Вопросы руководителю отдела: что обсудить на 1-1 и при оценке

В статье разберём, какие вопросы задавать руководителю отдела на встречах один на один, при оценке и найме. Отдельно рассмотрим ошибки, которые мешают открытому разговору.

Зачем встречаться с руководителем отдела один на один

Регулярный разговор с управленцем нужен не для отчёта. Результаты отдела уже показывают статус основных задач. Личная беседа помогает увидеть то, что не отражают цифры. Вышестоящий менеджер узнаёт, где руководитель буксует, с кем у него возникло напряжение и как он оценивает своё развитие.

Цена пропущенного сигнала здесь выше. Когда уходит линейный сотрудник, отдел теряет одну штатную единицу. Когда руководитель отдела выгорает или собирается уйти, под удар попадает вся команда. Процессы проседают, а задачи без владельца останавливаются. А узнать о его состоянии вовремя сложнее — он привык быть тем, кто решает, а не тем, кто жалуется.

Регулярность встреч переводит управление в превентивный режим. Разовый разговор по факту проблемы уже разбирает последствия. Постоянный диалог позволяет заметить тревожный сигнал до того, как он превратится в заявление об уходе или в проваленный квартал.

«Если вы регулярно проводите встречи с сотрудниками один на один, видите на этих встречах не только сотрудника, но и своего внутреннего клиента, выполняете договорённости, то владеете ситуацией, чтобы превентивно действовать».

Ирина Панкратова, руководитель отдела подбора, адаптации и развития персонала TN-Group.

Запрос на такой диалог идёт и снизу. Среди инструментов, которые повышают уверенность и снижают тревогу, 28% работающих россиян называют обратную связь от руководства. Для руководителя отдела источник этой обратной связи — вышестоящий менеджер. Встреча один на один и есть та площадка, где она передаётся.

Вопросы для регулярных встреч один на один

Главная ошибка таких встреч — превратить их в сверку статусов. «Как дела с проектом, что по срокам» возвращает дежурный ответ и не вскрывает ничего. Рабочий вопрос устроен иначе: он спрашивает не о статусе задачи, а о том, что мешает, что меняется и куда человек хочет двигаться. Чтобы встреча давала результат, вопросы стоит разложить по нескольким блокам и не пытаться пройти все за раз.

Блок про нагрузку и приоритеты — что реально занимает время руководителя и совпадает ли это с тем, что считает приоритетом компания:

• На что уходит больше всего твоего времени за последний месяц?
• Какие задачи ты тянешь сам, хотя их стоило бы делегировать?
• Какие задачи из текущего списка стоит остановить без потерь?
• Где ты чувствуешь, что не хватает ресурса или полномочий?

Блок про команду — как руководитель видит своих людей. Его работа измеряется результатом отдела, а не личной выработкой:

• Кто в команде сейчас на подъёме, а кто проседает и почему?
• С кем из команды у тебя сложные отношения?
• Кого ты готовишь себе на вырост?
• Где в команде риск, что человек уйдёт?

Блок про развитие самого руководителя — то, о чём с управленцами говорят реже всего, хотя именно этот разговор удерживает сильных:

• Чему ты научился за последний квартал?
• Какого навыка тебе сейчас не хватает для следующего шага?
• Что в твоей работе перестало быть интересным?
• Какой поддержки ты ждёшь от меня и не получаешь?

Не обязательно задавать все вопросы каждую встречу. Лучше взять два-три из разных блоков и дать руководителю говорить, а не отвечать по списку. Тревожность сейчас высокая: 46% опрошенных ощутили рост стресса из-за работы за последние два-три года. На таком фоне честный вопрос про нагрузку и поддержку не формальность, а способ снять часть напряжения.

Формат встречи зависит от целей:

• На регулярной встрече обсуждают текущие трудности, нагрузку и необходимую поддержку.
• При оценке подводят итоги периода и проверяют влияние руководителя на результаты отдела, процессы и развитие команды.

Вопросы при оценке руководителя отдела

Оценка управленца отличается от оценки специалиста по предмету. Специалиста оценивают по его собственной работе. Руководителя отдела — по работе команды и по тому, как он эту команду развивает. Личная производительность руководителя вторична. Сильный исполнитель получит низкую оценку, если не развивает сотрудников и держит отдел на ручном управлении. Управленец, который построил устойчивую систему, даст бизнесу больше пользы. На этом уровне важнее стратегическое мышление и ответственность за итог, чем личная выработка.

Вопросы оценки строятся вокруг результата отдела и его целей для бизнеса. И вокруг того, как руководитель развивает людей и какие качества проявляет в сложных ситуациях:

• Каких целей отдел достиг за период, а какие не закрыл и почему?
• Как изменилась команда: кто вырос, кого наняли, кто ушёл?
• Какие процессы руководитель выстроил, чтобы отдел работал без его постоянного участия?
• Как он принимает решения в конфликте и в кризисной ситуации?
• Что он сделал для развития подчинённых за период?

Последний пункт стоит проверять отдельно, потому что именно отсутствие интереса к развитию людей чаще всего раздражает команды. 31% респондентов недовольны тем, что руководитель не проявляет интереса к работе подчинённых, не развивает их и не считает нужным прислушиваться. Вопрос «что ты сделал для роста своих людей» проверяет ровно то, на что чаще всего жалуются снизу.

Российские компании пока редко используют такой формат оценки. Встречи в формате «360°», когда работу сотрудника оценивают коллеги и руководство, есть всего у 6% работающих. То есть для большинства руководителей отделов структурированная оценка сводится к разговору один на один с вышестоящим менеджером, а не к сложной процедуре с анкетами.

Здесь важно не уйти в другую крайность — в редкую и громоздкую аттестацию раз в год. В США компания Adobe ещё в 2012 году отказалась от традиционной ежегодной оценки в пользу регулярных встреч с обратной связью. Прежняя система обзоров для 11 тысяч сотрудников ежегодно отнимала 80 тысяч рабочих часов у 2000 менеджеров. Такой объём равен работе сорока специалистов с полной занятостью. Редкая формальная процедура обходится дорого и при этом отстаёт от событий: к моменту годовой оценки половина проблем уже устарела. Регулярный диалог дешевле и точнее.

Вопросы руководителю нужны во время регулярной работы и при найме. На собеседовании компании важно проверить, умеет ли кандидат управлять командой, отвечать за результат и действовать в сложных ситуациях.

Вопросы при найме руководителя отдела

С действующим управленцем разговор идёт о его команде и развитии. С кандидатом на эту должность задача другая: за одну-две встречи понять, сумеет ли человек собрать и вести отдел. Личная экспертиза кандидата тут вторична. Сильный специалист не всегда становится сильным управленцем. Вопросы на собеседовании руководителя проверяют управленческую сторону: как кандидат вёл людей и отвечал за результат. Прошлый опыт личных задач кандидата отходит на второй план — на руководящую должность важнее навыки управления, чем профессиональные достижения в роли исполнителя.

Блок про управление командой — как кандидат строит работу отдела и развивает подчинённых:

• Как вы выстраивали работу отдела на прошлом месте?
• Как вы распределяете задачи между сотрудниками?
• Как вы выявляете, что человек проседает? Что вы делаете дальше?
• Кого из своей команды вы вырастили и до какой роли?
• Как вы вводите в работу нового сотрудника?

Блок про результат и стратегию — отвечает ли кандидат за итог отдела, а не за процесс:

• Каких измеримых результатов добился ваш отдел под вашим руководством?
• Что вы меняли в работе отдела и к чему это привело?
• Как вы расставляете приоритеты, когда задач больше, чем ресурса?
• По каким признакам вы поймёте, что отдел работает хорошо?

Блок про конфликты, давление и мотивацию — как человек действует в сложной ситуации и чем удерживает людей, кроме денег:

• Опишите конфликт в команде, который вам пришлось урегулировать. Что вы сделали?
• Как вы поступали с сотрудником, который не справлялся?
• Расскажите про решение, которое оказалось ошибочным. Как вы это исправляли?
• Как вы сообщаете команде непопулярные решения?
• Как вы понимаете, что мотивирует конкретного сотрудника?
• Что вы делали, чтобы удержать ценного человека в трудный период?

На такие вопросы легко ответить общими словами. Поэтому каждый ответ стоит уводить в конкретику: не «я мотивирую команду», а «вот ситуация, вот что я сделал, вот что вышло». Расплывчатая формулировка без конкретного случая служит тревожным сигналом. Управленец, который реально вёл отдел, опирается на факты, а не использует общие формулировки. Просьба «расскажите про конкретный случай» вскрывает разницу между красивым описанием процесса на словах и реальным умением выстроить его на практике.

Типичные ошибки на встречах с руководителем

Даже точные вопросы не спасают, если встреча построена неверно. Несколько ошибок повторяются чаще остальных. Каждая обнуляет смысл разговора.

Подмена встречи сверкой статусов. Когда вышестоящий менеджер проходится по списку задач, руководитель отдела отвечает дежурно и ждёт конца. О нагрузке, конфликтах и усталости в таком формате не говорят. Статусы стоит вынести в переписку, а живое время сохранить под то, что в переписке не обсуждают.

Допрос вместо диалога. Серия вопросов подряд без пауз и без встречной открытости превращает встречу в проверку. Руководитель закрывается и отвечает так, чтобы поскорее закончить разговор. Такой формат усиливает напряжение. Самая частая жалоба сотрудников на начальство — тяжёлая атмосфера. На это указали 32% респондентов.

Встреча только по поводу проблемы. Если разговор проходит лишь после появления проблемы, руководитель ждёт разбора провала. Разговор с вышестоящим менеджером начинает ассоциироваться с тревогой. Регулярная встреча без повода работает иначе: на ней проблемы проговаривают заранее, до того как они вырастут.

Отсутствие фиксации договорённостей. Если по итогам встречи ничего не записали и к этому не вернулись, в следующий раз руководитель не увидит смысла говорить честно. Слова без действий обесценивают сам формат.

Что держит встречу на доверии

Точные вопросы и отсутствие явных ошибок ещё не делают встречу рабочей. Здесь нужно доверие. Руководитель отдела не будет честно отвечать на вопрос про сложности в команде, если знает, что ответ обернётся против него. Открытость начинается с вышестоящего менеджера. Он показывает, что встреча нужна для совместного поиска решений, а не для сбора компромата.

«Отложите сверку по задачам и статусам, переведите фокус на осознанный диалог с человеком».

Динара Хасанова, HR-специалист HR-консалтинговой компании Formatta.

Доверие нарабатывается за серию встреч, одной для этого мало. Руководитель видит, что сказанное им не уходит наверх как компромат и что договорённости выполняются. Тогда формат начинает работать на упреждение, а не на разбор уже случившегося.

С чего начать

Не стоит начинать с большого опросника и сложной системы оценки. Такой подход перегружает участников, поэтому встречи быстро прекращаются.

Для запуска регулярных разговоров достаточно четырёх шагов:

• Поставьте встречу в календарь. Проводите разговор один на один с каждым руководителем отдела раз в две недели.
• Соблюдайте установленный ритм. Не отменяйте встречу из-за текущих задач. Регулярность формирует доверие и помогает замечать проблемы заранее.
• Выберите три вопроса. Обсудите нагрузку, состояние команды и развитие руководителя. Не пытайтесь пройти весь список за одну встречу.
• Постепенно расширяйте структуру. Добавьте квартальную оценку, разбор сложных ситуаций и планы профессионального роста.

Главную роль здесь играет постоянство. Простая регулярная встреча приносит больше пользы, чем редкий разговор с подробным опросником.