Аудит обучения персонала: за что компания платит и что получает?

Эффект обучения принято оценивать по отзывам: по опросу Академии бизнеса Б1, «Эксперт РА» и hh.ru, 71% российских компаний измеряют его через обратную связь от сотрудников и руководителей. Впечатление от занятий не показывает, стали ли люди работать иначе. На этот вопрос отвечает аудит обучения персонала: он прослеживает каждую программу от бизнес-задачи до показателя, ради которого ее запускали. Разбираем, что проверять на каждом шаге и как по находкам решить, за какие курсы компании стоит платить дальше.

Когда компании нужен аудит обучения персонала

Отдел обучения обычно сообщает, сколько сотрудников прошли курсы, сколько часов они учились и какие оценки поставили занятиям. Эти сведения показывают масштаб обучения и впечатления участников, но не позволяют понять, что изменилось в работе. Если руководству нужны данные о результатах обучения, а отдел не может их предоставить, пора проводить аудит.

Проблему признают и сами компании. В том же опросе участвовали руководители и HR-директора более 200 ведущих российских компаний. 16% опрошенных отнесли слабую систему оценки эффективности и качества обучения к наиболее частым трудностям.

О трудностях с оценкой обучения говорят и данные «СберУниверситета». Средний индекс развития корпоративного обучения по крупнейшим российским компаниям составил 68 баллов из 100. Наиболее проблемной областью оказались образовательные технологии: проектирование программ, измерение их эффекта и построение последовательного пути обучения.

Поводом для аудита могут стать следующие признаки:

• В отчетах есть только охват и отзывы. Нет операционных показателей, ради улучшения которых запускали курсы;
• Руководители не видят изменений в работе команд. Они не могут назвать программу, после которой сотрудники стали работать иначе;
• Для защиты бюджета не хватает аргументов. Финансовому директору показывают, сколько часов учились сотрудники и сколько сертификатов получили, но не объясняют, что обучение дало бизнесу;
• План складывается из заявок отделов. Курсы добавляют по запросу, не выясняя, каких навыков не хватает сотрудникам.

При аудите проверяют шесть связанных областей: цели, потребности, программы и форматы, оценку и метрики, бюджет, распределение ответственности. Сначала выясняют, зачем нужно обучение, затем — как его проводят и оценивают результат. Ошибки в постановке цели могут повлиять и на выбор программы, и на оценку ее пользы.

Цели обучения и связь со стратегией бизнеса

Годовой план обучения проверяют по каждому курсу: кто его заказал и какую задачу бизнеса он должен решить. Ответы ищут в стратегии обучения, целях команд и протоколах согласования программ.

Наличие стратегии не заменяет такой проверки. По данным исследования корпоративных университетов ВШБ НИУ ВШЭ, в 2025 году формализованная стратегия обучения была у 89% компаний — участниц исследования. Но из этого не следует, что каждый курс в их планах связан с задачами бизнеса.

Если цель курса описана только как «развитие компетенций» или числом обученных сотрудников, уточняют, что после обучения должно измениться в работе. Программы без заказчика выделяют в отдельный список: пока неясно, кто примет их результат и по какому показателю его оценивать. При разборе бюджета к списку возвращаются и решают, какие курсы сохранить, переработать или исключить.

Потребности в обучении: стандарт работы и разрыв в навыках

Заявка «команде нужно подтянуть переговоры» задаёт тему обучения, но не объясняет, что именно сотрудники делают не так и какого результата от них ждут. Чтобы понять, нужен ли курс, их работу сравнивают с требованиями к должности.

Эти требования закрепляют в стандарте: он описывает основные задачи сотрудника и результат, который считается нормой. Аудитор проверяет, есть ли стандарты для ключевых должностей, кто их утвердил и когда обновлял. Если стандарта нет, сначала нужно описать ожидаемую работу — иначе неясно, какие пробелы искать:

«Если описанного стандарта для специалистов по продажам нет, значит, сначала его нужно воссоздавать и описывать, а потом искать, где пробелы, чего конкретно не умеют сотрудники».

Андрей Горр, сооснователь и управляющий партнер BTG Consult.

Даже когда стандарт есть, согласия руководителя с заявкой недостаточно. Потребность в обучении подтверждают результатами оценки сотрудников, ошибками в работе, жалобами клиентов и разборами сорванных сделок. Курсы, для которых таких оснований не нашли, включают в перечень для пересмотра.

Как собирать данные для аудита потребностей

Подтвердить нехватку навыков помогают несколько методов. У каждого есть ограничения:

• Интервью с руководителями. Помогают выяснить, с чем команда не справляется и в чем ее начальник видит причину. Однако он может объяснять трудности навыками подчиненных, хотя проблема в процессе или нагрузке;
• Опросы сотрудников. Позволяют узнать мнение многих людей о том, чему им нужно научиться. Ответы отражают самооценку, которая не всегда совпадает с реальным умением;
• Анализ документов. Описания должностей, инструкции, результаты аттестаций и разборы ошибок помогают проверить, чем фактическая работа отличается от требований. Документы могут устареть, поэтому их сверяют с данными интервью;
• Отчеты LMS — системы управления обучением. Показывают, кто проходил курсы и как сдал тесты. По этим данным нельзя понять, применяют ли люди полученные навыки.

Данные из разных источников надо сопоставлять. Если нехватку навыка подтверждают два источника, ее учитывают при составлении плана обучения. Если основание только одно, сначала собирают дополнительные сведения.

12 ноября 15:00 МСК Онлайн Бесплатно Открытый разбор: КП отправили, а дальше тишина Для руководителей продаж: как узнать, что происходит со сделкой, пока клиент молчит, и как вернуть разговор. Зарегистрироваться

Программы и форматы обучения: доходит ли знание до рабочего места

После проверки потребностей аудитор изучает программы, которые компания предлагает сотрудникам, и оценивает, помогают ли они освоить нужные навыки. Сам по себе большой каталог этого не подтверждает. В исследовании «СберУниверситета» 69% опрошенных крупнейших компаний описывали непрерывное обучение как доступ к образовательным ресурсам. Авторы отмечают, что даже при развитой инфраструктуре учеба может оставаться отдельным занятием, не связанным с повседневной работой.

Рыночные данные позволяют сравнить объем и форматы обучения в компании с показателями других предприятий. По расчетам ВШБ НИУ ВШЭ, в корпоративных университетах на одного сотрудника приходится в среднем 38,5 часа занятий. Этот показатель почти не меняется год от года, а доля онлайна достигла 70%. Сравнение помогает оценить, насколько компания отличается от участников исследования, но не показывает качество ее курсов.

Учебные материалы и программы: что проверить в каталоге

Чтобы оценить содержание курсов, аудитор проверяет четыре пункта:

• Актуальность. Когда обновляли материалы и учитывают ли они действующие требования к работе;
• Связь с должностными задачами. Какие курсы обязательны, какие можно выбрать и помогают ли они устранить нехватку навыков, выявленную на предыдущем шаге;
• Практика. Сколько заданий основано на рабочих ситуациях и предусмотрен ли разбор этих заданий с руководителем после занятий;
• Дубли и невостребованные курсы. Есть ли похожие программы от разных подрядчиков и материалы, которые месяцами никто не открывает.

Форматы обучения и платформа: онлайн, наставник, практика

Формат обучения выбирают по тому, чему сотрудники должны научиться. Онлайн-курс подходит для знакомства с общими регламентами, продуктом и требованиями безопасности. Чтобы закрепить поведенческий навык, сотруднику нужна практика на рабочем месте и обратная связь от наставника или руководителя. Поэтому, если программа ограничивается видео и тестом, аудитор проверяет, предусмотрена ли практика после курса.

Если в обучении участвуют наставники, выясняют, назначены ли они, выделено ли им время и учитывают ли эту нагрузку при оценке их работы. Отдельно проверяют, как компания использует данные учебной платформы: какие решения принимает на основе отчётов о прохождении курсов и тестов и каких сведений для этих решений не хватает.

Оценка эффективности обучения: отзывы и бизнес-показатели

Модель Киркпатрика выделяет четыре уровня оценки: реакцию участников, усвоенные знания, изменение поведения и результат для бизнеса. Проще всего собрать отзывы и результаты тестов. Чтобы проверить, как сотрудники применяют навыки и что меняется в их работе, нужны данные подразделений.

На практике компании чаще используют обратную связь, чем бизнес-показатели. В опросе Академии бизнеса Б1, «Эксперт РА» и hh.ru 71% компаний оценивали обучение по отзывам сотрудников и руководителей, а 34% — по бизнес-показателям. Одна компания может применять оба способа.

Аудитор проверяет, какие уровни оценки отражены в отчетах. Если отчеты содержат только посещаемость, результаты тестов и удовлетворенность участников, сведений о применении навыков не хватает:

«Оценка по формальным показателям создает иллюзию прогресса, а на деле половина знаний так и остается в аудитории».

Станислав Овчинников, управляющий партнер «Фарм Галактики».

Чтобы проверить эффект программы, заранее выбирают хотя бы один показатель поведения или результата. Тогда после курса можно сопоставить наблюдения с исходной целью. Сам по себе показатель, выбранный задним числом, не доказывает пользу обучения.

Метрики аудита обучения: какой показатель должна изменить программа

Аудитор проверяет, определены ли для курса четыре параметра:

• Показатель команды. Что должно измениться благодаря обучению: число ошибок, сроки, конверсия, текучесть;
• Исходное значение. Каким был показатель до начала курса. Без этого изменение не с чем сравнить;
• Срок замера. Когда проверят результат. Освоенный навык может повлиять на работу не сразу;
• Ответственный за данные. Кто со стороны заказчика соберет сведения и подтвердит изменение.

Данные для оценки берут из систем, в которых подразделения уже ведут учет:

По таким показателям можно оценивать и программы по взаимодействию между отделами. Например, фармацевтический дистрибьютор «ФК Гранд Капитал» провел серию кросс-функциональных курсов. По данным самой компании, после обучения число недоразумений сократилось примерно на 50%, а совместная работа ускорилась. Компания связывает эти изменения с обучением.

Бюджет на обучение: за что компания платит

Когда бюджет на обучение ограничен, компании приходится выбирать, какие программы сохранить. По данным ВШБ НИУ ВШЭ, в 2025 году бюджет корпоративного университета составлял в среднем 0,8% фонда оплаты труда компании против 1,2% в 2022-м. В рублях средний бюджет сначала вырос с 401,6 млн в 2022 году до 544,6 млн в 2024-м, а затем снизился до 524,5 млн в 2025-м. В публикации предполагают, что на снижение могли отчасти повлиять переход к онлайн-обучению и более чёткое планирование программ.

Если увеличить общий бюджет нельзя, средства на новые курсы ищут в действующем плане. Сначала возвращаются к программам, для которых не определены цель, заказчик или показатель результата. Затем проверяют расходы:

• Полная стоимость курса. Сколько компания платит подрядчику и за платформу, сколько рабочего времени тратят участники;
• Затраты и результат. Как расходы на одного сотрудника соотносятся с изменениями в работе после обучения. Низкая цена сама по себе не делает курс полезным;
• Продление договоров. Какие подписки и контракты продлевают без проверки потребности.

По итогам решают, какие программы сохранить, переработать или исключить. Для каждого решения указывают основание: цель курса, подтверждённую потребность и способ проверки результата. Если этих сведений пока нет, сначала выясняют, можно ли уточнить цель, найти заказчика и определить, как оценивать программу.

Роли в системе обучения: кто отвечает за результат

После курса сотруднику нужны рабочие задачи, в которых он сможет применить новый навык, и обратная связь по результату. Отдел обучения готовит программу, а линейные руководители помогают перенести изученное в работу. Поэтому при аудите проверяют участие бизнеса на всех этапах: от постановки цели до приёма результата.

В исследовании сообщества «Центрум» 60% респондентов описали взаимодействие бизнеса и отдела обучения как сервисную модель: отдел выполняет запросы и не влияет на стратегию. Ещё 10% выбрали стратегическую модель, при которой обучение встроено в управление и бизнес-процессы. По оценке авторов, при сервисном подходе программы чаще запускают в ответ на заявки и слабо связывают с результатами компании.

Чтобы понять, кто отвечает за результат обучения, при аудите проверяют распределение задач:

• Заказчик — руководитель направления. Формулирует задачу, согласует показатель и принимает результат;
• Отдел обучения. Проводит диагностику, разрабатывает курс, проверяет качество материалов и собирает сведения для оценки;
• Линейный руководитель. Даёт сотруднику задачи для применения нового навыка, разбирает их выполнение и помогает закрепить изменения;
• Наставник. Обучает на рабочем месте и сообщает о трудностях до итогового замера.

Участие бизнеса важно уже при разработке программы, подчёркивает управляющий партнёр UpScale11 Анастасия Хрисанфова:

«У меня не было успешных примеров, когда бизнес выключался из процесса дизайна обучения, и было много успешных примеров, когда ключевой лидер или команда топов признавали для себя, что это важный процесс».

Анастасия Хрисанфова, управляющий партнер UpScale11.

Отдельно проверяют, кто со стороны бизнеса принимает результат программы. Если итог согласует только отдел обучения, нужно уточнить, какой руководитель отвечает за применение навыка в работе. Недостаток участия бывает заметен ещё раньше: руководитель узнаёт об обучении своей команды из рассылки, хотя цель и условия программы с ним не обсуждали.

Что делать с результатами аудита обучения персонала

В итоговом отчёте замечания группируют по причинам. Например, отсутствие у программы заказчика, показателя результата и обоснования расходов может указывать на одну проблему: пока неясно, зачем нужен курс. Сначала уточняют его цель, а затем решают, какие из замечаний остаются актуальными.

От причины зависит и действие. Если сотрудникам не хватает навыка, пересматривают содержание и формат обучения. Если работать мешают нагрузка, организация процесса или неясная ответственность, решение ищут вместе с руководителем этого процесса. Новый курс сам по себе такие условия не изменит.

План улучшений составляют по трём правилам:

• Сначала разбирают проблемы, которые затрагивают больше всего программ и расходов;
• Обучение назначают сотрудникам с подтверждённым пробелом в нужном навыке;
• Изменения проверяют по тому же показателю, который помог обнаружить проблему.

Пример «Медисорба» показывает, как аудит другого процесса может выявить потребность в обучении. Компания разбирала ошибки при найме аппаратчиков и лаборантов и выяснила, что линейные руководители не были готовы участвовать в отборе наравне с HR. После этого руководителей стали учить определять мотивацию кандидатов и сопоставлять их ценности с ценностями компании.

По данным «Медисорба», текучесть снизилась с 22,4% в 2024 году до 18,4% в 2025-м. Аудит помог компании найти проблему и выбрать обучение как одну из мер. Но эти данные не позволяют определить, какую долю снижения текучести обеспечило именно обучение.

При повторном аудите, например через год, проверяют те же области и показатели. Изменения в работе команд сопоставляют с целями программ и учитывают, что ещё изменилось за это время. После этого решают, какие курсы продолжать, а какие пересмотреть.