Корпоративных университетов в России больше с каждым годом: число участников исследования НИУ ВШЭ выросло в полтора раза, с 40 корпоративных университетов в 2022 году до 62 в 2025 году. Но развитие корпоративного университета измеряется не количеством программ и не охватом аудитории.
Главный вопрос в том, какую роль корпоративный университет играет в бизнесе: остаётся внутренним учебным центром или участвует в управлении компанией. Здесь начинается расслоение. Две трети ведущих университетов уже вышли за рамки обучения. Лишь в каждой пятой компании корпоративный университет выступает драйвером стратегии. Остальные застряли на середине пути. Развитие идёт от учебной работы к стратегическому партнёрству. Сначала компании нужно определить текущую роль университета. Такой анализ важнее роста числа курсов.
В статье рассмотрим стадии зрелости корпоративных университетов, новые подходы к корпоративному обучению и показатели, которые помогают оценить вклад учебной функции в бизнес.
Развитие корпоративного университета удобнее описывать через смену роли, а не через объём обучения. Между внутренним учебным подразделением и стратегическим драйвером лежат три стадии зрелости. Переход между ними определяет развитие университета.
Каждая новая стадия добавляет новый уровень задач. При этом она сохраняет функции предыдущего этапа. Меняются навыки, которые университет развивает у сотрудников, и состав специалистов, которых он готовит.
На первой стадии университет работает как внутренний учебный центр. Он проводит курсы, организует обязательное обучение, отвечает за квалификацию персонала и профессиональную подготовку. Роль ограничена обучением: университет обслуживает потребности подразделений, но в управление компанией не входит.
Результат оценивают по учебным показателям. Университет считает число обученных, количество часов на сотрудника и удовлетворённость участников. Для многих компаний этой стадии достаточно.
На второй стадии университет встраивается в трансформацию компании. Он участвует в изменениях, готовит управленческие кадры под конкретные задачи, работает с руководителями и проектными командами. Обучением дело уже не ограничивается: университет помогает проходить реорганизации, запускать новые направления, переучивать специалистов под изменившиеся процессы. Но решения о стратегии по-прежнему принимаются без него. Многие не переходят с этой стадии на следующий уровень.
На третьей стадии университет становится драйвером стратегии. Университет участвует в выработке стратегического курса наравне с другими ключевыми функциями. Он не ограничивается поддержкой уже принятых решений. Через обучение компания перестраивает рабочие процессы и заранее готовит сотрудников к изменениям. До третьей стадии доходят немногие. Стратегическая роль отличает зрелый корпоративный университет от развитого учебного подразделения.
Большинство университетов застряли на переходе от второй стадии к третьей. По данным исследования ВШБ ВШЭ, две трети ведущих корпоративных университетов уже вышли за рамки функции внутреннего обучения и вовлечены в трансформацию компании. Обучением их работа уже не ограничивается. Но драйверами развития компании они выступают лишь в каждой пятой компании. Исследователи прямо называют это переходной фазой: университет уже перерос учебный центр, но ещё не стал стратегическим партнёром.
Разрыв между двумя третями и драйверами развития объясним. Выйти за рамки обучения проще, чем встроиться в управление. Для первого достаточно расширить портфель программ и добавить управленческие треки. Для второго нужен доступ к ключевым решениям. Такой доступ зависит от статуса университета внутри компании. Методика обучения здесь вторична. Поэтому переход на верхнюю стадию зависит от позиции руководства. Оно должно видеть в корпоративном университете равного партнёра, а не сервисную функцию. Учебные технологии играют здесь вторичную роль.
Расслоение видно и внутри выборки. Исследователи выделили ядро из 25 лидеров, которые движутся динамичнее остальных и задают планку зрелости. Их лидерство определяют три признака:
На эту группу ориентируются компании, которые только выстраивают систему корпоративного обучения.
Выход в образовательную экосистему отрасли — не отдельная стадия, а один из сценариев развития зрелого корпоративного университета. На этом уровне он перестаёт быть подразделением, которое проводит курсы, и начинает готовить кадры для всей отрасли: от рабочих и инженеров до руководителей высшего звена. Меняется масштаб и роль, а не только объём программ. Появляются собственная цифровая платформа, несколько направлений подготовки и охват, который измеряется миллионами.
Такой масштаб виден уже по аудитории. В среднем целевая аудитория российских корпоративных университетов составила 75 400 человек в 2024 году. За такой цифрой стоит уже не отдел из нескольких тренеров, а развёрнутая структура с управлением, методологией и платформой.
Как это выглядит на практике, показывает Корпоративная Академия «Росатома». Она выстроила образовательную экосистему атомной отрасли. В неё входят:
Штат академии насчитывает 275 сотрудников. Охват обучения и мероприятий составляет около 16 миллионов человеко-курсов и просмотров. По масштабу академия сопоставима с отдельной организацией. У неё есть собственный производственный цикл обучения. Обычное учебное подразделение при отделе персонала такой структуры не предполагает.
Такой масштаб — следствие роли, а не самоцель. Когда университет берёт на себя подготовку кадров для всей отрасли, охват в миллионы человеко-курсов появляется естественно. Зрелость проявляется в том, что университет решает широкий круг задач: от профессиональной подготовки рабочих до развития руководителей.
Внешний контур обучения, работа с поставщиками и партнёрами по отрасли служат типичным признаком того, что университет перерос границы своей компании. На этой стадии он работает уже на отрасль, а его развитие меряется отраслевым влиянием, а не собственным охватом.
Цифровые платформы, мобильные приложения и онлайн-курсы уже не отличают зрелый корпоративный университет от обычного учебного центра. Новый этап развития связан с искусственным интеллектом. ИИ становится признаком зрелости, когда помогает решать стратегические задачи компании:
Технология меняет содержание корпоративного обучения, а не только способ доставки материалов. Одни университеты используют её точечно, другие перестраивают вокруг неё весь учебный опыт.
Речь идёт о смене образовательной модели, а не о точечной доработке форматов. Когда искусственный интеллект подбирает программу под конкретного руководителя, оценивает результат и достраивает траекторию развития, обучение перестаёт быть набором стандартных курсов.
Сдвигается и роль университета: он управляет образовательной средой, которая адаптируется под человека, а не просто расписанием занятий. Для зрелого корпоративного университета это содержание следующего этапа, а не дополнительная опция к существующим программам.
«Сейчас на наших глазах быстро меняется само понятие обучения, искусственный интеллект и другие цифровые технологии приведут к революции в бизнес-образовании».
Валерий Катькало, директор Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ, доктор экономических наук, профессор.
Практический смысл здесь простой. Университет, который видит в искусственном интеллекте смену модели образования, готовит компанию к новой логике работы со знаниями. Тот, что относится к цифровым технологиям как к очередному каналу доставки видеокурсов, стоит на прежней стадии, даже если формально у него современная платформа. Критерий зрелости — меняет ли технология содержание обучения или только ускоряет создание курсов в прежнем формате.
Зрелый корпоративный университет доказывает своё развитие вкладом в бизнес, а не удовлетворённостью аудитории. Пока обучение оценивается по тому, понравился ли курс участникам, университет остаётся сервисом. Как только в систему оценки входят финансовые и деловые метрики, он начинает разговаривать с компанией на языке результата. Так проявляется стратегическая роль.
Система оценки уже перестраивается. В пятёрку главных критериев эффективности вошли финансовые показатели и бизнес-метрики: их назвали 30% и 21% университетов соответственно. Фокус смещается от вопроса «понравилось или не понравилось» к деловому результату. Раньше университет отчитывался охватом и оценками курсов, теперь бизнес ждёт влияния обучения на три результата:
Параллельно меняется и экономика. Бюджет растёт в деньгах, но снижается относительно ФОТ. В 2023 году средний годовой бюджет составлял 492,6 миллиона рублей, или 1,2% ФОТ. В 2024 году он вырос до 544,6 миллиона рублей. Доля снизилась до 1,1% ФОТ. Сочетание этих двух фактов и задаёт давление. В абсолютном выражении бюджет вырос. Его доля в общих расходах на персонал не увеличилась. Поэтому университету приходится доказывать свою отдачу. Самый прямой способ это сделать — показать пользу для делового результата, а не отчитаться о числе проведённых часов.
«Если раньше звучало «культура, бренд, личностный рост», то теперь — «результативность, цифра, предвидение будущего»».
Елена Витчак, профессор бизнес-практики Школы управления «СКОЛКОВО».
У корпоративного университета остаются два сценария:
Развитие корпоративных университетов идёт на фоне поляризации рынка. Во время кризиса компании выбирают один из двух подходов:
Разрыв между двумя подходами определяет, у кого университет будет развиваться, а у кого свернётся до базового набора курсов.
Поляризация видна в цифрах. По данным опросов, доля компаний с бюджетом на обучение снизилась с 66% в 2025 году до 59% в 2026 году. При этом часть компаний сохранила финансирование и планирует увеличить вложения. Рынок расходится: одни компании уходят из обучения, другие делают на него ставку. В одном случае корпоративный университет остаётся статьёй расходов. В другом — становится инструментом развития бизнеса.
Компании, которые наращивают вложения, ждут от университета готовых решений под новые задачи бизнеса, а не привычных программ. Стандартного набора курсов им уже мало.
«Мы находимся в важной точке «переопределения лидерства», когда у некоторых компаний могут возникнуть новые подходы и управленческие практики. Это определит их лидерство на следующие пять-десять лет и запустит процесс комплексной технологической трансформации, которая будет сопровождаться многократным усложнением цифровой трансформации».
Денис Конанчук, директор департамента корпоративного обучения Школы управления «СКОЛКОВО».
Отношение компании к корпоративному обучению определяет темп развития университета. Сокращение бюджета возвращает его к базовым программам, а рост инвестиций даёт ресурсы для поддержки трансформации бизнеса.
Развитие корпоративного университета сегодня не сводится к росту числа программ и расширению аудитории. Это движение по оси зрелости от обслуживания подразделений к измеримой пользе для бизнеса. Точка, на которой стоит конкретный университет, определяет его ближайший шаг. Универсального рецепта здесь нет: учебному центру нужно встроиться в трансформацию, партнёру по изменениям — получить доступ к стратегическим решениям.
Чтобы определить стадию университета, нужно оценить четыре параметра:
Ответы на эти четыре вопроса определяют, на какой стадии развития стоит университет и куда ему двигаться дальше. Развивать корпоративный университет — значит осознанно переводить его на следующую стадию зрелости, а не добавлять курсы к уже существующему набору.
Развитие корпоративного университета — это движение по оси зрелости от обслуживания подразделений к измеримой пользе для бизнеса, а не рост числа программ и расширение аудитории. Университет проходит путь от внутреннего учебного центра к стратегическому партнёрству. Развивать корпоративный университет — значит осознанно переводить его на следующую стадию зрелости, а не добавлять курсы к уже существующему набору.
Между внутренним учебным подразделением и стратегическим драйвером лежат три стадии. На первой университет работает как учебный центр: проводит курсы, отвечает за квалификацию, результат меряют числом обученных и часами на сотрудника. На второй становится партнёром по трансформации: участвует в изменениях, готовит управленческие кадры, но решения о стратегии принимаются без него. На третьей становится драйвером стратегии: участвует в выработке курса наравне с другими ключевыми функциями. Каждая стадия добавляет новый уровень задач и сохраняет функции предыдущей.
По данным исследования ВШБ НИУ ВШЭ, две трети ведущих корпоративных университетов уже вышли за рамки функции внутреннего обучения и вовлечены в трансформацию компании. Но драйверами развития они выступают лишь в каждой пятой компании. Исследователи называют это переходной фазой: университет уже перерос учебный центр, но ещё не стал стратегическим партнёром. Большинство застряли именно на переходе со второй стадии на третью.
Выйти за рамки обучения проще, чем встроиться в управление. Для первого достаточно расширить портфель программ и добавить управленческие треки. Для второго нужен доступ к ключевым решениям, а он зависит от статуса университета внутри компании, а не от методики обучения. Поэтому переход на верхнюю стадию определяет позиция руководства: оно должно видеть в университете равного партнёра, а не сервисную функцию.
Цифровые платформы и онлайн-курсы уже не отличают зрелый университет от обычного учебного центра — новый этап развития связан с ИИ. Технология становится признаком зрелости, когда помогает решать стратегические задачи: диагностирует дефицит компетенций, подбирает персональные траектории под роль и уровень сотрудника, готовит к изменениям бизнеса. Критерий зрелости — меняет ли технология содержание обучения или только ускоряет создание курсов в прежнем формате.
Зрелый университет доказывает развитие вкладом в бизнес, а не удовлетворённостью аудитории. Пока обучение оценивают по тому, понравился ли курс, университет остаётся сервисом. В пятёрку главных критериев эффективности вошли финансовые показатели и бизнес-метрики — их назвали 30% и 21% университетов. Бизнес ждёт влияния обучения на удержание персонала, рост производительности и готовность кадрового резерва.
Бюджет растёт в деньгах, но снижается относительно ФОТ. В 2023 году средний годовой бюджет составлял 492,6 млн рублей, или 1,2% ФОТ; в 2024 году он вырос до 544,6 млн рублей, а доля снизилась до 1,1% ФОТ. В абсолюте бюджет вырос, а его доля в расходах на персонал не увеличилась, поэтому университету приходится доказывать отдачу. Самый прямой способ — показать пользу для делового результата, а не отчитаться о числе проведённых часов.
Нужно оценить четыре параметра. Роль в компании: университет обслуживает принятые решения или участвует в их выработке? Содержание обучения: набор курсов или адаптивные траектории? Система оценки: результат измеряют удовлетворённостью аудитории или пользой для бизнеса? Отношение к обучению: компания сокращает вложения в трудный период или увеличивает их? Ответы на эти вопросы показывают, на какой стадии стоит университет и куда ему двигаться дальше.
