Формирование кадрового резерва проверяют назначениями

Сотрудника в кадровый резерв компании обычно выбирают по тому, как он работает сейчас. По данным «Корус Консалтинг» и «Лаборатории эмоционального интеллекта», при отборе кандидатов в резерв 73% опрошенных HR-руководителей и специалистов полагаются на анализ KPI. Ассессмент-центр или психометрическое тестирование используют только 18–20%. Авторы опроса связывают этот перекос с высокой субъективностью отбора и недовольством процессами формирования кадрового резерва: объективные инструменты оценки используют лишь в меньшинстве компаний.

Отбор кандидатов — только одно звено: формирование кадрового резерва складывается из цепочки решений от выбора типа резерва до метрик, по которым оценивают результат. Итог работы проверяют по назначениям и удержанию: получил ли резервист целевую должность и остался ли в компании до повышения.

22 октября 16:00 МСК Онлайн Бесплатно Онлайн-конференция: Онбординг без созвонов Практика тех, кто каждый день заводит людей в продукт и в партнёрскую сеть. Зарегистрироваться

Внутренний или внешний кадровый резерв: что выбирают компании

Чтобы создать кадровый резерв, компания заранее отбирает кандидатов на ключевые должности. Внутренний резерв формируют из своих сотрудников, внешний — из соискателей на рынке труда. С этого выбора компания и начинает: дальнейшая работа с внутренними и внешними кандидатами различается.

Внутренний кадровый резерв

По данным SuperJob, 38% компаний «растят» кадры на руководящие позиции внутри организации. На предприятиях от 1000 человек так поступают 46%, со штатом до 100 сотрудников — 31%. За 15 лет подход стал менее популярен: в 2010 году своих руководителей растили 47%.

При этом внутренний кандидат быстрее адаптируется к новой роли. Сотрудник из кадрового резерва руководителей вырос в компании и еще до повышения знает ее процессы, продукт и команду.

«Если сравнивать внутреннего сотрудника и внешнего кандидата, то внутренний быстрее погружается в новую роль. В то время как внешний может дополнительно тратить до шести месяцев только на вхождение в тему работы».

Алексей Зуев, директор по персоналу «Еврохима».

Внешний кадровый резерв

Резерв из внешних соискателей формируют в 31% компаний всей выборки. Компания держит его как базу кандидатов на ключевые должности.

Есть и третий вариант: не формировать резерв. Его не ведут 28% компаний: вакансии они закрывают по мере необходимости на открытом рынке. Так чаще поступают небольшие фирмы до 100 человек и предприятия производственного и транспортного секторов. Опрошенные HR-специалисты объясняют отказ от резерва тем, что в быстро меняющихся условиях эффективнее начинать поиск после появления конкретной потребности.

Внешних кандидатов компания держит в базе, а к конкретной должности готовит своих сотрудников. Поэтому дальше речь идет о внутреннем резерве.

Сколько преемников держать на одну ключевую должность

Сначала определяют, какие ключевые должности закрывать изнутри и сколько преемников нужно на каждую. Ключевыми обычно называют должности, где уход сотрудника может быстро остановить работу, а замену на рынке ищут долго. Число преемников на такую должность рассчитывают исходя из ожидаемых вакансий и текучести персонала. Если резервистов меньше, чем нужно, при уходе руководителя компания возвращается к найму с рынка.

Избыток резерва тоже вредит. Так, с этой проблемой столкнулась ОМК: на часть должностей сотрудников номинировали, оценивали и обучали, но так и не назначали. Ожидание без повышения их демотивировало. Не все компании поддерживают интерес резервистов к карьерному росту, пока те ждут назначения: по данным опроса «Корус Консалтинг», 22% не принимают для этого специальных мер.

На выксунском заводе ОМК в пилотном режиме рассчитывает численность резерва по трем параметрам.

• Один профиль компетенций на несколько должностей. Пять сменных мастеров в разных цехах выполняют одну и ту же работу, поэтому для резерва их должности объединяют в группу.
• Уровень текучести. На эти пять мест берут одного-двух преемников с поправкой на то, как часто уходят сами мастера.
• Обоснованная потребность в обучении. Номинируют и готовят меньше людей, зато появившуюся вакансию гарантированно закроет конкретный резервист.

Пилот охватывает только одно предприятие, поэтому по данным всей компании нельзя оценить его результат. ОМК отдельно приводит общий показатель: 68% сотрудников, назначенных на руководящие позиции в 2024 году, пришли из ее подразделений.

Критерии отбора в кадровый резерв и каналы номинации

Когда численность резерва определена, компания решает, кого в него включать. Критерии отбора и каналы номинации задают заранее, до выдвижения и оценки кандидатов. Критерии определяют, каким должен быть кандидат, каналы номинации — кто и как его выдвигает.

К основным барьерам развития резерва HR-специалисты относят отсутствие четких критериев и сопротивление линейных руководителей, которые участвуют в номинации. Первую проблему отмечают 44% респондентов, вторую — 40%.

Формальные требования к кандидату в кадровый резерв

По формальным требованиям компания сокращает список кандидатов. На следующем этапе проверяют остальные критерии. Например, в «Росэнергоатоме» с 2024 года действует двухлетняя программа подготовки преемников на должности директора и главного инженера АЭС. Попасть в нее может сотрудник, который отвечает четырем требованиям:

• должность от начальника цеха или смены;
• стаж в эксплуатации более пяти лет;
• возраст 40–55 лет;
• готовность к переезду.

Кандидаты, которые соответствуют требованиям, проходят глубинное интервью по ценностям и тестирование с обратной связью. Их знания коллегиально оценивают руководители.

Отдельно «Росэнергоатом» приводит показатели за 2023 год по действующей отраслевой программе управленческого резерва: по ней ежегодно отбирают и обучают преемников на руководящие должности. Более 90% ее резервистов получили повышение. По плану преемственности на посты руководителей высшего звена назначили 20 человек.

Как выдвигают кандидатов в кадровый резерв

Каналы номинации отвечают на вопрос, как сотрудник попадает в пул кандидатов. В компаниях их несколько:

• Руководитель. Выдвигает подчиненного по результатам его работы на текущей должности.
• Служба персонала. HR предлагает перспективных сотрудников с учетом результатов оценки и пройденного корпоративного обучения.
• Самовыдвижение. Специалист заявляет, что готов к карьерному росту и хочет занять конкретную должность.

Но текущие показатели не показывают, хочет ли человек руководить. По опросу «Работа.ру», возглавить свою нынешнюю или бывшую компанию хотели бы только 22% россиян. Почти половина, 48%, к этому не стремится. 39% назвали главной причиной то, что не подходят для этой роли, а 33% не хотят управлять людьми. При самовыдвижении желание занять руководящую должность видно напрямую: сотрудник сам подает заявку на включение в резерв.

Как оценить кандидатов в резерв: результат и потенциал

Кандидатов, которые отвечают требованиям и выдвинуты в резерв, оценивают в несколько шагов. Сначала смотрят на результаты сотрудника на текущей должности. Сведения о них берут из регулярной оценки. В исследовании Skillaz среди российских компаний, проводящих такую оценку, 40% используют ее при планировании преемственности и грейдировании.

По результатам видно, как человек справляется с нынешней работой. Резерв рассчитан на следующую должность, где задачи сложнее, а масштаб ответственности шире. Поэтому после оценки результатов проверяют потенциал: справится ли сотрудник с задачами нового уровня. На разных этапах отбора используют разные методы оценки: недорогие применяют к широкому кругу кандидатов, а наиболее затратные — на финальном этапе, когда в списке остается несколько человек.

• Матрица девяти квадратов. Сотрудников распределяют по двум осям, результату и потенциалу, и получают девять групп. В англоязычной практике такую матрицу называют 9-box. Сотрудник с высоким результатом и низким потенциалом справляется с текущей ролью, но к повышению пока не готов.
• Интервью по компетенциям. Кандидата расспрашивают о конкретных ситуациях из его опыта и по ответам судят, какие лидерские навыки он уже проявлял.
• Оценка 360 градусов. Отзывы о сотруднике собирают у руководителя, коллег и подчиненных, чтобы увидеть его поведение с разных сторон.
• Ассессмент-центр. Кандидаты действуют в смоделированных рабочих ситуациях, а несколько наблюдателей их оценивают.

«Ассессмент-центр — это слишком трудозатратный и дорогой метод оценки, поэтому на начальном этапе отбора в кадровый резерв его применение я считаю необоснованным».

Марина Кулаковская, управляющий партнер Expert-Pro.

Индивидуальный план развития резервиста

После оценки остается короткий список резервистов, которых готовят к конкретным целевым должностям. Для каждого составляют индивидуальный план развития, или ИПР: по нему кандидата готовят к назначению. В ИПР записывают цели резервиста, сроки, контрольные точки и формат обратной связи. В план включают задачи из обязанностей будущей должности, чтобы проверить готовность резервиста на практике. На пересмотре по контрольным точкам проверяют, как он выполняет план.

Содержание ИПР зависит от уровня должности, к которой готовят резервиста. Будущему начальнику участка нужно научиться ставить задачи команде и организовывать работу смены. Преемнику на должность директора предстоит отвечать за бюджет и решения на уровне предприятия. Для каждого уровня подбирают свой набор форматов обучения.

В ТМК будущих руководителей готовят в собственном университете ТМК2U. В компании действует система из четырех видов резерва для разных уровней управления, от начального до высшего звена. В программу развития резервиста входят:

• курсы;
• наставничество;
• стажировки внутри группы;
• проекты;
• исполнение обязанностей по вышестоящей должности;
• кейс-клубы, где резервисты разбирают задачи из своей практики с модератором и консультантом по управлению.

ТМК оценивает результат такой подготовки по доле назначений из резерва: ежегодно более 70% руководящих должностей компания закрывает кандидатами из управленческого резерва.

Пересмотр кадрового резерва и роль руководителей бизнеса

Готовность резервистов со временем меняется: одни выполняют план развития быстрее, другие перестают по нему продвигаться. Поэтому резерв пересматривают регулярно, по графику. Если даты пересмотра не закреплены, его откладывают, и в списке остаются резервисты, которые уже не готовы к повышению. Решения о составе резерва принимают вместе с руководителями бизнеса, потому что они видят этих сотрудников в работе. На пересмотре решают три вопроса:

• Выход из резерва. Тот, кто перестал продвигаться по плану развития или отказался от должности, покидает список.
• Пополнение резерва. Освободившиеся места занимают новые кандидаты, которых выдвинули и оценили.
• Корректировка плана развития. Тем, кто осваивает нужные компетенции быстрее, чем предусмотрено планом, задачи усложняют; тем, кто отстает, сдвигают сроки.

Регулярный пересмотр встроен в систему резерва «Лемана ПРО» со следующими параметрами:

• Масштаб: кадровый резерв охватывает примерно 5% от общего числа сотрудников.
• Пересмотр: раз в полгода, а иногда и чаще, с учетом развития компетенций и обратной связи коллег.
• Ориентир: для каждой категории управленческих позиций задана доля внутренних назначений.
• Роли: HR отвечает за методологию, руководители бизнеса — за решения о составе резерва.

По каким метрикам судить о кадровом резерве

Работу с резервом оценивают по трем результатам: есть ли подготовленный преемник на ключевую должность, получил ли он назначение и остался ли в компании до повышения. Для этого используют три метрики:

• Покрытие ключевых должностей. Доля тех из них, для которых в резерве есть подготовленный преемник.
• Назначения из резерва. Доля резервистов, которые за период получили целевую должность.
• Удержание резервистов. Доля тех, кто не ушел из компании, пока ждал повышения.

АЛРОСА приводит значения первых двух метрик для своей системы «Преемственность». К концу 2024 года более 73% ключевых должностей были покрыты преемниками из резерва. К тому времени 23% резервистов получили руководящие посты. С 2023 года система охватывала ТОП-25 — прямых подчиненных генерального директора. В 2025 году ее расширили до ТОП-100.

По рынку в целом задачи резерва компаниям ясны. По отчету «Корус Консалтинг», подготовку преемников на управленческие позиции задачей резерва называют 67% респондентов, повышение вовлеченности талантов — 54%. При этом 33% респондентов работают с резервом несистемно.

В том же исследовании 35% респондентов не отслеживают эффективность резерва вовсе, а HR-аналитику для управления им активно применяют только 16%. Самая распространенная метрика — процент внутренних назначений: его считают 28% респондентов. Удержание и текучесть резервистов измеряют 13–16%.

Метрики покрытия ключевых должностей, назначений и удержания резервистов компания определяет до первой номинации.