Компании наращивают объёмы обучения, закупают платформы и запускают новые программы. Сотрудники при этом бросают курсы на середине. Формальный охват растёт, а культура обучения не появляется. Запрос заметен: 92% опрошенных заявили, что планируют учиться в 2025 году. Компания либо превращает этот запрос в завершённые программы, либо теряет его вместе с брошенными курсами.
Культуру обучения часто путают с наличием обучения. Есть учебный портал, план развития и внешние курсы — значит, культура уже построена. На деле это инфраструктура. Зрелая культура обучения начинается там, где обучение становится привычкой и ценностью: люди доходят до конца, возвращаются к программам и сами просят новые форматы. Они не отбывают часы ради галочки в отчёте. В такой среде сотрудники наращивают навыки и применяют знания в работе.
Разница между формальным и живым обучением видна по поведению работников, не по размеру бюджета. По назначению человек проходит курс ради требования. В живой культуре он идёт учиться ради работы и карьерного роста. Здесь действуют неформальные каналы: обмен опытом между коллегами, обсуждение нового на встречах, обратная связь от наставников. Социальное обучение держит культуру не слабее назначенных программ.
За последние годы роль обучения в организации изменилась. Из вспомогательной функции для закрытия кадровых потребностей оно превращается в инструмент, через который компания меняет себя.
«Сегодня обучение становится не просто инструментом, а стратегическим ресурсом, который ускоряет прорывные изменения внутри компании. Основные задачи, которые мы решаем с помощью обучения: поддержка цифровой трансформации бизнеса, формирование культуры инноваций для создания новых продуктов и технологий, подготовка молодых талантов к управлению компанией через программы взаимного развития, снижение риска оттока сотрудников офисов».
Марина Крымова, директор проектов Академии комплексных программ развития в «СберУниверситете».
Когда обучение работает на стратегию и удержание, оно перестаёт быть статьёй расходов. Оно становится частью устройства организации.
Связь культуры обучения с результатами бизнеса фиксировали ещё в крупных международных исследованиях. По данным Bersin & Associates, в организациях с сильной культурой обучения 96% отметили высокую продуктивность сотрудников. В том же исследовании 89% отметили лидерство хотя бы по одному продукту или услуге.
Авторы называют эти показатели деловыми преимуществами и отдельно фиксируют: работники таких компаний быстрее осваивают новые навыки и приносят инновации в свою работу. Данные собраны в США в 2008–2009 годах, поэтому переносить проценты напрямую на российский рынок нельзя. Но связка «культура обучения и позиции на рынке» в исследовании зафиксирована.
Российский бизнес тоже активнее вкладывается в развитие кадров. По данным «Академии бизнеса Б1», в 2025 году доля компаний, которые увеличивают инвестиции в развитие кадров, выросла до 49% против 42% годом ранее. Рынок остаётся неоднородным. Часть работодателей, наоборот, сокращает обучение.
Готовность вкладывать деньги — необходимое условие, но этого мало. Бюджет даёт возможность обучать. Культуру обучения определяет то, что происходит после запуска программы: доходимость до конца, возврат к материалу, рекомендации коллегам.
Культура обучения держится на живом взаимодействии между людьми. Одиночный просмотр онлайн-курсов только дополняет его. Человек учится, когда может задать вопрос, поспорить, проверить новое знание на рабочей задаче и сразу получить реакцию коллеги или наставника. Курс даёт информацию. В навык её превращает социальная среда вокруг.
Это меняет проектирование обучения в компании. Вместо ставки на каталог курсов она встраивает обучение в рабочие ритуалы: разбор кейсов в команде, наставничество, обсуждение нового на регулярных встречах. Запрос на такой формат идёт снизу, от самих сотрудников.
«Сотрудники хотят обучения в формате „человек — человек“, где можно задать вопрос, поспорить, встроить новое в рабочую реальность. По сути, это запрос на социальное обучение, и мы максимально стараемся его удовлетворить».
Татьяна Новосёлова, руководитель направления методологии командного и индивидуального развития в «ОМК».
Зрелую культуру создаёт среда вокруг курсов. Материал можно купить или записать. Завершаемость, спрос и вовлечённость рождаются из того, как обучение встроено в работу: построено ли сообщество вокруг программы, кто поддерживает участников, насколько форматы подходят разным группам сотрудников. Без такой среды даже качественный контент остаётся набором видеоуроков, которые мало кто досматривает до конца.
Управленцы — одна из самых сложных аудиторий для обучения. Они заняты, скептичны и бросают программы на середине пути, как только появляется срочная задача. Изменить это можно, если перестать раздавать им курсы и начать строить вокруг обучения живую среду.
Так, корпоративный университет «Газпрома» перенёс модульные программы для управленцев в собственное мобильное приложение и выстроил вокруг каждой программы сообщество: постоянное взаимодействие участников, преподавателей и кураторов, онлайн-встречи после каждого модуля. Дистанционное обучение перестало быть набором видеокурсов и стало вовлекающим.
По данным кейса корпоративного университета «Газпрома», результат измерили двумя цифрами: доходимость в 100% и заявок на участие в программах втрое больше, чем мест. Такой результат дала связка из вовлекающего формата, сообщества и кураторов. Один инструмент столько бы не вытянул.
Доходимость до 100% и спрос, который втрое превышает число мест, показывают живую среду обучения для конкретной аудитории. Люди здесь не отбывают программу. Они конкурируют за участие в ней.
Зрелая культура обучения не делает один курс для всех. То, что работает для топ-менеджеров, не подходит линейному персоналу. У разных групп свои задачи, темп и готовность учиться. Поэтому в крупных компаниях видов обучения не один и не два, а набор под конкретные аудитории.
«Мы используем более 25 форматов — от индивидуального сопровождения до академических программ, это зависит от задачи и аудитории. То, что подходит топ-менеджерам, не подойдёт линейному персоналу, и наоборот».
Светлана Теселкина, руководитель корпоративного университета «Х5».
Дифференциация подходов — признак того, что компания смотрит на обучение глазами работника, а не из соображений удобства администрирования. Один универсальный курс проще запустить и закрыть отчётом. Но именно он чаще остаётся недосмотренным.
Зрелость такой среды показывают не часы на работника и не число запущенных курсов — это всего лишь метрики охвата. Они растут даже там, где люди ничему не научились. Живую культуру показывают метрики поведения: доходимость до конца, спрос снизу, возврат к программам по своей воле.
Первый сигнал — завершаемость. Доходимость прямо показывает, доводят ли сотрудники обучение до конца или бросают на середине. Низкая доходимость при высоком охвате — признак формального подхода.
Второй сигнал — спрос на обучение со стороны самих сотрудников. Когда люди приходят учиться без принуждения, выбирают темы под свои задачи и возвращаются к программам, формируется зрелая среда обучения. «Русская школа управления» трактует готовность людей учиться как мотивацию к саморазвитию и стремление к профессиональному росту.
Третий контекст — динамика объёмов обучения на рынке. По данным «Академии бизнеса Б1», объём обучения в 2024 году в большинстве компаний вырос: рост зафиксировали 44% компаний, чаще всего не более чем на 20%. Ещё 33% компаний обучение сократили. Это рыночный фон, на котором организация оценивает собственные объёмы. Сам по себе объём ничего не говорит о доходимости и вовлечённости.
Культура обучения буксует там, где обучение остаётся вспомогательной активностью. Его ставят вторым приоритетом после операционных задач, на него не хватает времени, а программы живут в отрыве от реальных рабочих потребностей. В такой логике обучение всегда проигрывает срочным делам. Платформа этого не меняет.
Корень проблемы — отношение руководителей к обучению. Пока оно воспринимается как факультатив и не входит в бизнес-стратегию, системные кадровые изменения невозможны. Причина не в нехватке курсов. Обучение не встроено в приоритеты компании.
Поэтому барьер культуры обучения лежит в плоскости управления, не методики. Снять его можно, когда руководитель относится к развитию своей команды как к рабочей задаче. Для неё выделяют время и ресурсы. Её не сводят к строке в HR-отчёте.
Культуру обучения нельзя внедрить разово, запустив очередную платформу или кампанию. Она держится на ежедневных ритуалах, спросе снизу и форматах, которые доводят людей до конца. Запуск нового портала закрывается за квартал. Привычка учиться выстраивается годами.
Начинать стоит с двух вопросов:
Доходимость, спрос на обучение и живая социальная среда вокруг программ отличают культуру обучения от разовой кампании. Всё остальное — инфраструктура. Она работает только тогда, когда за ней стоит привычка.
Наличие учебного портала, плана развития и внешних курсов — это инфраструктура, а не культура. Зрелая культура обучения начинается там, где обучение становится привычкой и ценностью: люди доходят до конца, возвращаются к программам и сами просят новые форматы. Разница видна по поведению сотрудников, а не по размеру бюджета: по назначению человек проходит курс ради требования, в живой культуре — идёт учиться ради работы и карьерного роста.
По данным Bersin & Associates, в организациях с сильной культурой обучения 96% отметили высокую продуктивность сотрудников, а 89% — лидерство хотя бы по одному продукту или услуге. Работники таких компаний быстрее осваивают новые навыки и приносят инновации в работу. Данные собраны в США в 2008–2009 годах, поэтому переносить проценты на российский рынок напрямую нельзя, но связка «культура обучения и позиции на рынке» в исследовании зафиксирована.
Курс даёт информацию, а в навык её превращает социальная среда вокруг. Человек учится, когда может задать вопрос, поспорить, проверить новое знание на рабочей задаче и сразу получить реакцию коллеги или наставника. Поэтому зрелая культура встраивает обучение в рабочие ритуалы — разбор кейсов в команде, наставничество, обсуждение нового на регулярных встречах. Запрос на формат «человек — человек» идёт снизу, от самих сотрудников.
Корпоративный университет «Газпрома» перенёс модульные программы для управленцев в собственное мобильное приложение и выстроил вокруг каждой программы сообщество: постоянное взаимодействие участников, преподавателей и кураторов, онлайн-встречи после каждого модуля. Результат измерили двумя цифрами: доходимость 100% и заявок на участие втрое больше, чем мест. Такой результат дала связка вовлекающего формата, сообщества и кураторов — один инструмент столько бы не вытянул.
Часы на работника и число запущенных курсов — это метрики охвата, они растут даже там, где люди ничему не научились. Живую культуру показывают метрики поведения: завершаемость (доходят ли сотрудники до конца или бросают на середине), спрос на обучение снизу (приходят без принуждения, выбирают темы под задачи, возвращаются) и динамика объёмов на рынке как фон. Низкая доходимость при высоком охвате — признак формального подхода.
Культура обучения буксует там, где обучение остаётся вспомогательной активностью: его ставят вторым приоритетом после операционных задач, времени не хватает, а программы живут в отрыве от реальных рабочих потребностей. Корень проблемы — отношение руководителей: пока обучение воспринимается как факультатив и не входит в бизнес-стратегию, системные кадровые изменения невозможны. Барьер лежит в плоскости управления, а не методики.
Нет. Культуру обучения нельзя внедрить разово, запустив очередную платформу или кампанию. Запуск нового портала закрывается за квартал, а привычка учиться выстраивается годами. Культура держится на ежедневных ритуалах, спросе снизу и форматах, которые доводят людей до конца. Начинать стоит с двух вопросов: доходят ли люди до конца того, что уже запущено, и просят ли учить их дальше.
