Управление знаниями экономит почти три месяца в год на поиске данных

По данным опроса VK WorkSpace и Hi-Tech Mail, 42% сотрудников периодически тратят на поиск нужного файла или переписки больше времени, чем на саму работу с ними. За год из этих минут складывается почти три месяца рабочего времени одного сотрудника, потраченного на поиск документов, данных и информации внутри организации. Знания в компании есть: их накопили отделы, команды и отдельные специалисты. Они разрознены, а не потеряны. Информация лежит в личных папках, старых чатах и в головах конкретных сотрудников. Управление знаниями начинается там, где компания перестает мириться с этим разбросом и собирает накопленный опыт в единую рабочую систему.

Что систематизирует компания, когда берется за управление знаниями

База знаний и управление знаниями: в чем разница

База знаний и управление знаниями — разные вещи, хотя их часто сводят к одному. База знаний остается хранилищем: в ней лежат регламенты, инструкции и документы, за которыми сотрудник приходит по конкретному запросу. Управление знаниями шире: процесс охватывает то, как информация в компании появляется, передается между людьми и обновляется. Хранилище отвечает на вопрос о месте нахождения документа. Управление знаниями решает другую задачу — как сделать так, чтобы нужная информация вовремя дошла до конкретного сотрудника.

За различием понятий стоит разница между данными, информацией и знанием. Данные — это разрозненные цифры и записи. Информация появляется, когда эти сведения приводят в понятный вид и связывают с конкретной задачей. Знанием информация становится в момент, когда сотрудник умеет применить ее на практике. Управление знаниями отвечает за последний переход — процесс помогает превратить накопленный объем информации в рабочий опыт команды, чтобы сведения не оставались мертвым грузом в файлах.

За общим термином стоит набор процессов: создание нового знания, хранение информации, ее передача между людьми и применение в текущих задачах. Сбой на любом из этих процессов рвет цепочку. Знание создают, но не сохраняют; сохраняют, но не передают; передают, но не встраивают в работу команды. Управление знаниями выстраивает эти процессы так, чтобы поток информации доходил от одного сотрудника до целой организации без потерь. В мировой практике это направление называют knowledge management, и держится оно на дисциплине обмена опытом внутри команды.

Явные и неявные знания в компании

Знания в организации делятся на два вида, и работать с ними приходится по-разному. Явные уже записаны: база договоров, инструкции по продукту, описания процессов. Неявные хранятся в опыте сотрудников — как менеджер ведет сложного клиента, почему в прошлом проекте отказались от конкретного подрядчика. Явные легко положить в общую папку. Неявные уходят вместе с человеком, когда он увольняется, если компания не научилась их фиксировать.

Именно с неявными знаниями связана большая часть работы. Их не выгрузить в базу одним движением: опыт сначала нужно проговорить и записать. На практике это делают через наставничество, разборы завершенных проектов, короткие видеоинструкции и внутренние регламенты, куда сотрудник заносит найденное решение. Без привычки фиксировать компания каждый раз заново проходит путь, уже пройденный кем-то раньше. Управление знаниями во многом и есть выстраивание этой привычки на уровне всей организации.

Поэтому задача не сводится к тому, чтобы завести еще одно хранилище под файлы. Речь о среде, в которой знания не оседают мертвым грузом, а переходят от одних сотрудников к другим. Такую рамку задает и специалист, который занимается этим в промышленности.

«Управление знаниями — это не управление каждым знанием по отдельности… это управление средой, которая обеспечивает здоровую циркуляцию этих знаний».

Антон Елисеев, начальник отдела управления знаниями ОКБ Сухого.

Из этого различия вырастает и практический вопрос: сколько компания теряет, пока среда для циркуляции знаний не выстроена.

Сколько рабочего времени съедает разрозненность знаний

Когда знания разбросаны, каждый поиск начинается заново. Сотрудник не помнит, в каком чате обсуждали условия для клиента, и пишет коллеге. Тот отвечает не сразу. Ответ теряется в переписке, а через месяц ситуация повторяется с другим вопросом. По отдельности такие эпизоды занимают минуты, но они возникают каждый день у каждого сотрудника — именно поэтому проблему легко не замечать.

За год эти минуты складываются в заметный объем. По подсчетам Weeek, потери достигают 452 часов на человека, это более 56 рабочих дней. Тратят по-разному: четверть опрошенных уходит на поиск до часа в день, еще четверть — от часа до двух, 23% теряют от двух до трех часов, а 17% отдают поиску по четыре часа и больше.

Причину такого масштаба потерь в Weeek связывают с усложнением внутренних процессов компаний. Чем больше в работе систем, чатов и документов, тем выше цена каждой минуты, потраченной на навигацию между ними. Растущая компания незаметно накапливает такой налог на разрозненность: пока сотрудников и проектов было немного, потерянные минуты не бросались в глаза, но с масштабом они превращаются в те самые недели рабочего времени.

Сотрудники чувствуют цену этого разброса сами. По тому же опросу VK WorkSpace, почти 45% респондентов уверены, что работа в едином корпоративном приложении помогла бы им быстрее и легче справляться с задачами. Запрос на порядок в знаниях идет снизу, от самих исполнителей, а не только от руководства. Это и объясняет, почему компании всё чаще берутся за системы управления знаниями.

Почему платформа не решает проблему сама по себе

Спрос на управление знаниями растет быстро. По оценке Minervasoft, за девять месяцев 2025 года спрос на внедрение систем управления знаниями и смежные услуги вырос вдвое год к году, а трудоемкость проектов увеличилась на 80%. Оценка отражает портфель вендора, а не независимый замер рынка, но направление по ней читается: тема из поддерживающей стала для бизнеса приоритетной.

Рост спроса не означает, что достаточно купить платформу и проблема решится. Сама по себе система управления знаниями остается инструментом. Результат появляется тогда, когда компания меняет то, как люди работают с информацией:

• кто отвечает за наполнение базы;
• в какой момент рабочего процесса туда заглядывают;
• что происходит с устаревшими материалами.

По той же оценке Minervasoft, успех проекта на 80% зависит от выстроенных процессов и корпоративной культуры, а не от самого софта.

Технология давно перестала быть преимуществом сама по себе. Доступ к платформам есть почти у всех компаний. Разницу определяет умение встроить инструменты в ежедневные процессы и вовлечь команду. Итог внедрения решает, вырастет ли эффективность или бизнес оплатит неработающую систему.

«Технология для 99% компаний — это просто данность. Конкуренцию нужно выигрывать за счет способности встроить эту технологию в процессы и вовлечь персонал».

Максим Чугунов, руководитель проектов по улучшениям в компании «Готэк».

Кто отвечает за знания в компании

Инструмент не соберет базу самостоятельно. У системы знаний должен быть владелец. В одних компаниях выделяют отдельную роль или формируют целый отдел управления знаниями, как в крупных промышленных холдингах. В других — обязанность распределяют между руководителями направлений. Каждый отвечает за свой раздел. Формат управления вторичен, главное — закрепить ответственность. Без владельца база быстро устаревает. Пополнять ее в фоновом режиме никто не станет.

Процессный контур вокруг знаний отличает работающую систему от заброшенного архива: регулярность обновления, понятные правила именования разделов, закрепленная ответственность за актуальность. Когда этот контур выстроен, платформа усиливает эффект. Когда его нет, даже дорогая система превращается в свалку файлов, по которой искать не легче, чем по старым папкам.

Как выглядит встроенная в процессы система на практике, понятнее всего на компаниях, которые уже прошли этот путь.

Единая база на 7 предприятий: как это ускоряет доступ к информации

В большой распределенной компании разрозненность знаний обходится дороже всего. У каждой площадки свои папки и локальные хранилища, поэтому сотрудник с одного завода не знает, что нужный документ давно составили на другом. Знание существует, но доступа к нему нет. Приходится создавать его заново.

Например, «Объединенная авиастроительная корпорация» свела знания семи своих предприятий в единую корпоративную базу на платформе Teamly и отказалась от разрозненных папок и локальных хранилищ. По оценке ОАК, после этого поиск важной информации стал быстрее примерно на 40%, а осведомленность сотрудников о корпоративных новостях выросла на 25%. Платформой на постоянной основе пользуются 80% сотрудников.

Компания оценивает метрики самостоятельно, точные значения стоит воспринимать как ориентировочные. Направление эффекта очевидно — единое пространство знаний стирает границы между площадками. В свою очередь время на поиск сокращается. Раньше его тратили на переходы между разрозненными хранилищами.

За такими цифрами стоит и менее заметная выгода. В распределенном холдинге сотрудники разных предприятий перестают заново решать задачи, которые уже кто-то решил на соседней площадке. Новичок с любого завода видит те же регламенты и документы, что и коллеги в центральном офисе, и выходит на рабочий ритм быстрее.

Единая среда ускоряет и обучение: новые сотрудники осваивают процессы по общим материалам. Осведомленность о корпоративных новостях, которая выросла на четверть, работает в ту же сторону: люди на удаленных площадках чувствуют себя частью общего процесса, а не отдельной точкой на карте.

База знаний, которая держит растущий поток обращений

Второй эффект системы знаний виден там, где растет поток однотипных вопросов. Если каждый ответ рождается заново, поддержку приходится расширять пропорционально нагрузке: больше обращений требует больше людей. База знаний разрывает эту связь: ответ формулируют один раз, а дальше переиспользуют без повторной работы.

Так, Служба заботы о клиентах HRlink, сервиса кадрового электронного документооборота, собрала такую базу на платформе Teamly. Как описывает команда HRlink, начинали впятером и с десятком обращений в день, а сейчас поддержка обрабатывает 700 обращений в сутки и 25 тысяч в месяц. Поток вырос на порядки, а служба удержала его за счет накопленных и структурированных ответов, а не за счет пропорционального найма.

База знаний помогает и новичкам в самой команде поддержки. Вместо того чтобы дергать коллег по каждому вопросу, сотрудник находит готовый ответ и быстрее выходит на самостоятельную работу. Заодно система сокращает время на обучение новых людей: часть обращений закрывается по готовым материалам, без наставника. Так база знаний одновременно держит нагрузку на клиентах и ускоряет адаптацию тех, кто эту нагрузку обрабатывает.

Тот же принцип выходит за рамки клиентской поддержки. В любом отделе, где сотрудники отвечают на повторяющиеся вопросы, от бухгалтерии до кадровой службы, типовые ответы можно перенести из личной памяти в общую базу. Каждый следующий человек тратит время на реально новую задачу, а не на восстановление того, что коллеги уже выяснили. Именно в этом переиспользовании и заключается экономический смысл системы знаний: усилие, которое потратили один раз, возвращается многократно.

Как выстроить систему и какие инструменты взять

С чего начать внедрение системы знаний

Систему знаний собирают под конкретную задачу компании, а не под красивый интерфейс. Инструмент вторичен по отношению к тому, кто и как будет наполнять базу. Поэтому выбор софта откладывают на потом. До него стоит пройти четыре шага.

1. Провести аудит текущих знаний. Собрать, где сейчас лежат регламенты, инструкции и переписка, какие из них устарели и каких ответов сотрудникам системно не хватает.
2. Задать структуру и правила. Договориться, как называются разделы, кто отвечает за каждый блок и в каком виде туда попадает новый материал.
3. Настроить доступ. Определить, кто что видит и редактирует, чтобы поиск оставался быстрым, а чувствительные документы не расходились шире положенного.
4. Организовать наполнение и обновление. Встроить работу с базой в процессы так, чтобы знание попадало в нее в момент возникновения, а не когда до этого дойдут руки.

Инструменты управления знаниями: базы, порталы, вики

Инструменты под эту задачу делятся на несколько классов. Выбор зависит от приоритетов компании:

• корпоративные базы знаний и KMS-платформы собирают документы, регламенты и опыт в единой среде с поиском и разграничением доступа — их выбирают при большом объеме распределенных знаний, чтобы уйти от обмена информацией через личные связи;
• внутренние порталы добавляют к базе новости, справочники и навигацию по сервисам — они работают как единая точка входа для сотрудника;
• вики-системы подходят командам, которым совместное редактирование и быстрая правка важнее строгой структуры и формальных прав доступа.

Отдельный слой — автоматизация и интеграция. Ценность системы знаний растет, когда она связана с остальными рабочими сервисами: задачами, кадровым документооборотом, чатами. Тогда ответ находится в момент вопроса, а не в отдельном окне, куда еще надо зайти. Часть платформ уже добавляет к поиску подсказки и автоматическую подборку похожих материалов на основе анализа прошлых обращений, что снижает нагрузку на тех, кто отвечает на однотипные запросы.

При выборе смотрят на то, как инструмент ложится на текущую работу, а не на длину списка функций:

• насколько удобен поиск;
• интегрируется ли платформа с уже используемыми сервисами;
• легко ли разграничить доступ между отделами и площадками;
• есть ли облачный доступ для распределенных команд.

Единая среда дает эффект только тогда, когда сотрудники заходят в нее естественно, по ходу дела, а не как в отдельную систему, о которой надо специально помнить.

Систему знаний нельзя настроить один раз и забыть

Система знаний, которую собрали под сегодняшние задачи, со временем расходится с тем, как компания работает на самом деле. Люди приходят и уходят, процессы меняются, часть регламентов устаревает. Если базу не пересматривать, она превращается в архив, которым перестают пользоваться. В итоге компания возвращается к тому самому разбросу, ради ухода от которого всё затевалось.

«Вот типичный жизненный цикл сотрудника: первые 1–2 года он растет вместе с задачами, а через 3–5 лет часто попадает в систему, которую уже давно нужно перепридумывать целиком».

Екатерина Баталина, директор практики по управлению персоналом, организационному дизайну и изменениям в «Технологии Доверия».

Поэтому запуск базы знаний становится не финальной точкой, а началом регулярной работы. Раз в определенный период стоит проверять, чем реально пользуются сотрудники, что устарело и каких ответов в системе не хватает. Простой сигнал неблагополучия — когда сотрудники снова начинают спрашивать друг друга в чатах вместо того, чтобы заглянуть в базу. Значит, система отстала от процессов, и ее пора приводить в соответствие с тем, как компания работает сейчас.

Начинать при этом стоит с двух основных вещей, а не с выбора платформы: понять, какие знания в компании теряются чаще всего, и назначить того, кто будет отвечать за их сбор. Управление знаниями держится на этом цикле пересмотра — разовое внедрение здесь не работает. Пока среду для циркуляции знаний поддерживают, она экономит те самые месяцы рабочего времени, ради которых ее и строили.