На обучение тратят 91 млрд рублей, а ROI считают единицы

Объем российского рынка корпоративного образования оценивают в 91 млрд рублей. Компании покупают программы, считают охват и часы, показывают руководству рост удовлетворенности сотрудников. До окупаемости доходят единицы: по исследованию ATD и ROI Institute, ROI обучения измеряют 4% организаций. Когда финансовый директор спрашивает, вернулись ли эти деньги в бизнес, разговор упирается в отсутствие цифры. Дело не в формуле: вычесть затраты из выгоды и разделить разницу на те же затраты умеет любой экономист. Трудность в другом: ни выгоду, ни затраты почти никогда не собирают полностью.

Главное за неделю — в дайджесте

Подпишитесь, чтобы не пропустить

Подписаться

Почему вопрос об окупаемости обучения стал обязательным

Раньше расходы на обучение защищали объемом работы: сколько человек прошло программы, сколько курсов запустили. Такой аргумент перестал работать, когда рост бюджетов остановился.

По подсчетам Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ, средний бюджет корпоративного университета в 2025 году составил 524,5 млн руб. против 544,6 млн руб. в 2024-м. Сжимается и вес обучения в общих расходах на людей: доля этих средств в фонде оплаты труда упала с 1,2% в 2022 году до 0,8%. Авторы исследования связывают падение доли с изменением формата обучения. В пресс-службе «СберУниверситета» это объясняют иначе: на фоне замедления экономики бизнес ограничивает траты на всё, что не связано с основной деятельностью напрямую.

Сжатие заметно и за пределами корпоративных университетов. По данным SuperJob, бюджет на обучение и развитие персонала в 2026 году заложен у 59% организаций. Годом ранее его закладывали 66% компаний. В SuperJob падение объясняют оптимизацией расходов второй половины 2025 года.

Одновременно бизнес начал спрашивать о стоимости программ. По данным американской ассоциации ATD Research, 84% команд обучения считают количественную оценку эффекта сложной задачей в разговоре с топ-менеджментом — 78% руководителей хотят знать, сколько стоила разработка обучающего контента. Вопрос о деньгах задают, ответ приходит в охватах и часах.

Отчет о том, насколько программа понравилась сотрудникам, на вопрос о прибыли не отвечает.

«Если отдел обучения не показывает влияние на результат, его начинают считать статьей расходов, а не источником роста».

Ryan Austin, основатель Cognota

Что входит в стоимость программы, кроме счета от провайдера

Затраты обычно считают по одной строке: цена курса, умноженная на число сотрудников. Полученная сумма всегда меньше реальной: обучение оплачивается еще и рабочим временем.

По исследованию корпоративных университетов ВШБ НИУ ВШЭ, на одного сотрудника приходится 38,5 часа занятий в год. Количество часов почти не меняется, в отличие от расходов. Эти часы компания оплачивает по обычной ставке, но в знаменателе ROI их, как правило, нет.

По опросу Русской Школы Управления, 33% компаний готовы потратить на обучение одного линейного сотрудника до 10 тыс. руб. в год, еще 29% называют суммы от 10 тыс. до 30 тыс. руб., и только 11% рассматривают вложения выше 50 тыс. руб. Во всех этих суммах учтена только прямая цена курса, и она целиком видна в смете. Оплаченные часы сотрудников не попадают при этом ни в одну строку.

Полная цена программы складывается из четырех частей:

• Счет провайдера: прямые расходы на курс для одного человека.
• Рабочее время сотрудников: оплаченные компанией часы занятий.
• Наставничество: опытный специалист ведет новичка вместо собственной работы.
• Разработка и сопровождение: методисты, платформа, учебные материалы, администрирование.

К этим четырем частям добавляется пятая: пока сотрудник учится, он еще не работает в прежнем темпе.

«В это время сотрудник не приносит выручки, не закрывает задачи, а кто-то из опытных сотрудников теряет свою производительность в процессе наставничества».

Иван Коновалов, генеральный директор Molver

Скрытые затраты всплывают уже после запуска. При этом цена программы редко становится решающим критерием. В исследовании школы управления «Сколково» и ЭКОПСИ ключевым фактором при выборе поставщика стоимость назвали только 12% респондентов.

Как отделить эффект обучения от всего остального

После обучения бизнес-показатель, ради которого запускали программу, почти всегда меняется: продажи растут, брак снижается, сроки сокращаются. Приписать весь результат обучению нельзя. На показатель влияет и то, что происходило в компании одновременно с программой: в том же квартале сменился руководитель, поменялась схема мотивации, прошел сезонный пик.

Типовая ошибка устроена так: берут прирост продаж за полгода, вычитают цену курса, получают трехзначный процент окупаемости. Такая арифметика не выдерживает первого вопроса финансового директора: связь обучения с деньгами в ней не доказана.

Доказать эту связь помогает изоляция эффекта: она отделяет вклад обучения от всего остального. Собирают ее из трех приемов:

• Контрольная группа: подразделение или смена без обучения, где тот же показатель измерен за тот же срок.
• Трендовая линия: динамика показателя до обучения, продолженная на период после программы.
• Экспертная оценка: сотрудники и их руководители называют долю результата, связанную с новыми знаниями и навыками.

Российские компании описывают результаты обучения в сроках и охватах, поэтому доведенный до конца пример приходится искать за рубежом. Методы изоляции целиком разобрали на кейсе британской BP. В 2023 году отдел обучения заказал тренинг по технике безопасности для руководителей. Их учили говорить о рисках, выстраивать доверие в команде и давать обратную связь. Участники оценили собственный прирост продуктивности в 39%.

Затем оценку скорректировали в два этапа:

• признали значимыми изменения в поведении у 51% участников тренинга;
• ограничили влияние обучения 10% рабочих задач руководителя.

Автор кейса опускает формулу расчёта, перемножая три показателя: 39% × 51% × 10% ≈ 2%. Полученный прирост продуктивности в 2% аналитики конвертировали в 376 долларов чистой выгоды на одного сотрудника

В затраты проекта аналитики включили оплату рабочих часов, которые руководители провели на тренинге вместо выполнения прямых обязанностей. Окупаемость инвестиций британской компании составила 275%. Валовой возврат достиг 3,75 доллара на каждый вложенный доллар с учётом тела самой инвестиции.

Итоговые суммы кейса опираются на сетку британских зарплат: выгоду оценивали по оплате труда руководителя, приравняв этот показатель к его продуктивности. Универсальную ценность для бизнеса представляет сам алгоритм расчёта:

• исходную самооценку сужают до доли подтверждённых изменений в поведении сотрудников;
• влияние тренинга ограничивают долей задач, которых коснулось обучение;
• рабочие часы участников заносят в бюджет расходов.

Разбор показывает ключевой фактор масштабирования результата. В группах, где непосредственные начальники помогали применять новые навыки на практике, продуктивность выросла на 2,5% против 0,8% у остальных команд. ROI в таких подразделениях оказался в семь раз выше.

Такая строгая изоляция факторов требует больших трудозатрат, но именно она позволяет защитить финансовый результат перед руководством.

Как выглядит расчет, доведенный до рублей

В модели оценки Филлипса перевод результата в рубли занимает пятый уровень. Ниже лежат четыре ступени Киркпатрика — оценка программы обычно останавливается на них.

Затраты хотя бы можно собрать по документам. Денежную отдачу приходится считать с нуля. Выгода в рублях складывается из двух величин:

• Показатель, который двигает программа: выручка на сотрудника, доля брака, текучесть.
• Цена его единицы: стоимость часа простоя, потери от одной ошибки на производстве, маржа сделки с клиентом.

Без такой цены результат обучения остается описанием.

Российские компании чаще всего измеряют другое: срок, за который сотрудник начинает работать самостоятельно. Этот срок и сокращали в Magnit OMNI, цифровом контуре «Магнита». Обучение операторов доставки и сотрудников смежных направлений там собрали в одну систему: маршруты, практика, аналитика.

Компания заявляет на странице платформы следующие результаты внедрения:

• срок обучения работе с новыми инструментами сократился с месяца до одной-двух недель, а в отдельных случаях — до двух дней;
• назначение курса занимает три минуты вместо одного рабочего дня.

Финансовую выгоду рассчитывают именно на основе сэкономленного времени. В период адаптации новичок получает полную зарплату без соразмерной отдачи для бизнеса.

Оценивать результат в деньгах допустимо только при наличии понятной стоимости метрики. Без объективной рыночной оценки надёжнее зафиксировать динамику бизнес-показателя, исключив из расчётов произвольные коэффициенты.

Когда ROI считать не нужно

Целесообразность расчёта ROI определяют до старта программы. Полноценная оценка требует времени и бюджета:

• исходные замеры до начала обучения;
• контрольная группа для сравнения;
• регулярное анкетирование сотрудников и руководителей через несколько месяцев после курса.

Часовой обязательный инструктаж обойдётся компании дешевле, чем попытка подтвердить его окупаемость.

Часть результатов обучения невозможно перевести в рубли без прямых натяжек:

• снижение риска аварий;
• формирование кадрового резерва;
• укрепление бренда работодателя.

Попытка выжать из этих показателей конкретный процент окупаемости даёт лишь красивую цифру с фиктивным обоснованием.

В верхнем сегменте программ развития все упирается в суммы. По данным Русской Школы Управления, вложения свыше 100 тыс. руб. в год на одного топ-менеджера считают приемлемыми 26% компаний. Авторы исследования связывают такие суммы со ставкой на развитие управленческих и ключевых профессиональных компетенций. Измерить результат одной цифрой не выходит: чем крупнее программа, тем труднее назвать показатель, на который она влияет. Отдача от нее видна позже, чем через квартал, поэтому денежный расчет приходится откладывать.

Отдельная опасность появляется, когда процент ROI остается единственным аргументом: он не объясняет, что сработало внутри программы, и не помогает повторить результат.

Два довода, которыми расчет отменяют чаще всего, к этим случаям не относятся.

Первый — кадровая ситуация: расходы на обучение чаще объясняют нехваткой людей, чем расчетом отдачи. Кадровый дефицит не отменяет вопроса о рублях там, где программа стоит бизнесу десятки миллионов.

«84% российских компаний инвестируют в обучение сотрудников. Это не модный тренд, а осмысленный ответ на кадровый дефицит, с которым столкнулись 86% работодателей, высокий уровень выгорания и растущий разрыв в навыках».

Юлия Максина, основатель True Education

Второй — то, чего ждет само руководство. По данным той же ATD Research, 64% топ-менеджеров предпочитают оценивать работу функции обучения по удовлетворенности сотрудников.

Что определяют до первого расчета ROI обучения

Первый расчёт делают для отдельной программы, а масштабную оценку всей функции обучения откладывают на будущее. Для старта подходит проект с прозрачным бизнес-показателем и контрольной группой:

• обучение сотрудников отдела продаж;
• адаптация новых операторов;
• программа сокращения производственного брака.

До запуска проекта фиксируют четыре параметра:

• бизнес-показатель и стоимость его единицы: что именно меняет тренинг и какую сумму компания тратит на единицу прироста;
• базовый уровень до старта курса: объективный замер за предыдущий период без приблизительных оценок по памяти;
• группа сравнения: аналогичное подразделение, которое продолжает работу вне программы обучения;
• полная смета проекта: прямые и сопутствующие расходы, в том числе рабочие часы персонала и время наставников.

Собрать эти вводные задним числом невозможно: без них оценка эффективности неизбежно скатится к субъективным воспоминаниям руководителей.

Цену единицы показателя функция обучения не назначает сама: час простоя и маржу сделки оценивают финансовая служба и владелец процесса. Эти цифры согласуют до запуска программы.

Первый расчет решает и практическую задачу: бюджет следующего периода приходится защищать наравне с другими статьями расходов. Тот же опрос SuperJob показывает и динамику трат: расходы на обучение в 2026 году увеличили 37% организаций, 35% оставили их на уровне прошлого года, 12% сократили финансирование.

Одна программа не позволяет оценить эффективность всей функции обучения, но задает точку отсчета. Один доведенный до рублей расчет дает бюджетному комитету больше, чем годовой отчет о часах и охватах.