В декабре 2024 года консалтинг «Контакт ИнтерСёрч Россия» опросил 1112 управленцев, и 65% опрошенных назвали кадровый дефицит в управленческом звене ощутимым. Сам дефицит качественный: 57% респондентов уточнили, что речь о нехватке топ-менеджеров с нужными компетенциями под текущие задачи бизнеса.
Парадокс в том, что тех же руководителей высшего звена в большинстве организаций продолжают оценивать через KPI и неструктурированное интервью, как мидлов.
В статье рассмотрим, где такой подход ломается, что важно измерять у топ-менеджера вместо ярлыков, какие методики и инструменты помогают увидеть реальные риски назначения и какая связка работает у российских компаний в 2025–2026 годах.
На уровне топ-команды компании чаще всего совершают три ошибки. Они опираются на финансовые показатели, доверяют субъективному впечатлению или переносят инструменты оценки среднего звена на руководителей высшего уровня. На практике все три подхода дают искаженную картину.
Первая иллюзия — KPI показывают качество управления.
KPI отражает результат прошлого квартала, но не объясняет, насколько этот результат устойчив. Цифра отчёта складывается из десятка факторов: состояния рынка, наследства предшественника, силы команды, разовых сделок. Вклад конкретного руководителя в итоговый показатель отделить сложно. В результате собственник оценивает не самого топ-менеджера, а среду, в которой тот работал.
Вторая иллюзия — «топов не оценивают, им доверяют». На уровне топ-команды формальных оценочных процессов меньше, чем у среднего звена, но оценка не исчезает, а уходит в неструктурированное русло: впечатление совета директоров, разговоры в кулуарах, реакция акционеров на отчёт. Цена такой непрозрачности растёт вместе с ценой ошибки: за период январь–сентябрь 2024 года спрос на менеджеров среднего и высшего звена в России увеличился на 14%, а их зарплаты — в 1,6 раза. Чем дороже стоит руководитель для компании, тем дороже обходится бизнесу любая ошибка в его подборе и оценке.
Третья иллюзия — обычный ассессмент-центр, который HR-департамент применяет к мидлам, сработает и для руководителей высшего звена. На практике классический ассессмент для топ-менеджеров теряет смысл.
Каждое задание проверяет одну компетенцию отдельно. Реальная работа лидера устроена иначе: руководитель одновременно принимает стратегические решения, управляет людьми и работает в условиях давления. Стандартные тесты на знания и навыки тут тоже бессильны: топ принимает решения в неопределённости, где правильного ответа из учебника нет, и для бизнеса важно понять, как именно он выстраивает рассуждение, а не какой вариант выбирает.
В этих условиях ошибка в назначении топ-руководителя обходится не разногласиями по стилю, а годовым бюджетом блока, потерянной командой и сорванной стратегией одновременно. Поэтому оценка топ-менеджера связана прежде всего с управлением рисками, а не с HR-процедурами.
Если KPI и неструктурированное интервью не закрывают вопрос, остаётся пересобрать, что вообще измеряется у топ-менеджера. Согласно исследованиям, 83% компаний ставят лидерские качества и способность мотивировать сотрудников на первое место среди требований к топ-менеджерам. На втором месте с результатом 78% — стратегическое мышление, дальше — гибкость в реализации стратегии (76%) и нестандартное мышление (55%).
Но исследования фиксируют требования к должности, а не способ оценки кандидата. «Лидерство» нельзя измерить как отдельное качество: его не видно в резюме и сложно проверить вопросом «расскажите про ваш стиль управления». Поэтому оценка руководителя строится вокруг поведенческих паттернов — повторяющихся моделей действий в рабочих ситуациях.
Один управленец после провала проекта ищет виноватых и усиливает контроль. Другой собирает команду, пересматривает процесс и быстро принимает новые решения. В обоих случаях бизнес видит не абстрактное «лидерство», а конкретный способ управления в кризисе.
Такие паттерны помогают экспертам оценивать кандидата на роль топ-менеджера:
Паттерн отличается от ярлыка тем, что его можно зафиксировать в конкретной ситуации и сравнить с предыдущими: как этот руководитель действовал в прошлом кризисе, как сейчас, как — у предыдущего работодателя.
Ярлык предсказывает плохо, паттерн — лучше. По тем же паттернам видно личностные особенности кандидата: устойчивость к давлению, готовность брать ответственность, мотивацию к управлению людьми, а не только к карьерному росту.
К старой модели «лидер-стратег» сегодня добавляется новый слой требований. Руководитель должен уметь действовать как предприниматель внутри корпорации:
Это меняет и то, что важно измерять у топ-менеджера: помимо паттернов лидерства и стратегии, в модель компетенций добавляется предпринимательская активность.
«Предпринимательский подход становится не просто модным понятием, а обязательным требованием».
Дарья Прица, основатель образовательной компании VIUM.
Здесь же видна и проблема внутреннего резерва. По данным ЭКОПСИ за 2025 год, у руководителей среднего звена оценка чаще всего выявляет дефицит «Стратегического мышления» (66%), «Внедрения изменений» (57%) и «Управленческой зрелости» (52%). Исследование описывает мидлов, но именно средний менеджмент — воронка будущих руководителей высшего звена. Если в воронке проседают ровно те компетенции, которые от топ-менеджера требуют, готовых внутренних кандидатов на ключевые позиции единицы. Цена точной оценки действующих лидеров и претендентов на эти роли растёт из-за разрыва в воронке.
Одного инструмента для оценки топ-менеджера не хватает. 360° даёт взгляд снизу и сбоку, но не отражает, как руководитель ведёт себя в моделируемом давлении. Психометрические тесты описывают базовые предпочтения и стили, но не передают поведение в реальном рабочем дне. Бизнес-симуляция моделирует день лидера, но без обратной связи команды слепа к стилю управления людьми. Поэтому российские практики 2025–2026 сходятся не на одном «лучшем методе», а на связке трёх слоёв, где каждый закрывает свой пробел.
Первый слой — 360°-обратная связь от тех, кто работает с управленцем ежедневно. В 2025-м девелопер TOUCH провёл оценку 20 руководителей методом 360, объединив результаты с психологическим тестированием. Цель — собрать картину сильных сторон и зон развития управленческой команды и встроить её в систему развития персонала. Кейс демонстрирует, что 360° для топ-звена не самодостаточный инструмент: результаты обратной связи интегрируются с тестами, и только в связке дают картину для решений.
Второй слой — масштаб и плотность респондентов. На уровне топ-команды в обратной связи участвует не один-два человека, как на оценке мидла, а целая орбита.
Российская компания «Бургер Кинг» в 2025-м провела исследование топ-команды и показала плотность, которая нужна для надёжности на уровне руководителей высшего звена. Каждый из 9 руководителей получил обратную связь от 20–30 коллег. Всего в программе участвовало около 250 человек. 20–30 респондентов на топ-менеджера — это уже не «впечатление одного руководителя», а социометрия, по которой видны устойчивые паттерны и потенциал к развитию.
Третий слой — бизнес-симуляция, которая моделирует рабочий день топ-менеджера и нагружает несколько компетенций в одной ситуации. Крупнейший российский пример такого подхода — формат оценки СберУниверситета: комплексная система диагностики, которая объединяет психодиагностику, оценку фундаментальных управленческих и цифровых компетенций и моделирование реального рабочего дня топ-менеджера длительностью 5–14 часов.
По данным самой компании, на апрель 2026-го оценку прошли свыше 6200 управленцев. Симуляция отвечает на главный пробел классического ассессмента — даёт оцениваемому не отдельные кейсы по одной компетенции, а интегрированную ситуацию, где приходится сочетать стратегическое мышление, работу с командой и принятие решений в неопределённости. Анализируют не только результаты выполнения задач, но и стиль, в котором руководитель к ним приходит.
Эти три слоя дополняют друг друга и работают вместе. Связка не означает «применять одновременно все три инструмента к каждому руководителю»: под конкретное управленческое решение — промоушен, расстановка топ-команды, план развития — подбирается комбинация, а не один универсальный метод. Грамотная связка помогает оценивать не только текущий уровень руководителя, но и его потенциал — и тогда оценка топ-менеджмента превращается из формального ритуала в реальный инструмент управления.
На практике компании подбирают инструменты оценки под конкретную задачу бизнеса.
Но даже точная методика не решает проблему сама по себе. Если бизнес не понимает, зачем запускает оценку руководителя, процесс быстро превращается в формальность и начинает работать против команды.
Оценка топ-менеджера — не «обязательная HR-процедура», а инструмент под управленческое решение бизнеса. Если решения нет, оценка превращается в дорогой отчёт «для галочки» и потом лежит на полке. Три ситуации, в которых запускать процесс рано:
Последний пункт — самый дорогой. Удержание топ-команды напрямую завязано на качестве её оценки: 62% управленцев назвали удержание лучших кадров главной «болью», и 49% респондентов могут сменить место работы в будущем. Если оценка руководителей нужна только для «среза сильных и слабых», а не для развития и удержания, самая дорогая часть команды смотрит в сторону рынка.
«Одна из наиболее распространённых причин увольнения по собственному желанию (не считая зарплаты) — это взаимоотношения с топ-менеджментом и стиль управления командой».
Мария Игнатова, директор по исследованиям hh.ru.
Ошибка в оценке руководителя редко остаётся локальной проблемой. Слабый управленческий стиль влияет на команду, и сильные сотрудники начинают уходить. Стоимость замены растёт быстрее, чем затраты на качественную оценку топ-менеджмента.
KPI отражает результат прошлого квартала, но не объясняет, насколько этот результат устойчив. Цифра отчёта складывается из десятка факторов: состояния рынка, наследства предшественника, силы команды, разовых сделок. Вклад конкретного руководителя в итоговый показатель отделить сложно. В результате собственник оценивает не самого топ-менеджера, а среду, в которой тот работал.
Классический ассессмент-центр устроен так, что каждое задание проверяет одну компетенцию отдельно. Реальная работа лидера устроена иначе: руководитель одновременно принимает стратегические решения, управляет людьми и работает в условиях давления. Стандартные тесты на знания тут тоже бессильны: топ принимает решения в неопределённости, где правильного ответа из учебника нет, и важно понять, как он выстраивает рассуждение, а не какой вариант выбирает.
Оценка руководителя строится вокруг поведенческих паттернов — повторяющихся моделей действий в рабочих ситуациях: как руководитель реагирует на провал проекта, как принимает непопулярные решения, как распределяет ответственность внутри команды, как действует в конфликте между подразделениями. Паттерн можно зафиксировать в конкретной ситуации и сравнить с предыдущими — он предсказывает поведение лучше, чем абстрактный ярлык «лидерство».
Паттерн отличается от ярлыка тем, что его можно зафиксировать в конкретной ситуации и сравнить с предыдущими: как этот руководитель действовал в прошлом кризисе, как сейчас, как — у предыдущего работодателя. Ярлык предсказывает плохо, паттерн — лучше. По паттернам видно и личностные особенности кандидата: устойчивость к давлению, готовность брать ответственность, мотивацию к управлению людьми, а не только к карьерному росту.
Российские практики сходятся не на одном «лучшем методе», а на связке трёх слоёв. Первый — 360°-обратная связь от тех, кто работает с управленцем ежедневно. Второй — масштаб и плотность респондентов: 20–30 коллег на одного топ-менеджера дают социометрию, а не впечатление одного руководителя. Третий — бизнес-симуляция, которая моделирует рабочий день топа и нагружает несколько компетенций в одной ситуации. Под конкретное управленческое решение подбирается комбинация, а не один универсальный метод.
На уровне топ-команды в обратной связи участвует не один-два человека, как на оценке мидла, а целая орбита. В исследовании топ-команды «Бургер Кинг» в 2025 году каждый из 9 руководителей получил обратную связь от 20–30 коллег, всего в программе участвовало около 250 человек. 20–30 респондентов на топ-менеджера — это уже не «впечатление одного руководителя», а социометрия, по которой видны устойчивые паттерны и потенциал к развитию.
Оценку топа лучше не запускать в трёх ситуациях: когда к оценке не привязано управленческое решение; когда в топ-команде нет психологической безопасности; когда компания хочет ранжировать руководителей, а не развивать их. Если решения нет, оценка превращается в дорогой отчёт «для галочки». Самый дорогой случай — ранжирование вместо развития: если оценка нужна только для «среза сильных и слабых», самая дорогая часть команды смотрит в сторону рынка.
За январь–сентябрь 2024 года спрос на менеджеров среднего и высшего звена в России вырос на 14%, а их зарплаты — в 1,6 раза. Чем дороже стоит руководитель, тем дороже обходится бизнесу любая ошибка в его подборе и оценке. Ошибка в назначении топа обходится не разногласиями по стилю, а годовым бюджетом блока, потерянной командой и сорванной стратегией одновременно. Слабый управленческий стиль влияет на команду, и сильные сотрудники начинают уходить.
