Модель компетенций — это карта навыков и измеримых критериев успеха на каждой позиции в компании. По данным исследования hh.ru за май 2025-го, 68% компаний ориентируются на навыкоцентричный подход, где решает не должность, а конкретные навыки человека — и 93% работодателей в разной степени испытывают нехватку навыков. В статье разберём четыре российских кейса — hh.ru, «Авито», «МТС» и агрохолдинг «Содружество». Они показывают, что получается из модели компетенций на практике: не гайд со списком из 5 шагов, а рабочий инструмент для организаций от 3 500 до 11 000 сотрудников.
Семь лет назад в hh.ru продвинули лучших разработчиков в тимлиды и получили предсказуемый результат: «мы не получали сильных руководителей, зато теряли отличных разработчиков», — рассказал технический руководитель компании Александр Блинов. Так начался семилетний путь модели компетенций тимлида hh.ru: от Google Docs к коду в Git с code-review.
К 2024–2026 у крупных российских компаний в открытом доступе уже видны цифры реальных моделей:
57 компетенций и 105 профилей должностей у агрохолдинга «Содружество»;
38 компетенций тимлида у hh.ru;
12-блочная матрица продактов у «Авито»;
гибридная модель из 3 слоёв у «МТС».
В статье разберём четыре кейса. Они показывают, что получается из модели компетенций на практике: не гайд со списком из 5 шагов, а рабочий инструмент для организаций от 3 500 до 11 000 сотрудников.
Зачем нужна модель компетенций сейчас: 68% компаний и 93% дефицит навыков
Модель компетенций перестала быть упражнением HR-отдела. По данным исследования hh.ru за май 2025-го, 68% компаний в той или иной мере ориентируются на навыкоцентричный подход.
hh.ru называет эту логику той, что постепенно вытесняет принцип «должность = ценность» — теперь решает не позиция, а конкретные навыки человека и его способность закрывать задачи. Такая логика превращает модель компетенций в карту навыков и измеримых критериев успеха на каждой позиции.
В том же исследовании 93% работодателей в разной степени испытывают нехватку навыков. Дефицит — одна из топ-3 проблем работодателей по версии hh.ru. Без модели компетенций этот дефицит остаётся ощущением; с ней он превращается в карту конкретных пробелов:
каких компетенций не хватает,
на каких ролях,
какого уровня.
Из «всё плохо с кадрами» получается список того, кого нужно нанимать, чему обучать и кого развивать внутри организации — под цели бизнеса, а не вообще. Так модель компетенций становится основой решений по найму и развитию персонала.
Формализованная оценка персонала стала массовой практикой. По данным исследования ЭКОПСИ 2024 года, 83% организаций уже используют такой подход. ЭКОПСИ фиксирует устойчивый тренд:
2015 год — 70%;
2022 год — 79%;
2024 год — 83%.
Навыкоцентричная логика превращается в формализованные процессы оценки и развития — и связующий элемент между ними как раз модель компетенций. Без неё «формализованная оценка» сводится к KPI или 360 без чётко прописанных показателей — процедура идёт, но что именно оценивают, остаётся вопросом каждой команды. Модель компетенций фиксирует перечень требований и общий язык для оценки — от линейной позиции до управленческой роли.
Содружество: 57 компетенций как фундамент HR-системы агрохолдинга
Реальная корпоративная модель содержит десятки компетенций и сотни профилей должностей, а не «5–7 универсальных» из инструктивных гайдов. Причина простая: задачи разных уровней — от рабочей специальности на производстве до директора предприятия — требуют разной грануляции формулировок. Одна стратегия описания для таких задач не подходит.
Один и тот же пункт «коммуникабельность» проявляется по-разному для оператора линии и руководителя подразделения. Без детализации модель превращается в общие формулировки, неприменимые на практике.
Например, Агрохолдинг ГК «Содружество» — один из лидеров отрасли в Калининградской области, более 3 500 сотрудников. В 2024–2025 годах компания совместно с консалтингом Formatta разработала свою модель компетенций. Анализ шёл по нескольким источникам:
документы компании,
должностные инструкции и регламенты,
интервью с руководителями,
посещение производственных площадок.
В итоге разработали детализированную модель из 57 ключевых компетенций и сформировали 105 профилей должностей — от рабочих специальностей до уровня директора производства. В 2025-м «Содружество» перешло к следующему этапу — профилированию должностей на основе этой модели.
Цифры здесь показательны: 57 компетенций — на порядок больше «5–7», которые встречаются в обычных гайдах по разработке. Причина в масштабе: 105 профилей должностей не уложить в десяток пунктов без потери применимости. Каждый из 105 профилей собирают из подмножества 57 компетенций под отдельную должность, и грануляция модели задаёт грануляцию итоговых описаний.
Модель из «5–7 универсальных компетенций» при попытке использовать её одновременно для производственного цеха и финансовой службы либо перестаёт различать должности, либо требует индивидуальной интерпретации в каждом случае — что эквивалентно отсутствию модели. На детальной модели проще решать задачи подбора, кадрового резерва и обучения. Каждая должность получает зафиксированные требования, и любое кадровое решение связано с конкретным пунктом модели.
Как описать компетенцию: шкала и индикаторы поведения
Компетенция без поведенческих описаний — пустая категория. Одно слово в названии не задаёт ни критерия оценки, ни направления развития: руководитель может поставить за «коммуникабельность» сотрудника любой балл, и оба будут одинаково обоснованы. Главная техническая проблема при разработке модели — переход от названий к измеримым проявлениям поведения на рабочем месте.
Поведенческий индикатор — конкретное наблюдаемое действие, которое демонстрирует наличие или отсутствие компетенции. Не «умеет договариваться», а «фиксирует договорённости письменно после устных встреч», «возвращается к вопросу при отсутствии решения за 48 часов».
Хорошие примеры индикаторов дают и оценщику опору, и сотруднику понимание, что нужно делать иначе. Без них в оценке у руководителя остаётся одно — собственное впечатление, а у сотрудника — догадки о требованиях и качестве работы. Сильный индикатор подробно характеризует действия человека в рабочей ситуации, а не способность или знания в общем виде.
«Правильнее воспринимать метод как сбор мнений и впечатлений о том, как человек проявляется в работе. Эти мнения можно выражать через шкальные оценки, открытые комментарии или свободные ответы».
Юрий Михеев, руководитель направления «People Up! Оценка и развитие», тренер-консультант Института Тренинга — АРБ Про.
В hh.ru переход от названий к измеримым уровням оформили шкалой и цветовой системой. Команда выделила 38 компетенций для оценки тимлидов и описала каждую через шкалу D-0, где «D» — сильно ниже грейда, «0» — соответствует ожиданиям грейда. Дополнительно — цветовая система: зелёный, жёлтый, красный по сравнению с ожиданиями уровня.
Шкала и цвет действуют как два слоя одной оценки:
число даёт точность,
цвет даёт быстрый сигнал, требует ли пункт внимания со стороны руководителя.
Каждый индикатор поведения связан с уровнем шкалы, и оценщик чётко понимает, какой уровень компетенции должен быть у человека на этой должности.
Изначально модель жила в Google Docs, потом переехала в Git с code-review-подобным процессом обновлений — в Google Docs «версии путались, комментарии терялись», и поддерживать актуальность модели на десятки команд стало невозможно без инструментов разработки. hh.ru одним из первых среди российских HR-практик стал управлять моделью как кодом.
Описания поведения при этом — не разовая работа. Каждая компетенция в живой модели сопровождается набором индикаторов на каждом уровне шкалы, и этот набор пересматривают регулярно по мере накопления опыта оценки. Чтобы описать компетенцию «коммуникабельность», понадобится:
4–6 индикаторов;
4–5 уровней;
16–30 формулировок под один пункт;
сотни строк для модели из 38 пунктов.
Объём описания превращает модель компетенций из методической абстракции в текущий рабочий инструмент. Без этого объёма модель остаётся документом, который сложно применять в реальных кадровых задачах.
«МТС»: гибридная модель из 3 слоёв — корпоративные, управленческие, функциональные
Компетенции топ-менеджера, продакта в цифровом сервисе и инженера сетей оценивают по принципиально разным признакам, и при попытке загнать их в одну модель организация получает либо дублирующиеся профессиональные компетенции с разными названиями по подразделениям, либо размытые формулировки уровня «эффективное взаимодействие», которые в каждой команде понимают по-своему.
Архитектура из слоёв решает эту задачу через разделение универсального и специфичного — каждый слой описывает свой класс ключевых компетенций.
«МТС» — телеком и цифровая экосистема, десятки бизнес-юнитов и тысячи сотрудников с разными типами должностей и задач. Совместно с консалтингом Formatta компания перешла от разрозненных моделей компетенций к единой гибридной как новой системе управления знаниями и навыками.
Описание сотрудника состоит из трёх блоков:
корпоративные компетенции — универсальные для всей экосистемы;
управленческие компетенции — для руководителей и тимлидов;
профессиональные компетенции — для конкретной должности: продакт, инженер, аналитик.
Специалисты внедрили единый подход к описанию и унифицировали модели и профили. Используемые методы оценки:
360 градусов,
интервью по компетенциям,
ассессменты,
кейс-тесты.
Методология передана HR BP и HRD внутри компании: профессиональные модели для своих направлений они разрабатывают сами под контекст роли.
Гибридная архитектура — ответ на ситуацию, когда в одной компании одновременно действуют принципиально разные типы должностей и решаются разные задачи.
Корпоративный слой обеспечивает культурное соответствие и общий язык: одни и те же базовые требования к работе с обратной связью, к ответственности за результат, к командной работе и этике в коммуникации с коллегами и клиентами. Эти требования описаны через поведение, которое должно быть видно на любой должности в компании — от линейного работника до топ-менеджера.
Руководящий или управленческий слой добавляется тем, кто руководит людьми, и не загружает им оценку компетенций линейных сотрудников.
Профессиональный слой различает специалистов: ожидания от продакта в финтех-направлении и инженера сетей телеком-инфраструктуры на этом уровне расходятся, и сводный перечень тут невозможен.
Главное преимущество гибридной модели: слои не конкурируют между собой, а складываются. Набор одного сотрудника всегда включает корпоративный плюс, при необходимости, управленческий плюс профессиональный, а не выбор одного из трёх. Создание нового профессионального блока не приводит к ломке корпоративного и управленческого слоёв.
«Авито»: модель компетенций как фундамент школ тимлидов и продактов
Модель компетенций применяется не только как инструмент оценки. Она же фундамент программ развития: внутренняя школа тимлидов или аналитиков без модели не знает, чему учить и как замерить выход. Что считать готовым тимлидом после школы — отдельный вопрос, и без рамки компетенций ответ на него зависит от конкретного куратора, а не от компании. Это значимые риски для бюджета обучения и времени сотрудников.
«Авито» — крупнейшая платформа коммерции в России, больше 11 тысяч сотрудников. Компания запустила внутренние школы — тимлидов, аналитиков и продакт-менеджеров — для развития сотрудников внутри организации. Formatta помогает с оценкой компетенций на входе в школы и на выходе.
На входе — ассессмент-центр и интервью по компетенциям с опросником FORecast.
На выходе — кейс-тест в формате Situational Judgement Test.
После оценки — двухчасовая индивидуальная сессия обратной связи.
Результат — кандидат на позицию с измеренными компетенциями и карьерным планом.
Так школы работают как конвейер внутреннего роста: сотрудник проходит оценку, получает обратную связь и выходит с понятным карьерным маршрутом.
Применение модели в «Авито» идёт по трём связанным линиям.
Найм и подбор: матрица компетенций задаёт требования к кандидатам и опоры для интервью.
Оценка персонала: те же требования используют на ассессментах внутри школ и при ежегодных циклах.
Развитие сотрудников и продвижение: успешный выход из школы становится основанием для перехода на новую позицию.
Так компания ведёт кадровый резерв системно, а не точечно. Внутри «Авито» компетенции продактов измеряют матрицей из 12 блоков: longterm vision, customer experience, work planning и другие. Эта матрица — основа для тестов и оценочных сессий.
Логика обучения подкреплена цифрами рынка.
41% работодателейсчитают обучение и развитие сотрудников одним из приоритетов;
33% работодателейувеличили затраты на обучение в 2025 году;
54% работодателейсохранят бюджеты на уровне 2024 года.
То есть 87% компаний либо растят бюджет обучения, либо как минимум его не урезают. Без модели компетенций эти инвестиции уходят на «учить всех всему» — учебные программы запускают без привязки к конкретным пробелам и без критерия успешного выхода. Кейс «Авито» в этом смысле показывает, как модель превращает обучение из расхода в инструмент с измеримым результатом: вошёл с одним набором — вышел с другим, и оба собраны по одной шкале.
Что добавлять в модель в 2026 году: работа с ИИ, аналитичность, личностные качества
Кейсы показывают устройство модели. Следующий вопрос — как поддерживать её в актуальном состоянии.
Содержание моделей компетенций перестаёт быть стабильным. Сейчас ключевыми становятся не «коммуникация» и «лидерство» в общем виде — пункты, которые встречаются в моделях десятилетиями, — а компетенции, отдельно описывающие работу с искусственным интеллектом, аналитичность и личную эффективность как самостоятельные измеримые направления.
Речь не о косметической правке, а о содержательном обновлении модели: ключевые компетенции, разработанные в 2020–2022-м и не пересмотренные за последние два года, скорее всего, уже не отражают реальные требования к ролям сейчас.
Новые ключевые компетенции важно встроить в правильный слой модели. Работу с ИИ включают во все три слоя гибридной модели:
корпоративный уровень — базовые принципы использования ИИ и этика;
управленческий уровень — управление командой, которая использует ИИ-инструменты;
профессиональный уровень — конкретные техники для роли: промпт-инжиниринг, проверка выводов модели, работа с данными.
Аналитичность мышления чаще выделяют как профессиональную компетенцию на профильном уровне для специалистов и для руководителей. Личная эффективность — кросс-блочная компетенция, как правило, корпоративный уровень. Для новых компетенций используют ту же логику: каждую описывают через наблюдаемое поведение и сверяют с реальной работой сотрудников. Лидерские качества при этом остаются обязательной частью, но их тоже описывают через индикаторы поведения, а не размытые формулировки.
«Бизнес переосмысляет программы развития сотрудников: например, акцент смещается на аналитичность мышления, системную работу с ИИ и личную эффективность».
Исследования показывают, что культура корпоративного обучения продолжает трансформироваться, подстраиваясь под текущие изменения.
Практический вывод для модели компетенций такой: после каждого годового цикла оценки полезно проводить ревизию самого перечня компетенций — что добавилось в реальных ожиданиях от роли, что перестало быть актуальным. Без этой ревизии модель быстро отрывается от рынка труда: компетенции остаются те, что были, а ожидания от роли уже изменились.
Главное: модель компетенций — продукт, а не документ
Модель компетенций развивается как живой продукт компании, а не как разовый артефакт под руководством одного отдела. Кейс hh.ru показывает: такая модель требует не только описания, но и процесса обновления, владельцев и понятной логики версий.
Четыре российских кейса показывают четыре разных аспекта одного продукта:
масштаб — десятки компетенций и сотни профилей в агрохолдинге;
описание — переход от названий к шкале, индикаторам и цветовой системе;
архитектура — три слоя для разных типов должностей;
применение — модель как основа школ, найма, оценки и продвижения.
Эти четыре аспекта складываются в один контур работы с моделью. Игнорировать один из них на старте означает получить модель, которая через год-два упрётся в этот же пункт: либо разрастётся неуправляемо без архитектуры, либо останется списком названий без шкалы, либо ляжет в папку без программ применения.
Что такое модель компетенций и зачем она нужна компании?
Модель компетенций — это карта навыков и измеримых критериев успеха на каждой позиции. По данным исследования hh.ru за май 2025-го, 68% компаний ориентируются на навыкоцентричный подход, где решает не должность, а конкретные навыки человека. Модель компетенций превращает дефицит кадров из ощущения «всё плохо с кадрами» в карту конкретных пробелов: каких компетенций не хватает, на каких ролях и какого уровня. Она становится основой решений по найму, обучению и развитию персонала.
Сколько компетенций должно быть в реальной корпоративной модели?
Реальная корпоративная модель содержит десятки компетенций и сотни профилей должностей, а не «5–7 универсальных» из инструктивных гайдов. Агрохолдинг ГК «Содружество» разработал модель из 57 компетенций и сформировал 105 профилей должностей. У hh.ru — 38 компетенций тимлида. Причина в масштабе: 105 профилей не уложить в десяток пунктов без потери применимости, потому что задачи разных уровней — от рабочей специальности до директора производства — требуют разной грануляции формулировок.
Что такое поведенческий индикатор компетенции?
Поведенческий индикатор — конкретное наблюдаемое действие, которое демонстрирует наличие или отсутствие компетенции. Не «умеет договариваться», а «фиксирует договорённости письменно после устных встреч» или «возвращается к вопросу при отсутствии решения за 48 часов». Без индикаторов компетенция остаётся пустой категорией: руководитель может поставить за «коммуникабельность» любой балл, и оба решения будут одинаково обоснованы. Хорошие индикаторы дают оценщику опору, а сотруднику — понимание, что нужно делать иначе.
Что такое гибридная модель компетенций из трёх слоёв?
Гибридная модель компетенций состоит из трёх блоков. Корпоративные компетенции универсальны для всей компании и обеспечивают общий язык и культурное соответствие. Управленческие компетенции добавляются тем, кто руководит людьми. Профессиональные компетенции описывают конкретную должность — продакт, инженер, аналитик. Слои не конкурируют, а складываются: набор сотрудника всегда включает корпоративный плюс при необходимости управленческий плюс профессиональный. Такой подход применила «МТС» совместно с консалтингом Formatta.
Как модель компетенций связана с программами обучения?
Модель компетенций — фундамент программ развития: внутренняя школа тимлидов или аналитиков без модели не знает, чему учить и как замерить выход. «Авито» запустила внутренние школы тимлидов, аналитиков и продакт-менеджеров: на входе — ассессмент-центр и интервью по компетенциям, на выходе — кейс-тест в формате Situational Judgement Test. По данным рынка, 87% компаний либо растят бюджет обучения, либо как минимум его не урезают — и без модели компетенций эти инвестиции уходят на «учить всех всему».
Какие компетенции стоит добавлять в модель в 2026 году?
Ключевыми становятся не «коммуникация» и «лидерство» в общем виде, а компетенции, отдельно описывающие работу с искусственным интеллектом, аналитичность мышления и личную эффективность. Работу с ИИ включают во все три слоя гибридной модели: на корпоративном уровне — базовые принципы и этика, на управленческом — управление командой, которая использует ИИ, на профессиональном — промпт-инжиниринг и проверка выводов модели. После каждого годового цикла оценки полезно проводить ревизию самого перечня компетенций.
Почему модель компетенций — это продукт, а не документ?
Модель компетенций развивается как живой продукт компании, а не разовый артефакт. Кейс hh.ru показывает: такая модель требует не только описания, но и процесса обновления, владельцев и понятной логики версий. Изначально модель hh.ru жила в Google Docs, где «версии путались, комментарии терялись», потом переехала в Git с code-review-подобным процессом обновлений. hh.ru одним из первых среди российских HR-практик стал управлять моделью как кодом.
