Цифровое наставничество — платформа куплена, а вопросы прежние

Годами новые сотрудники разбирались в работе рядом с коллегами: спрашивали через стол, смотрели, как сосед оформляет заявку, получали разбор ошибки сразу после нее. При гибридном формате таких ситуаций стало меньше. Согласно опросу get experts, 51% работодателей говорят, что в 2025 году большинство их сотрудников работали именно так. В удаленные дни наставник и новичок работают в разных местах, поэтому передавать опыт по ходу работы становится сложнее. Компании покупают платформы: заводят курсы, трекер адаптации, портал для новичков. Через полгода на те же объяснения по-прежнему уходит час рабочего времени в день, только теперь в мессенджере. Наставничество становится цифровым, когда в компании появляется описанный порядок работы, а не когда оплачена лицензия.

Почему передача опыта рвется, когда наставник и новичок не рядом

Обмен знаниями в компании долго держался на общем пространстве: наставник и новичок видели одну и ту же работу и разговаривали по ходу дела. Наставничество в распределенной команде лишается этой опоры: сотрудники не находятся рядом и не могут обсуждать задачу по ходу работы.

Формальные элементы адаптации остаются на месте: вводный курс прочитан, встреча с руководителем назначена, план на испытательный срок подписан. При этом объяснения, которые наставник дает по ходу работы, нигде не фиксируют. Сильнее всего это видно там, где команда работает сменами или разнесена по филиалам: наставник и новичок пересекаются по графику. До их встречи вопрос остается без ответа.

Проблема в том, что объяснение привязано к конкретной встрече. Если наставник и новичок не поговорили в нужный момент, к этому объяснению нельзя вернуться позже. Квалификация специалиста здесь ничего не меняет: если разбор не записали, он теряется независимо от опыта человека.

Пока передача опыта слабеет внутри компаний, наставничество превратилось из внутреннего процесса в аргумент найма. По данным «Авито Работы», количество вакансий с наставничеством увеличилось на 9%, а интерес соискателей к таким предложениям вырос на 64% за 2025 год.

Если поддержку наставника обещают в вакансии, ее приходится обеспечивать после выхода сотрудника. Кандидат выбирает такую вакансию, а попадает в команду, где наставник работает в другом городе — связаться с ним удается раз в несколько дней.

Платформа не делает наставничество цифровым

Разговор обычно начинается с выбора системы: сравнивают платформы обучения и сервисы адаптации, смотрят готовые программы для новичков, считают стоимость лицензий и интеграций. Платформа фиксирует только то, что уже описано словами. Если порядок шагов знает только наставник, в системе он не появляется: разделы остаются пустыми, встречи переносятся. Новичок всё так же идет с вопросом к человеку.

Основа цифрового наставничества — заданный порядок, который не зависит от памяти одного сотрудника или набора купленных инструментов. Задают его четыре элемента:

• Последовательность тем. Что новичок проходит в первую неделю, что во вторую, что подключают после первого самостоятельного результата.
• Ответственный за шаг. Кто выдает доступы, кто проверяет задание, кто отвечает на вопросы по продукту.
• Срок. К какой дате нужно завершить шаг и что происходит при просрочке.
• Точка проверки. По какому результату видно, что шаг действительно пройден.

Вручную остается индивидуальная настройка маршрута: кому какой шаг нужен, какой пропустить, где добавить дополнительную встречу или личную поддержку. Традиционное наставничество опирается на опыт конкретного наставника и на то, помнит ли он регламент. В цифровой модели маршрут описан заранее и одинаков для всех новичков одной должности.

Инструмент в этой схеме вторичен: цифровые технологии хранят описанный порядок, но не задают его. Такой маршрут не зависит от конкретного наставника. Поэтому его отпуск или переход в другую команду не останавливает новичка: новый наставник подхватывает работу с того же шага.

«Сам процесс должен быть логичен, структурирован и, по возможности, автоматизирован, а стихийность — сведена к минимуму»

Роман Ковалев, руководитель отдела по управлению персоналом get experts

22 октября 16:00 МСК Онлайн Бесплатно Онлайн-конференция: От «да» до первого шага Практика тех, кто каждый день доводит до результата дилеров, клиентов и сотрудников. Зарегистрироваться

Что первым уходит из работы наставника

В цифровой контур прежде всего переносят повторяющиеся объяснения: устройство внутренних процессов, порядок согласования, логику продукта. Цель — освободить наставника от однотипных разборов, а не переводить в систему обучение целиком. Определить, что стоит записать, помогает его календарь: если одна тема возникает у каждого новичка, ее пора переносить в материалы. Дальше обязанности наставника делятся на две части:

• В материалы переносят повторяющиеся объяснения: устройство процессов, регламенты, разбор типового случая, ответы на частые вопросы новичков.
• За наставником остается проверка. Он отмечает пройденные модули, смотрит решение задачи, поправляет ход рассуждения и добавляет контекст команды.

Пока наставник сам повторяет одни и те же объяснения, его нагрузка растет вместе с числом новичков. На четверых принятых за квартал приходится четыре одинаковых объяснения порядка согласования. Темп передачи опыта начинает зависеть от графика одного человека.

Время наставника начинают учитывать как отдельную рабочую нагрузку. По опросу ВШБ НИУ ВШЭ, hh.ru и Ancor, 64,6% компаний указали, что планируют активно развивать наставничество в 2026 году. Среди намеченных мер — система поощрения опытных сотрудников и руководителей и отдельные рабочие часы или дни для наставников с сохранением зарплаты, чтобы обучение новичков не уходило в свободное время. Когда рабочее время учитывают отдельно, четвертое одинаковое объяснение становится видимой статьей расходов.

Как описывает команда «Т-Банка», в адаптации системных аналитиков Мобильного банка одну большую инструкцию разобрали на модульные страницы по процессам. Работа здесь началась с описания, а не с покупки инструмента. У каждого модуля указали рекомендованное время изучения, добавили практические задания, опросы и шаблон-отчет, где новичок фиксирует затраченное время.

В новой модели наставник не пересказывает материал: он отмечает успешно изученные модули и проверяет задания. Один из результатов — 30% новичков теперь стартуют без наставника. Среднее время выхода на минимальный набор знаний составило 39 часов при целевом сроке в одну рабочую неделю. Вместе с этим выросла удовлетворенность процессом — с 7,3 до 9,2 балла. На перестройку команда из 9 человек потратила 320 часов. Это трудозатраты на описание порядка без учета стоимости лицензий.

Материал полезен, когда новичок открывает его сам

Записанный разбор разгружает наставника только тогда, когда новичок сам к нему обращается. Одного показа материала на общей планерке недостаточно: через полчаса новый сотрудник снова обращается с тем же вопросом к наставнику. Розничные сети с филиалами в разных городах раньше офисных команд замечают разницу между записанным разбором и разовым показом.

Так, в hollyshop, мультибрендовой сети магазинов корейской косметики, инструкции лежали на общем диске и в корпоративной вики. Теорию опытные сотрудники передавали устно на еженедельных онлайн-планерках. Консультант из Новосибирска пропускал такую встречу и узнавал о новинке от коллег по смене или оставался без этой информации до следующей недели.

Обучение собрали в один контур: 8 программ по продукту, вводный модуль для новичков, база знаний, больше 450 материалов, из них свыше 180 видео. 95% контента делает один тренер по продукту. Срок адаптации и выхода консультанта в самостоятельную работу сократился до 2,5 месяцев, текучесть снизилась с 4% в 2024 году до 3% в 2025 году. Отдельной роли наставника в кейсе нет — hollyshop собрал учебный контур целиком. Для темы наставничества здесь важен другой результат: сотрудники возвращаются к материалам, хотя их пишет один человек. Этому помогают три условия:

• Разбиты по задачам. Новичок приходит с вопросом «как оформить возврат» и находит ответ в короткой инструкции, ради одной строки курс целиком никто не открывает.
• Один автор. Когда материалы готовят несколько авторов, формулировки расходятся, а регламент одновременно существует в нескольких версиях.
• Записи обновляют. Инструкцию, которую правят раз в год, перестают открывать: сотрудник один раз наткнется на устаревший порядок — дальше он пойдет к соседу по команде.

Формат подбирают под характер задачи. Если важно показать действия — выкладку, сборку или общение с клиентом, — разбор записывают на видео: сменному персоналу нужен наглядный пример. Если сотруднику нужно возвращаться к информации через поиск по тексту, подходят текстовые модули с заданиями и короткие инструкции. Аналитик читает с экрана и находит нужный абзац быстрее, чем перематывает видео.

Что видно о новичке в первые недели

В первые недели наставник видит больше, чем попадает в отчет об испытательном сроке: какие навыки новичок реально применяет, где второй раз подряд сталкивается с трудностью, что делает без подсказки. Если наблюдения нигде не записывают, компания замечает несоответствие роли позже, чем появляются первые сигналы.

Например, в KODE, разработчике мобильных приложений и цифровых продуктов из Калининграда, HR-команда разобрала увольнения предыдущего периода в начале 2025 года и увидела закономерность. Несоответствие роли признавали на третьем-шестом месяце, хотя первые сигналы появлялись в первую неделю работы.

Чтобы замечать такие сигналы раньше, процесс найма объединили с адаптацией. Наблюдения записывает HR-команда. Сначала определили, что именно нужно отслеживать:

• Карточка кандидата. После интервью в ней остается не только решение о найме: туда же записывают подтвержденные навыки и зоны наблюдения — темы для проверки уже в работе.
• Индикаторы по грейдам. Для каждой ступени описали, что на ней считается самостоятельностью и какой уровень помощи нормален на первом месяце.
• Еженедельный просмотр. Раз в неделю обсуждают результаты новичка, а первые 30 дней считают продолжением оценки кандидата.

Увольнения после испытательного срока сократились на 18%, а сигналы о несоответствии роли стали замечать на первом месяце вместо третьего-шестого. Компания связывает снижение увольнений и более раннее выявление сигналов со всем пакетом изменений; еженедельный просмотр здесь один из элементов.

Зафиксированные наблюдения позволяют наставнику и руководителю обсуждать конкретный эпизод с датой, а не общее ощущение «не тянет». С этой записью случай разбирают вместе с сотрудником. Решение принимает человек.

С чего начинается счет результата

Чтобы оценить окупаемость цифрового наставничества, нужны показатели до внедрения, но обычно их не собирают. Компания внедряет систему, получает дашборд с прогрессом новичков и не может ответить, дал ли этот переход результат. Состояние «до» никто не зафиксировал, поэтому новые цифры не с чем сравнивать.

По опросу get experts, 37% работодателей не ведут учет затрат на адаптацию одного нового сотрудника, еще 19% утверждают, что не вкладывают финансы в этот процесс. Если компания не учитывает затраты на адаптацию в целом, время наставника в этих расчетах тоже не видно.

Показатели фиксируют до запуска цифрового контура, пока наставничество еще работает стихийно. Минимальный набор показателей:

• Срок выхода в самостоятельную работу. Сколько недель проходит от первого дня до задачи, которую новичок делает без сопровождения.
• Доля дошедших до конца испытательного срока. Сколько новичков закрывает этот этап и какая часть уходит раньше, с разбивкой по должностям.
• Частота повторяющихся вопросов. Какие темы возникают у новичков чаще всего — их стоит первыми переносить в материалы.
• Время наставника на одного новичка. Сколько часов в неделю уходит на объяснения, проверку и переписку.

Общих нормативов эффективного наставничества нет. Ориентиры вроде «две недели до самостоятельности» без собственных данных не дают надежной точки отсчета. Поэтому сравнивают собственные замеры: до перестройки процесса и через квартал после. Такое сравнение показывает, как изменились срок выхода в самостоятельную работу, частота повторяющихся вопросов и время наставника. По динамике этих показателей видно, где нужен следующий шаг внедрения.

Что остается наставнику

Цифровые инструменты берут на себя повторяющиеся задачи и помогают фиксировать наблюдения:

• Записанные материалы закрывают то, что звучит от новичка к новичку одинаково.
• Система хранит сроки и точки проверки.
• В записях остаются конкретные наблюдения с датой.

«Приведу пример: у нас есть чат-бот с ИИ, который может ответить практически на любой вопрос новичка 24/7. Это разгружает наставников и создает более комфортную психоэмоциональную среду для новичка»

Елизавета Хинчагова, директор по управлению талантами «Ростелекома»

За наставником остается индивидуальная работа: разбор ситуации новичка, обратная связь по спорному решению, поддержка в первый месяц, когда новенький боится ошибиться.

Наставник из первого абзаца через полгода после покупки платформы тратит на объяснения тот же час в день, если маршрут наставничества так и не задали. Во всех трех кейсах сначала упорядочивали работу: в «Т-Банке» большую инструкцию разложили по процессам, в hollyshop свели материалы к одному автору, в KODE зафиксировали рабочие индикаторы по грейдам. Уже после этого результат переносили в цифровой контур. Если в вакансии обещают поддержку наставника, за этим обещанием должен стоять заранее заданный порядок работы.