Коучинг руководителей: зачем коуч тем, кто и так эффективен?

Работа с коучем становится все более распространенной. По данным ICF, число практикующих коучей в мире выросло на 15% с 2023 года и достигло рекордных 122 974, а объем индустрии в мире оценивают в $5,34 млрд. Коучинг используют и как управленческий инструмент. При этом у руководителя, который и так справляется и достигает целей, возникает вопрос: зачем ему коуч?

Коучинг руководителя отличается от привычных форматов развития. Его часто путают с обучением, наставничеством и менторингом, хотя он работает по-другому и решает другие задачи.

Чем коучинг руководителей отличается от обучения, наставничества и менторинга

Коуч не передает руководителю готовые знания, а с помощью вопросов помогает осмыслить ситуацию. У топ-менеджера редко бывает дефицит экспертизы: он уже знает свою отрасль, рынок и команду. Чаще ему не хватает взгляда со стороны на собственные решения. Коуч не подсказывает, как действовать: этот выбор лидер делает самостоятельно.

Четыре формата развития различаются ролью специалиста и тем, откуда руководитель получает знания, опыт или решение.

• Обучение передает знания и навыки по программе. Источник — преподаватель и учебный курс. Задача участника — освоить материал.
• Наставничество передает личный опыт. Наставник уже прошел похожий путь и показывает, как действовал прежде.
• Менторинг ближе к стратегическому взгляду и связям: ментор делится видением отрасли и помогает выстраивать связи, но остается внешним советчиком.
• Коучинг не дает ни знаний, ни готового пути. Решение остается у самого руководителя: коуч задает вопросы, которые помогают ему увидеть собственные установки и слепые зоны.

Если компания заказывает коучинг, а вместо него получает обучение или разовую консультацию, исходная задача остается нерешенной. Руководителю дают готовые знания или рекомендации, хотя коучинг нужен ему для другого: посмотреть на собственную ситуацию со стороны и самому определить, как действовать. При подмене формата этой работы не происходит.

Поэтому коучинг не подходит для формата лекции или тренинга. Содержание сессий заранее не задано: оно зависит от запроса руководителя и того, как он приходит к решению.

«Коучинг — про умение не потерять себя в шуме, держать ритм и находить новые смыслы, когда старые перестают работать».

Елена Витчак, профессор «Сколково» и executive-коуч ICF.

Зачем коучинг сильным руководителям, если они и так эффективны

Коучинг помогает сильным руководителям сохранять эффективность под высокой нагрузкой. У таких лидеров обычно достаточно компетенций. При этом руководителям высокого уровня приходится принимать больше решений и нести больше ответственности. Чем выше должность, тем меньше рядом людей, которые готовы прямо оспорить решение, указать на слабое место или задать неудобный вопрос.

Из-за этого руководителю сложнее получить прямую обратную связь. Подчиненные могут смягчать неудобную правду, а коллеги-конкуренты — не высказывать критические замечания. Совет директоров оценивает результат и обычно не обсуждает, как руководитель пришел к решению. Поэтому ему часто не с кем проверить собственную логику и открыто обсудить сомнения. Коуч помогает вынести эти сомнения в обсуждение и задает вопросы, которые позволяют посмотреть на решение со стороны.

Бизнес все чаще фокусируется на результативности лидера. По данным исследований, эффективность руководителей стала приоритетом у 71% компаний против 63% годом ранее.

На этом фоне особенно заметно, как устроено развитие руководителей в российских компаниях. Системный подход к подготовке лидеров здесь пока не стал нормой. Отдельная проблема — время: сильных управленцев чаще всего обучают в период максимальной загрузки, когда на учебу его почти не остается.

«Программы развития лидеров в текущих реалиях — это как курсы повышения квалификации для „шумахеров“, которые в этот момент участвуют в супер-гонке».

Ольга Литвинова, директор по персоналу «Т Плюс».

Коучинг лучше подходит для такого режима, чем классическая учеба: сессии проходят параллельно текущей работе и не требуют освобождать несколько рабочих дней.

Какие управленческие задачи решает коучинг руководителя

Коучинг помогает руководителю работать с собственными слепыми зонами. Предметной экспертизы ему хватает, но собственные действия сложно оценить со стороны.

Чаще всего сессии с коучем идут по нескольким направлениям.

• Управленческие решения. Руководитель принимает их в условиях дефицита времени и неполных данных. Коуч помогает ему остановиться, разобрать ситуацию и увидеть возможности, которые сложно заметить среди текущих задач.
• Делегирование. Руководитель нередко берет слишком много задач на себя, потому что считает, что сам выполнит их быстрее. Коучинг помогает выявить установки, которые мешают передавать ответственность команде.
• Стратегическое мышление. Текущие задачи сокращают горизонт планирования. Работа с коучем помогает руководителю сохранять долгосрочный фокус.
• Коммуникация. Коуч помогает руководителю разбирать, как он доносит решения, дает обратную связь и поддерживает доверие команды.
• Эмоциональная устойчивость. Выгорание, раздражение и потеря мотивации у первого лица отражаются на всей организации. Коуч помогает руководителю сохранять работоспособность при длительной нагрузке.

Во всех этих направлениях решение ищет сам руководитель. Коуч помогает ему посмотреть на ситуацию со стороны и увидеть то, что сложно заметить из управленческой позиции.

Виды коучинга руководителей: индивидуальный, командный и в стиле управления

Для разных целей подходят разные форматы. Развитие одного менеджера, развитие его команды и изменение того, как он управляет, требуют разных инструментов и техник.

Индивидуальный коучинг

Классический формат — работа один на один. Для высших руководителей его называют executive-коучингом. Коуч и клиент разбирают конкретную ситуацию руководителя: сложное решение, конфликт, перегрузку или переход на новую роль в карьере. Такая работа проходит в закрытом формате: большинство сессий защищены соглашением о конфиденциальности, поэтому публичных разборов почти нет. Итог таких сессий — не готовый план, а более ясное понимание ситуации. Клиент видит ее целиком и увереннее принимает решения.

Командный коучинг

Здесь коуч работает со всей управленческой командой сразу. Он помогает группе директоров:

• договориться о совместных целях;
• разобрать конфликты из-за пересечения зон ответственности;
• выстроить общий язык.

Групповой формат подходит, когда проблема связана с взаимодействием между руководителями. При этом каждый из них по отдельности может работать эффективно.

Коучинг как стиль управления

В третьем варианте руководитель сам осваивает коучинговый подход и применяет его в работе с подчиненными. Вместо готовых указаний он задает сотрудникам вопросы и помогает им самим находить решения. Такой стиль развивает самостоятельность сотрудников, но требует времени и терпения.

Как устроена работа с коучем: запрос, сессии, обратная связь

Цель определяет, как строится работа с коучем. Коуч и руководитель регулярно разбирают конкретный запрос и дают обратную связь на каждом этапе. Без измеримой цели невозможно оценить результат.

Формулирование запроса

Работа начинается с того, что руководитель формулирует, чего именно хочет добиться:

• делегировать часть задач;
• перестать откладывать сложные решения;
• выстроить коммуникацию с новой командой.

Чем яснее запрос, тем понятнее, какого результата хочет достичь руководитель. На старте коуч помогает превратить расплывчатое «хочу развиваться» в проверяемую цель.

Цикл сессий

Обычно сессии проходят раз в одну-две недели на протяжении нескольких месяцев. Регулярность здесь важнее интенсивности: между ними руководитель пробует новые способы работы. После этого он обсуждает с коучем, что получилось. Разовая встреча дает инсайт, но для изменения управленческих привычек новое поведение нужно повторять.

Обратная связь и корректировка

В процессе работы коуч и клиент проверяют, что изменилось с момента постановки исходной цели, где нет продвижения и нужно ли менять фокус. Они дают друг другу обратную связь, чтобы не отклоняться от нее. Иногда выясняется, что за заявленным запросом стоит другая причина: управленец приходил за навыком делегирования, а трудность связана с недоверием к команде. Тогда коуч помогает скорректировать цель и фокус работы.

Как выбрать коуча и оценить результат

Коуча выбирают по методологии и проверяемым критериям: личная симпатия на старте сама по себе не позволяет оценить эффективность будущей работы. Executive-коучинг стоит дорого, поэтому к поиску специалиста стоит подходить так же тщательно, как к найму на ключевую позицию.

На что важно смотреть при выборе:

• Сертификация. Профессиональные коучи проходят аккредитацию в отраслевых ассоциациях, крупнейшая из них — ICF. Сертификат не гарантирует результат, но подтверждает, что специалист обучен по признанной методологии и имеет часы аккредитованной практики.
• Методология. Важно понимать, на какой подход опирается коуч и как строит сессии. Школ и методологий в коучинге много. Профессионал может простыми словами объяснить свою логику и то, как его подход должен привести к результату. По такому ответу его проще отличить от любителя, который называет коучингом любую беседу.
• Опыт с руководителями. Топ-менеджер принимает более масштабные решения и работает под большим давлением, чем линейный сотрудник. Поэтому опыт именно с лидерами здесь важнее общего стажа.
• Личный контакт и доверие. Без доверия руководитель вряд ли будет открыто говорить о сомнениях, ошибках и сложных решениях. А без такой откровенности коуч не получит материала для содержательной работы.

Результат оценивают по тому, насколько руководитель продвинулся к цели, сформулированной в начале. Если запрос касался делегирования, проверяют, перераспределилась ли часть нагрузки на команду; если стратегического фокуса — появились ли решения, рассчитанные на период дальше следующего квартала.

Изменения можно оценивать по методу 360 градусов до и после цикла: обратная связь показывает, заметили ли их подчиненные и коллеги руководителя. Для первых заметных изменений обычно требуется несколько месяцев регулярной работы: управленческие привычки меняются медленнее, чем осваивается новый навык.

Финансовый результат оценить сложнее. Точный возврат инвестиций в процентах трудно обосновать: коучинг влияет на управление опосредованно, поэтому достоверно отделить его вклад в выручку почти невозможно. Современные исследования подтверждают положительное влияние коучинга на поведение и результаты руководителей, но точно перевести этот эффект в финансовый ROI сложно. Поэтому надежнее оценивать конкретные изменения в том, как руководитель принимает решения и ведет команду.

Когда коучинг руководителю не поможет

Коучинг подходит не для любой управленческой трудности. Есть ситуации, в которых он не помогает, а, наоборот, может навредить. Если учитывать эти ограничения, компания не потратит бюджет и время руководителя на неподходящий инструмент.

• Нет собственного запроса. Руководитель должен сам хотеть разобраться в своей ситуации. Если человек не видит у себя зоны для развития и участвует в сессиях без собственного интереса, работа сводится к формальности. В итоге компания тратит бюджет без результата.
• Коучинг путают с терапией. За усталостью первого лица компании иногда стоит выгорание, депрессия или личный кризис. С такими состояниями работает психолог или психотерапевт. Задача коуча — рабочие цели здорового человека: клинические случаи вне его компетенции.
• Решение навязано сверху. Когда работу с коучем назначили распоряжением, а руководитель внутренне сопротивляется, сессии не помогут. Коучинг предполагает добровольное участие руководителя: ответственность за результат несет сам клиент.
• Ждут инструкции. Управленцу, которому нужна пошаговая инструкция в формате «делай раз, два, три», лучше подойдет консультант или наставник. Коуч указаний не дает, поэтому для такого запроса этот формат не подходит.

В таких случаях профессиональный коуч предложит человеку более подходящий формат работы. Готовность признать, что задача не коучинговая, отличает опытного специалиста от берущегося за любой запрос ради гонорара.

Как встроить коучинг в развитие руководителей и кадровый резерв

Отдельная серия сессий помогает конкретному топ-менеджеру, но не меняет того, как компания развивает лидеров в целом. Чтобы коучинг влиял на развитие руководителей на уровне всей организации, его встраивают в систему подготовки управленцев и кадрового резерва:

• индивидуальные сессии с первыми лицами;
• командный коучинг управленческих команд;
• коучинговый стиль как норма для всех, кто руководит сотрудниками.

При этом лидерские программы есть менее чем в половине опрошенных компаний. В исследовании участвовали 1000 CEO, HRD и HR-специалистов преимущественно из среднего и крупного бизнеса: о наличии таких программ сообщили 41% руководителей и 48% HR. Там, где системного развития управленцев нет, коучинг используют только для отдельных руководителей — он не охватывает кадровый резерв. В рамках системы коучинг применяют для развития сотрудников из резерва и удержания ключевых специалистов.

«Мы находимся в важной точке „переопределения лидерства“, когда у некоторых компаний могут возникнуть новые подходы и управленческие практики».

Денис Конанчук, директор департамента корпоративного обучения «Сколково».