Управленческие компетенции измеряют, а в 43% компаний не учитывают

Оценка руководителей среднего звена стала в России стандартной процедурой: по данным ЭКОПСИ, ее проводят 78% организаций. Но внедрение такой оценки еще не означает, что ее используют в управлении. В 60% компаний руководители не понимают ее ценности, а в 43% результаты оценки не учитываются при принятии кадровых решений. Руководитель проходит тестирование и оценочные сессии. Компания получает отчет о его сильных и слабых сторонах, а на должность назначают по прежним основаниям: стажу, выполненному плану, готовности взять на себя сложный участок работы. Разрыв возникает на последнем шаге, когда компания должна учесть результаты оценки в кадровом решении.

Главное за неделю — в дайджесте

Подпишитесь, чтобы не пропустить

Подписаться

Где ломается переход из эксперта в руководителя

Сильного специалиста повышают до руководителя отдела за результаты в своей профессиональной области: он закрывает сложные задачи быстрее коллег и лучше других знает свой участок. После назначения он отвечает уже за результат команды, но по-прежнему работает в одиночку, как раньше.

Содержание работы меняется целиком. Специалист отвечал за свою зону ответственности, а после назначения начинает отвечать за результат команды. Для этого руководителю приходится ставить задачи, распределять нагрузку, давать обратную связь и принимать кадровые решения. Управление людьми занимает большую часть времени, поэтому прежние профессиональные навыки играют меньшую роль. Компания при этом продолжает оценивать руководителя по привычным бизнес-показателям: выполнению целей, выручке, срокам проектов. Эти цифры отражают результат подразделения, но не объясняют, как он получен.

В кейсе, который разбирает консультант ЭКОПСИ, выручка подразделения выросла на 20% за два года. Оценка управленческих компетенций показала, как именно этот менеджер принимает решения и работает с командой.

«Однако в ходе Executive Assessment выяснилось, что руководитель принимает большинство решений единолично, демонстрируя высокий уровень контроля и низкую готовность делегировать полномочия».

Максим Коваль, старший консультант практики «VIP-консультирование» ЭКОПСИ

Одинаковый рост выручки может быть достигнут при разных моделях управления. Первый руководитель распределил задачи и подготовил преемника, второй принимал решения сам и оставил команду без опыта самостоятельной работы. Разницу видно по тому, как руководитель ставит задачи, кому передает ответственность и что делает при конфликте приоритетов. Оценка фиксирует это различие, но при следующем назначении его почти никогда не учитывают.

Каких управленческих компетенций не хватает по замерам рынка

В вакансиях от руководителей обычно ждут лидерства, коммуникации, делегирования, стратегического мышления и умения управлять конфликтами. Замеры рынка показывают, что чаще всего дефицит касается лишь части этих компетенций.

У руководителей среднего звена оценка обычно выявляет недостаточное развитие трех компетенций:

• стратегического мышления — 66%;
• внедрения изменений — 57%;
• управленческой зрелости — 52%.

Все три компетенции нужны для работы с задачами, которые выходят за пределы текущего квартала. Коммуникативные навыки, которые обычно стоят на первом месте в вакансиях, в тройку не попали.

Самооценка руководителей показывает другой набор дефицитов. По опросу «СберУниверситета» и Ассоциации менеджеров, участники чаще всего считают, что недостаточно владеют:

• интеграцией ИИ-агентов в рабочие процессы — 74%;
• созданием и адаптацией процессов с учетом возможностей ИИ и требований кибербезопасности — 71%;
• эффективным использованием ИИ-инструментов в управлении — 68%;
• применением ИИ и языковых моделей — 66%.

Еще 67% участников отмечают недостаток умения выявлять индивидуальную мотивацию сотрудников.

Четыре из пяти самых частых ответов связаны с технологиями, но требования к руководителю ими не ограничиваются.

«Современный руководитель уже не может ограничиваться лишь технологической адаптацией: крайне важно уметь быстро принимать решения в условиях неопределенности».

Вячеслав Евсеев, исполнительный директор Ассоциации менеджеров

Эти требования меняются быстрее, чем их успевают обновлять в описании должности. В таких условиях при кадровом решении ориентируются на наблюдаемое поведение управленца в конкретных ситуациях. Этот подход используют компании, которые заранее определили, как будут применять результаты оценки. В остальных при назначении по-прежнему ориентируются на стаж и выполненный план.

Чем измеряют управленческие компетенции

Оценку запускают там, где нет готового человека на нужную роль. Согласно исследованиям, половина компаний сталкивается с дефицитом «идеальных» кандидатов. Выбрать приходится из тех, кто уже работает в компании. Оценка помогает понять, кому из них доверить следующую управленческую роль.

Для оценки используют несколько инструментов. Каждый отвечает на свой вопрос:

• Тесты способностей. Показывают, как человек работает с информацией и незнакомой задачей.
• Оценочные сессии с разбором рабочих ситуаций. Раскрывают, что управленец делает при нехватке ресурсов, как ставит задачу и расставляет приоритеты, кому передает право принимать решения.
• Обратная связь 360°. Помогает сопоставить мнение команды, коллег и руководителя об одних и тех же действиях.
• Защита проекта перед топ-менеджментом. Проверяет, доводит ли управленец проект от идеи до внедрения и как объясняет его тем, от кого зависит запуск.

Инструменты подбирают с учетом размера компании и стоимости процедуры. По наблюдению ЭКОПСИ, чем крупнее организация, тем более точные и комплексные методики оценки она применяет. Для кадрового решения важнее, чьё мнение учитывают, какие компетенции предлагают развивать и что в итоге повлияет на назначение руководителя.

Разрыв между самооценкой руководителя и оценкой команды

Оценка управленческих компетенций часто начинается с анкеты самого руководителя, хотя команда оценивает те же навыки иначе.

По совместному опросу hh.ru и «Софт Скиллз Лаб», 56% руководителей оценивают собственный эмоциональный интеллект как высокий, а среди сотрудников такую оценку своим начальникам дают 27%. В том же опросе руководители называли несколько внутренних угроз для результата команды:

• 59% сталкиваются с замалчиванием проблем;
• 41% — с отсутствием инициативы у сотрудников;
• 15% — с саботажем нововведений в компании.

Само расхождение в оценках не означает ошибки: руководитель описывает свои намерения, команда видит последствия его действий. Проблема возникает, когда при кадровом решении учитывают только одну из этих точек зрения.

Замалчивание проблем и отсутствие инициативы почти не отражаются в отчетности подразделения. Цели закрываются, задачи сдаются в срок, открытых конфликтов нет. Последствия проявляются позже, когда команде нужно самой заметить проблему и предложить решение до того, как её увидит клиент.

«Команды, где сотрудники боятся говорить о проблемах и не верят в изменения, системно теряют в инициативности и вовлеченности».

Александра Клименко, CEO школы развития коммуникативных навыков «Софт Скиллз Лаб»

Вторая точка зрения — со стороны команды: она показывает те же управленческие действия иначе. Без неё кадровое решение опирается только на слова самого руководителя.

Как оценка доходит до назначения: воронка «ЭЛМА ГРУПП»

Оценка становится управленческим инструментом, если компания еще до старта определяет, что делать с результатами каждого участника: назначить на должность, включить в программу развития или обсудить, соответствует ли он своей роли. Тогда компания использует отчет при принятии конкретного кадрового решения.

Например, «ЭЛМА ГРУПП», которая управляет объектами коммерческой недвижимости — технопарками, бизнес-парками, складскими и индустриальными комплексами, запустила программу развития кадрового резерва «Лидеры изменений». Процесс отбора шел в два этапа. Сначала тестирование способностей прошли 25 кандидатов. Затем их оценивали на онлайн-конференции по пяти признакам:

• лидерство в команде;
• решение проблем;
• нацеленность на результат;
• открытость новому и адаптивность;
• взаимодействие с людьми.

По итогам двух этапов в программу взяли 15 человек. Четыре месяца участники вели бизнес-проекты компании под кураторством топ-менеджеров. В финале они получили обратную связь по методу 360°. Из 15 участников 11 защитили свои проекты — они получили одобрение на реализацию. Для всех 15 участников составили индивидуальные планы развития на основе обратной связи. Сильнейших участников программы зачислили в резерв на целевые позиции.

Что реально меняется после обучения руководителей

О программе развития руководителей обычно судят по отзывам участников и по числу прошедших курс. Эти метрики не показывают, изменилось ли поведение руководителя после обучения. Оценить изменения помогают конкретные управленческие действия:

• проводит ли руководитель встречи с новичком;
• работает ли руководитель с подчиненными по индивидуальным программам развития;
• обсуждает ли руководитель ошибку сотрудника в течение недели после того, как она произошла.

Так, корпоративный университет страховой компании «Согласие» запустил для руководителей среднего звена программу «Я — вовлекающий руководитель». На программе руководителей учили проводить вовлекающие беседы и адаптационные встречи, работать с индивидуальными планами развития подчиненных. По данным компании, доля руководителей, регулярно проводящих адаптационные встречи, выросла с 58% до 79%, а количество менеджеров, разрабатывающих индивидуальные планы развития для сотрудников, увеличилось на 20%.

Около 120 менеджеров провели минимум одну вовлекающую беседу, и 86% из них высоко оценили её эффективность. Текучесть в командах обученных руководителей составила 10% за три года действия проекта. Общая вовлеченность в этих командах достигла 93,3%, eNPS — 97%.

Компетенции измерены, кадровая система прежняя

Оценка руководителей стала в российских компаниях процедурой по умолчанию, но при назначении ее результаты учитывают не всегда: часто по-прежнему ориентируются на прежние критерии. Отчет описывает сильные стороны и дефициты, но должность получает кандидат с большим стажем и выполненным планом. Кадровая система работает по правилам, которые сложились до появления оценки.

Правила меняются, когда заранее определено, кто и в какой срок принимает кадровое решение на основе отчета. Руководитель понимает, что изменится в его работе после оценки и какие компетенции ему предстоит развивать. Компания учитывает эти результаты при назначении. Разрыв исчезает не от новой процедуры оценки, а от того, что решено заранее — кто и как использует ее результаты.