, обновления продукта. Такой контент лежит на платформе и открыт в удобное специалисту время.
• Офлайн-тренинги закрывают отработку в группе. Их доля достигает четверти общего объема — формат дороже записи и требует расписания. В него закладывают сложные темы, где нужен разбор с коллегами в одной комнате.
• Практика проходит отдельной строкой. Её выделяют в раскладку отдельно, чтобы она не растворялась внутри курсов. Такую долю планируют и оценивают наравне с остальными форматами.

Раскладка служит ориентиром для сверки, но норматива в ней нет: каждая компания учитывает специфику своей работы. Распределенная розница использует смешанный состав форматов с перекосом в сторону онлайн-курсов. Производство с допусками и техникой безопасности сдвигает доли к очным занятиям. Проверить нужно одно: выделяют ли практику отдельной величиной или подразумевают её по умолчанию и потому никто не планирует.

Сколько длится программа обучения и от чего зависит объем

Учебные часы считают по-разному даже внутри одной компании. Объем выводят из должности сотрудника и цены ошибки. Этот фактор влияет на количество часов сильнее, чем отраслевое среднее. Линейному сотруднику нужен короткий ввод в стандарт, директору предприятия — переподготовка с документом.

Так устроен корпоративный университет «Вкусно — и точка». Курс профессиональной переподготовки для директоров предприятий рассчитан на 502 часа при минимальном пороге в 250 часов, установленном регулятором. Трехдневный курс «Вдохновляющее лидерство» проводят только очно.

Каждая цифра здесь привязана к профилю должности. Директор предприятия отвечает за экономику точки, команду и качество. Его переподготовку складывают из нескольких блоков — она выходит далеко за регуляторный минимум. Лидерский курс на три дня работает по другой логике: короткий формат, живая группа, отсутствие записи вместо занятий.

Всего в портфеле корпоративного университета более 640 образовательных программ, большинство из них онлайн. Под каждую должность набирают свой состав модулей — объем в часах получается разным у директора, менеджера смены и новичка. Каталог здесь хранит учебные материалы, сборка идет под профиль. А срок жизни каждого курса определяет сама работа. Программу для менеджеров среднего звена пересобрали, когда прежний набор модулей перестал давать результат: освоенное сократили, а новые темы добавили под изменившийся контекст.

Программу обучения собирают из индивидуальных планов развития

В крупной компании единый перечень тем не работает. Инженер, категорийный менеджер и руководитель отдела продаж закрывают разные задачи — набор модулей у каждого свой. Поэтому единицей обучения становится план конкретного человека. Тематические академии для целых функций дают под такие планы общий набор модулей.

Например, такую конструкцию собрала «Арнест ЮниРусь». Компания создала две академии: цифровой трансформации и цифровой коммерции для подразделений продаж и маркетинга. У каждого сотрудника есть индивидуальный план развития, который охватывает профессиональные навыки и личные цели. В «Лидерское сообщество» для опытных руководителей добавили модули по осознанности, системному мышлению и цифровой трансформации. Компания называет цифру прямо: каждый работник учится 60 часов в год.

Годовая норма часов ограничивает планирование: когда курсов набирается больше, чем помещается в календарь, заказчику приходится выбирать. Индивидуальный план развития называет ответственного за такой выбор. У списка курсов владельца нет, за планом закреплены сотрудник, его руководитель и дата, к которой навык нужен в работе. Этот документ остается персональным: одинаковый состав курсов у двух сотрудников встречается случайно.

Тематическая академия при этом остается общей инфраструктурой. Она собирает контент и внутренних экспертов, но траекторию за сотрудника не расписывает. Материалом академии пользуются десятки специалистов. Затраты на разработку распределяются на большее количество учеников, поэтому стоимость часа обучения снижается с каждым новым потоком.

Почему в одной компании работают две программы обучения

Офисный и линейный персонал учатся по разным контурам.

• У офисных сотрудников обучение штучное и растянутое во времени, а часть программ заканчивается удостоверением.
• Линейный персонал считают тысячами, доступность обучения ограничена сменами, а проверка знаний повторяется регулярно.

В рознице различие между двумя контурами видно особенно ясно. Например, Fix Price расширил число программ корпоративного обучения на 31%, по данным компании за 2025 год. Четыре новых курса посвящены управлению людьми, финансово-экономической и операционной деятельности магазинов. Внутреннее обучение прошли около полутора тысяч офисных сотрудников, удостоверения выдали примерно 300 из них. Параллельно в сети действует аттестация персонала магазинов: раз в полгода ее проходят порядка 20 тысяч сотрудников.

Два контура требуют разной методики.

• Офисное обучение выстраивают вокруг содержания: чему обучать, кто ведет занятие, каким документом подтверждается результат.
• Обучение для магазинов выстраивают вокруг логистики: как охватить смены, как уложиться в рабочее время, как обеспечить одинаковую проверку в разных городах.

Единицы измерения у контуров тоже разные. В офисном считают курсы и выданные удостоверения, в линейном — охват аттестацией. Сравнивать эти числа между собой бессмысленно.

Оба контура планируют в одном бюджете. За него спорят две службы. Компания, которая описывает их единым документом, обычно теряет один из них. Массовая аттестация вытесняет содержательную часть офисных курсов — цифры охвата выглядят убедительнее в отчете. Обратный перекос дает зеркальную картину: у линейного персонала обучение сводится к рассылке материалов без проверки.

Где в программе обучения стоит практика

Компании описывают обучение сотрудников через доступ к материалам. По данным исследования СберУниверситета, 69% компаний определяют систему непрерывного обучения как доступ к образовательным ресурсам, а не как механизмы получения навыков непосредственно на рабочем месте. Авторы исследования отмечают, что даже при развитой инфраструктуре обучение остается отдельным занятием и не встраивается в повседневную работу.

Разницу между двумя описаниями легче показать на конкретном сотруднике. В первом случае компания открывает ему библиотеку курсов и считает пройденные часы. Во втором — ставит рабочую задачу, дает наставника и проверяет, как изменился результат в показателях самого специалиста. Библиотека остается, но перестает быть единственным содержанием обучения.

Как устроено занятие внутри программы обучения

Теорию выносят из аудиторного времени в предварительный материал. Лекцию сокращают до разбора спорных мест, а основное время отводят под практические задания на данных самой компании. Наставник из подразделения ведет занятие вместе с преподавателем. Без человека, который выполняет такую работу каждый день, перенести знания в реальную работу невозможно.

Практические задания в такой схеме берут из очереди рабочих задач. Новичок в рознице в первый месяц считает списания по своей секции, менеджер продаж разбирает собственную проваленную сделку, специалист поддержки отвечает на настоящее обращение клиента вместе с наставником. Результат занятия проверяют на рабочем материале, поэтому навык не приходится переносить отдельно.

Такое устройство дороже по подготовке и дешевле по последствиям. Курс без практики оставляет сотруднику знание процедуры — первый сложный случай он все равно проходит методом проб. Обучение с практикой внутри переносит эти пробы на занятие, где ошибка стоит времени преподавателя, а не денег клиента. Сотрудник получает опыт до самостоятельной задачи.

Как понять, что программа обучения сработала

Результат обучения проверяют на разной глубине — до бизнес-показателей доходит меньшинство компаний. В исследовании Hints доли по каждому методу оценки считали отдельно для малого и среднего бизнеса и для крупных компаний.

Три уровня оценки эффективности обучения

Проверку результата компании ставят на трех уровнях. Каждый следующий дальше от учебной аудитории и ближе к бизнесу.

• Проверка знаний. Тестирование и иные формы проверки знаний применяют 50,6% компаний малого и среднего бизнеса и 65,6% крупных. Тесты после курса показывают, что сотрудник запомнил материал, но о поведении на рабочем месте не сообщают ничего.
• Производительность до и после. Сравнение показателей сотрудника вокруг даты обучения применяют 69,7% компаний малого и среднего бизнеса и 56,3% крупных. Такая оценка стоит ближе к работе.
• Влияние на результат бизнеса. До него доходят 11,2% компаний малого и среднего бизнеса и 15,6% крупных: связку обучения с выручкой, качеством или текучестью кадров сводят вручную по нескольким системам.

У любого из трех уровней должен быть адресат. Руководитель подразделения замыкает круг: он приходил с задачей команды, он же отвечает, изменилось ли что-то в работе.

Верхний уровень измерения переводит результат на язык денег. Бюджет обучения защищают перед финансовым директором — он его и выделяет. Разговор с ним идет о том, что компания получает на горизонте одного и трех лет. Этим же сроком обосновывают длинные программы, эффект которых выходит за пределы отчетного периода.

«Мы рассматриваем эти вложения как драйвер долгосрочной конкурентоспособности».

Наталья Критченкова, исполняющая обязанности директора по персоналу «Пивоварен Бочкарев»

Что закреплено у компаний с самой зрелой системой обучения

Зрелость системы обучения в Индексе разложена по трем доменам: «Культура и люди» набрал 73 балла, «Процессы и организация» — 69, а «Образовательные технологии» стали доменом с наименьшим баллом — 64. Среди компаний с самыми высокими баллами Индекса стратегия развития есть у 100%, половина ставит приоритетом усиление связи обучения с бизнес-результатами и развитие персонализации, столько же внедрили анализ данных в образовательный процесс.

Каждый из закрепленных элементов отвечает за свой участок сборки:

• Стратегия развития. Она очерчивает горизонт, набор целей и компетенций, под которые собирают курсы.
• Связь с бизнес-результатами и персонализация. Первая определяет, какие показатели станут доказательством эффективности обучения, вторая — насколько состав модулей собран под конкретного сотрудника.
• Аналитика данных. Превращает пересборку в плановую операцию: состав меняют по накопленной статистике прохождения и по результатам проверок, без опоры на ощущение, что курс устарел.

Инфраструктура обучения у российских компаний есть — системность приходит тогда, когда программу собирают в понятном порядке. Три фактора задают параметры программы. Задача подразделения определяет содержание, тип знаний диктует горизонт планирования, должность сотрудника — объем. Раскладка форматов выносит практику отдельной строкой, индивидуальный план заменяет перечень тем, офисный и линейный персонал считают по-разному, а измерение переводит результат на язык бизнеса. Четыре компании начинали с разных участков: с профиля должности, с соотношения форматов, с персональной траектории, с двух контуров для разного персонала. Общее у них одно: обучение сотрудников выведено из работы, а не из каталога.