Менеджер проекта сорвал срок сдачи отчета клиенту. Руководитель готовит разговор. Он строит его по схеме «бутерброда»: хвалит сотрудника за прошлый квартал, в середине коротко упоминает задержку и заканчивает фразой «в целом ты молодец». Подчинённый уходит с ощущением, что всё в порядке, и через месяц история повторяется.
Чтобы следующий разговор сработал, руководителю нужны две модели беседы: как говорить о проблеме и как реагировать на оправдания, слёзы или молчание.
Корректирующая и поддерживающая обратная связь сотруднику
Обратной связью называют разговор, в котором руководитель сообщает сотруднику, как тот выполняет работу. У такого разговора бывает одна из двух задач. По ним обратную связь делят на два вида:
- Корректирующая. Нужна, когда поведение сотрудника мешает результату работы. Руководитель добивается, чтобы подчинённый изменил подход, и закрывает разговор договоренностью о конкретном шаге.
- Поддерживающая. Нужна, когда сотрудник сделал то, что стоит повторять. Руководитель закрепляет удачное решение: называет поступок и объясняет, чем он помог команде.
Развивающей считают обратную связь любого из двух видов, если руководитель показывает в ней сотруднику сильные стороны и зоны роста.
На практике руководители чаще исправляют, чем хвалят. По данным HR-холдинга Ventra, для 42% сотрудников общение с руководителем сводится к разговорам о том, что пошло не так.
Чтобы оба вида обратной связи стали привычкой для всех руководителей, компания выстраивает культуру обратной связи. На уровне одной встречи руководитель заранее определяет, с какой из двух задач идёт к сотруднику, — а в привычной схеме «бутерброда» он пытается решить обе сразу, и на этом она перестаёт работать.
Почему «бутерброд» дает сбой
Схему «бутерброда», или «сэндвича», строят из трех слоев: похвала, критика, снова похвала. Руководители прибегают к ней, чтобы смягчить замечание. При этом схема удобна прежде всего самому руководителю: позитивное начало снижает его тревогу, а приятной фразой в конце он завершает встречу на спокойной ноте.
Сбой происходит в середине. Сотрудник запоминает начало и конец беседы, а критика между двумя похвалами теряется. Руководитель при этом шел на встречу ради замечания, а подчиненный уносит с нее приятные слова и принимает упрек за мелочь.
«Внимание цепляется за первое и последнее, упуская середину. Человек, услышав про себя что-то позитивное, предпочтет не обратить внимания на негатив».
Максим Овчаренко, консультант, автор колонки на Executive.ru
Данные об эффекте такой схемы при этом неоднозначны. В эксперименте 2020 года на 91 студенте участники получали через компьютер письменную обратную связь по математическому тесту. Группа с «сэндвичем» дольше готовилась ко второму этапу задач и решила из него больше задач, чем те, кому достались только корректирующие замечания или не досталось никаких. Авторы называют результат лишь частичным доказательством: метод проверили в узких условиях, на письменных комментариях к тесту.
Разговор руководителя с подчиненным о сорванном сроке мало похож на такой эксперимент. В нем похвала тоже полезна, но отдельно от замечания и по конкретному поводу.
22 октября 16:00 МСК Онлайн Бесплатно Онлайн-конференция: От «да» до первого шага Практика тех, кто каждый день доводит до результата дилеров, клиентов и сотрудников. Зарегистрироваться
Модель SBI: ситуация, поведение, влияние
Корректирующая обратная связь действует, когда руководитель говорит о наблюдаемом поведении: с фактом сотруднику труднее спорить, чем с оценкой характера. Фраза «ты безответственный» вызывает защитную реакцию, фраза «ты отправил отчет позже согласованного срока» открывает обсуждение причин.
Говорить о поведении помогает модель SBI, которую разработали в Центре творческого лидерства. Название модели составлено из первых букв английских слов Situation, Behavior и Impact: ситуация, поведение, влияние. Шаги отвечают на вопросы «когда и где», «что сделал» и «к чему привело». Примеры ниже собраны в одну фразу руководителя:
- Ситуация. Руководитель называет, когда и где произошел эпизод: «На вчерашней встрече с клиентом…».
- Поведение. Описывает действия сотрудника так, чтобы их подтвердила видеозапись: «…ты рассказывал о продукте и не задал клиенту ни одного вопроса…».
- Влияние. Объясняет последствия для задачи, клиента или команды: «…клиент потерял интерес, и следующую встречу он не назначил».
По данным исследований Центра творческого лидерства, модель SBI снижает тревогу руководителя и ослабляет защитную реакцию подчиненного. Сотруднику больше не нужно отстаивать свою репутацию, он разбирает конкретный эпизод.
Модель подходит и для поддерживающей обратной связи — дежурное «молодец» сотрудник не запоминает. Руководитель описывает по трем шагам, какое действие повторять: «На планерке ты заранее назвал риски проекта, и команда успела перенести поставку без штрафа». SBI отвечает на вопрос, что именно сказать, но не описывает, как довести разговор до результата.
Алгоритм НОРД: от наблюдения до договоренности
Когда ошибка названа, беседа только начинается. Сотрудник отвечает, спорит или молчит, и руководителю нужна последовательность шагов до конкретного плана. Такой порядок описывает методика НОРД из книги Павла Безручко «Практики регулярного менеджмента». Каждая буква названия обозначает один шаг:
- Наблюдение. Руководитель опирается на то, что видел сам в регулярной работе с сотрудником.
- Описание. Называет действия сотрудника словами, без личных оценок. На этом шаге работает структура SBI: ситуация, поведение, влияние.
- Реакция. Делает паузу и дает сотруднику ответить, найти причину проблемы и предложить решение, даже если руководителю выход очевиден.
- Действия. Стороны договариваются, что сотрудник изменит в работе, и назначают дату проверки.
От SBI метод НОРД отличается двумя последними шагами. Реакция превращает монолог руководителя в диалог. Шаг действий переводит обсуждение в план. Без него стороны просто поговорят и разойдутся.
Договоренность закрепляют тремя условиями:
- что сделает сотрудник;
- к какому сроку;
- когда руководитель вернется к теме.
В разговоре все три умещаются в одну фразу: «Жду исправленный документ завтра к трем, в четверг обсудим его вместе».
Где и когда давать обратную связь
Даже точная формулировка не действует, если разговор проходит при коллегах или через месяц после события.
Наедине или при команде
Корректирующую обратную связь дают наедине. При свидетелях сотрудник воспринимает замечание как публичный упрек и тратит силы на защиту своего статуса. Поддерживающую обратную связь допустимо давать при всех: так коллеги видят, какое поведение в команде ценят.
Корректирующий разговор удобно проводить на регулярных встречах один на один. Сотрудник заранее знает, что на них обсуждают его работу, и не воспринимает приглашение как сигнал тревоги.
Когда давать обратную связь после ошибки
Разговор сразу после сбоя и разговор через месяц одинаково мешают делу. В первые минуты руководитель говорит на эмоциях и легко переходит к оценкам. Через месяц у сотрудника остается только общее впечатление, и разбирать конкретный эпизод уже трудно. Руководитель ищет момент, когда детали еще свежи, а раздражение прошло. По той же причине поводы не копят до квартальной оценки: разговор сразу по ситуации дает сотруднику время исправить ошибку, пока от этого зависит результат.
«Своевременность важнее идеальной формулировки. Не стоит давать обратную связь на эмоциях, но и ждать месяц после события не нужно».
Анастасия Панова, руководитель обучения и развития персонала корпоративного университета Контура
Письменная обратная связь сотруднику
Письменный формат оставляет след — сотрудник перечитывает замечание и договоренность, а руководитель возвращается к ним на следующей встрече. Лучше всего он работает там, где комментарий можно привязать к конкретному месту: в документе, макете или презентации. Если замечания к слайдам или таблице сложно объяснить текстом, руководитель записывает короткое видео с экраном и звуком, и сотрудник смотрит его в любое время.
Корректирующий разговор о поведении лучше проводить устно — в переписке сотрудник не слышит интонацию и достраивает ее сам. Сообщение после такой беседы закрепляет итог: руководитель коротко перечисляет, что обсудили, какие шаги сотрудник сделает и к какому сроку.
Формулировки обратной связи: было и стало
Формулировка определяет, услышит ли сотрудник суть замечания. Типичные ошибки в формулировках повторяются у разных руководителей: оценочные ярлыки, слова «всегда» и «никогда», упрек в форме вопроса и похвала общими словами.
Критику сотрудники редко считают стимулом работать лучше. По данным опроса SuperJob, похвалу руководства как мотивирующий фактор назвали 37% респондентов, объективную критику — лишь 7%. В парах ниже каждая фраза вместо оценки подсказывает сотруднику следующий шаг.
| Было | Стало | Что изменилось |
|---|---|---|
| «Ты опять всё провалил» | «Отчет для клиента ушёл позже согласованного срока. Следующий пришли мне на проверку за день до сдачи» | Ярлык заменён фактом и шагом |
| «Ты вечно опаздываешь» | «Во вторник и в четверг ты пришёл на планерку после начала. Со следующей недели приходи вовремя» | Вместо «вечно» названы конкретные дни и шаг |
| «Почему ты не можешь сделать нормально?» | «Что помешало сдать макет в срок?» | Вопрос-упрек стал вопросом о причине |
| «Ты невнимательный» | «В договоре остались старые реквизиты клиента, и бухгалтерия вернула счёт. Перед отправкой сверяй их с карточкой клиента» | Оценка характера заменена действием, последствием и шагом |
| «Молодец, отличная работа» | «Ты заранее предупредил клиента о задержке поставки, и он не стал переносить заказ» | Похвала называет поступок, который стоит повторить |
| «Надо быть активнее на встречах» | «На следующей встрече начни с вопросов клиенту о его задачах, презентацию продукта оставь на вторую половину» | Пожелание превращено в конкретный шаг |
| «В целом ты молодец, но с отчетами надо что-то делать» | «Договоримся так: следующий отчёт ты присылаешь в пятницу до обеда, в понедельник обсуждаем его вместе» | Размытый итог заменён договоренностью со сроком |
Готовую формулировку руководитель проверяет одним вопросом: поймёт ли сотрудник по ней, что завтра делать по-новому, а что оставить как есть. Если во фразе нет действия, её переписывают до встречи.
Трудные случаи: сотрудник не принимает обратную связь
Удачная формулировка не гарантирует, что сотрудник согласится сразу. Протест после корректирующей обратной связи встречается часто, поэтому сворачивать разговор при первой резкой фразе не нужно. В колонке на Executive.ru описывают шесть форм сопротивления: оправдания, перевод темы, слезы, ступор, притворное согласие и требование денег. На каждую у руководителя есть свой ход.
Оправдания и перевод темы
Оправдание обычно звучит как рассказ о чужой ошибке: подрядчик поздно прислал данные, коллега не предупредил об изменениях. Руководитель возвращает беседу к исходному вопросу. Роль других людей на этой встрече не разбирают: обсуждают поведение самого сотрудника и то, чего от него ждут дальше.
При переводе темы сотрудник заводит речь о новой идее или соседнем проекте. Руководитель благодарит за предложение, договаривается вернуться к нему позже и напоминает цель встречи: разобрать конкретный эпизод и ожидания от сотрудника.
Слезы и ступор
Слезы, обида или резкий тон не означают, что обратная связь провалилась. Руководитель проходит три шага:
- признает чувства вслух: «Вижу, тебе неприятно»;
- говорит, что не хотел обидеть человека;
- возвращается к поведению, которое нужно скорректировать.
Если сотрудник не может продолжать, разговор переносят на другой день.
Ступор выглядит иначе: сотрудник замолкает и не отвечает. Тогда руководитель сбавляет темп и спокойно просит его помочь найти решение.
Руководитель отвечает за форму разговора: не переходит на личности, разбирает только факты и дает сотруднику паузу на ответ. А вот реакцию собеседника он контролировать не может: у части людей даже мягкое замечание вызывает обиду.
«Эмоции сотрудника — не ответственность руководителя, особенно если он старался давать бережную обратную связь».
Виктория Материкина, HR-менеджер сервиса «Эйч»
Притворное согласие и требование денег
Притворное согласие узнают по быстрому «да, понял» без единого вопроса. Руководитель просит сотрудника своими словами описать, что он будет делать иначе и что от этого изменится.
Требование денег обычно формулируют вопросом «а что я за это получу». Если задача не предполагала отдельного поощрения, руководитель прямо говорит об этом. Затем он напоминает, что качество работы влияет на показатели, которые учитывает система мотивации.
Кто начинает разговор
В сложной ситуации сотрудник редко сам приходит к начальнику. По данным того же опроса Ventra, напрямую поговорить с руководителем готовы лишь 17%, обратиться в HR — 9%. Регулярную и понятную обратную связь получают только 14%. Авторы исследования отмечают, что поддержку сотрудники чаще ищут вне компании.
Инициативу в обратной связи берёт на себя руководитель. Короткий разговор в формате SBI и НОРД после каждого заметного эпизода меняет поведение сотрудника надёжнее, чем разбор всех ошибок раз в полгода. Встреча о сорванном отчёте тогда обходится без «в целом ты молодец»: руководитель называет задержку, выслушивает ответ и договаривается о сроке следующего отчёта.
Другие статьи по теме
Часто задаваемые вопросы
Почему метод «бутерброда» не работает в обратной связи сотруднику?
Схему строят из трех слоев: похвала, критика, снова похвала. Сотрудник запоминает начало и конец беседы, а критика между двумя похвалами теряется: руководитель шел на встречу ради замечания, а подчиненный уносит с нее приятные слова и принимает упрек за мелочь. Похвала в разговоре полезна, но отдельно от замечания и по конкретному поводу.
Чем корректирующая обратная связь отличается от поддерживающей?
Корректирующая нужна, когда поведение сотрудника мешает результату работы: руководитель добивается, чтобы подчинённый изменил подход, и закрывает разговор договоренностью о конкретном шаге. Поддерживающая нужна, когда сотрудник сделал то, что стоит повторять: руководитель называет поступок и объясняет, чем он помог команде. Развивающей считают обратную связь любого из двух видов, если руководитель показывает в ней сильные стороны и зоны роста.
Как дать обратную связь сотруднику по модели SBI?
Модель SBI разработали в Центре творческого лидерства, название составлено из слов Situation, Behavior и Impact. Руководитель называет ситуацию — когда и где произошел эпизод, описывает поведение так, чтобы его подтвердила видеозапись, и объясняет влияние на задачу, клиента или команду. Например: «На вчерашней встрече с клиентом ты рассказывал о продукте и не задал клиенту ни одного вопроса, клиент потерял интерес, и следующую встречу он не назначил». Модель подходит и для поддерживающей обратной связи.
Что такое алгоритм НОРД и чем он отличается от SBI?
НОРД — методика из книги Павла Безручко «Практики регулярного менеджмента»: наблюдение, описание, реакция, действия. От SBI она отличается двумя последними шагами: реакция превращает монолог руководителя в диалог, а шаг действий переводит обсуждение в план. Договоренность закрепляют тремя условиями: что сделает сотрудник, к какому сроку и когда руководитель вернется к теме.
Где и когда давать обратную связь после ошибки сотрудника?
Корректирующую обратную связь дают наедине, поддерживающую допустимо давать при всех. Разговор сразу после сбоя и разговор через месяц одинаково мешают делу: в первые минуты руководитель говорит на эмоциях, а через месяц у сотрудника остается только общее впечатление. Руководитель ищет момент, когда детали еще свежи, а раздражение прошло, и не копит поводы до квартальной оценки.
Можно ли давать обратную связь сотруднику письменно?
Письменный формат лучше всего работает там, где комментарий можно привязать к конкретному месту: в документе, макете или презентации. Если замечания сложно объяснить текстом, руководитель записывает короткое видео с экраном и звуком. Корректирующий разговор о поведении лучше проводить устно, а сообщение после беседы закрепляет итог: что обсудили, какие шаги сотрудник сделает и к какому сроку.
Что делать, если сотрудник не принимает обратную связь?
Протест после корректирующей обратной связи встречается часто, поэтому сворачивать разговор при первой резкой фразе не нужно. На оправдания и перевод темы руководитель возвращает беседу к поведению самого сотрудника и цели встречи. При слезах признает чувства вслух, говорит, что не хотел обидеть, и возвращается к поведению; при ступоре сбавляет темп и просит помочь найти решение. При притворном согласии просит своими словами описать, что сотрудник будет делать иначе.