Удержание персонала остается в повестке российских компаний. По исследованию ВШБ ВШЭ, hh.ru и «Анкор» о трендах в HR на 2026 год, почти 69% респондентов планируют и дальше этим заниматься. Речь при этом все чаще идет о точечных мерах по сохранению ключевых сотрудников. Уход каждого из них несет компании два риска. Она теряет человека и вместе с ним то, что он знает: договоренности с клиентами, логику проектов, нигде не записанные решения. Первый риск снижают деньгами и экспертной ролью, а второй резервом и передачей знаний. Начинают обычно с прибавки, хотя компания может заранее подготовиться к уходу ключевого сотрудника — для этого нужен план.
22 октября 16:00 МСК Онлайн Бесплатно Онлайн-конференция: Онбординг без созвонов Практика тех, кто каждый день заводит людей в продукт и в партнёрскую сеть. Зарегистрироваться
Кого считать ключевым сотрудником и сколько стоит его потеря
Ключевым сотрудника делает экспертиза, от которой зависит результат, а должность и стаж здесь вторичны. Таким бывает единственный инженер, знающий устройство старой установки, или менеджер, с которым крупный клиент привык решать вопросы. Без него может остановиться проект или сорваться контракт.
Кого из сотрудников считать ключевым и кому давать адресную поддержку, обычно определяют руководители. В исследовании Kept и «АМТ Консалт» отмечено, что большинство компаний при этом не опирается на измеримые данные и результаты оценки работы. Решение руководителя проверяют с помощью трех вопросов:
- Остановится ли работа без этого сотрудника. Если без него в первую же неделю встанет проект или участок производства либо пострадают отношения с клиентом, позиция ключевая.
- Хранятся ли знания только у него в голове. Незаписанные договоренности, настройки и история решений пропадут вместе с ним.
- Затянется ли подбор на эту позицию. Узкая квалификация и долгий поиск кандидата на рынке труда увеличивают стоимость замены сотрудника, даже если его зарплата средняя.
Позицию вносят в короткий список, если хотя бы на один вопрос по ней ответили «да». Для каждой такой позиции решают две задачи: удержать человека и сохранить его экспертизу, если он все-таки уйдет.
Потерю сотрудника с такой позиции можно посчитать и в деньгах. По оценке Анастасии Горелкиной, председателя совета директоров АО ХК «Сибирский деловой союз», стоимость замены специалиста может составлять от 50 до 200% его годового дохода в зависимости от уровня должности и значимости роли. В расчет Горелкина включает расходы на поиск кандидата, адаптацию, обучение и потери за период, пока новый сотрудник работает не в полную силу. Потери из-за остановки проекта или ухода клиента в этот расчет не входят. Поэтому для ключевой позиции итоговый ущерб может оказаться выше этой оценки.
Риск увольнения ключевого сотрудника: резюме на сайте и интервью на удержание
Сотрудник принимает решение об увольнении до того, как пишет заявление. О возможном уходе компания узнает по двум сигналам: резюме на сайте вакансий и словам самого сотрудника. Резюме появляется поздно, а слова сотрудника дают более ранний сигнал, если руководитель спрашивает о его планах.
Мониторинг резюме ценных сотрудников
Из двух сигналов проще заметить резюме. В опросе SuperJob 36% работодателей признались, что отслеживают его появление у действующих сотрудников на рекрутинговых сайтах. В ИТ таких компаний 59%. Обычно такой мониторинг касается только ценных специалистов, чей уход может нанести компании серьезный урон.
Резюме на сайте появляется, когда сотрудник уже ищет работу и сравнивает условия, поэтому выбор мер к этому моменту сужается до контрпредложения. Чтобы успеть разобраться, почему сотрудник недоволен, компании нужен более ранний сигнал.
Интервью на удержание: с кого начинать
Раньше узнать о возможном уходе помогает регулярный разговор с сотрудниками из короткого списка: их спрашивают, что держит в компании и что не устраивает. Такой формат называют интервью на удержание. Сначала его проводят с теми, чей уход обойдется компании дороже всего.
«Немаловажно разделить сотрудников по приоритетности — сначала поговорить с теми, кто занимает ключевые должности, от которых в первую очередь зависят финансовые показатели компании. Как правило, такие позиции сложнее всего закрыть в случае увольнения сотрудника».
Евгений Обогоров, CEO и основатель HR-платформы Edstein.
По итогам интервью на удержание у руководителя два списка: что держит сотрудника сегодня и чего ему не хватает. Часть запросов касается денег. Финансовые условия обычно обсуждают первыми, хотя компания может только предложить прибавку: остаться или уйти решает сам сотрудник.
Индексация и долгосрочная мотивация: деньги сегодня и на три года
Заранее, пока сотрудник не подал заявление, у компании есть две денежные меры. Задачи у них разные. Индексация снижает риск потери сотрудника сейчас, а долгосрочная мотивация удерживает его на несколько лет вперед.
Индексация зарплаты как базовая мера удержания
В опросе hh.ru и HRlink 52% респондентов отнесли индексацию зарплат к самым эффективным инструментам удержания, а применяют ее 46%. Остальные меры работодатели считают действенными гораздо реже.
Для ключевых сотрудников у индексации есть ограничение: ее обычно проводят для всех. Такой сотрудник получает ту же прибавку, что и легко заменимый коллега. Поэтому индексация не устраняет разницу между ценностью сотрудника для компании и его доходом. Вторую денежную меру, долгосрочную мотивацию, назначают адресно: тем, от кого зависит развитие бизнеса.
Долгосрочная мотивация для ключевых работников
Согласно исследованиям, 56% компаний называют удержание ключевых работников основной целью долгосрочной мотивации. Со стратегическими задачами такие программы связывают 51% участников опроса. В 62% случаев их рассчитывают на три года.
Такая схема дает сотруднику стимул дождаться выплаты: если он уйдет до срока, то ее потеряет. Предложение конкурента он сравнивает уже с тем, что получит по программе. После выплаты вопрос об удержании возникает снова.
Контрпредложение, когда ценный сотрудник уже уходит
Индексацию и долгосрочную мотивацию используют до того, как сотрудник решил уйти, а контрпредложение делают, когда он уже ищет работу или сообщил об увольнении.
Когда прибавка удерживает сотрудника
Работодатели в целом готовы к контрпредложению. Согласно опросу ВШБ ВШЭ, hh.ru и «Анкор», 61% респондентов сделают контрпредложение любому ценному сотруднику, который хочет уволиться. Они готовы пересмотреть условия, из-за которых он уходит. Сработает ли контрпредложение, зависит от причины.
Сотрудники тоже готовы рассматривать контрпредложение, особенно финансовое. По данным Talantix, 52% работающих соискателей отказались бы от перехода в новую компанию, если текущий работодатель предложит прибавку. Кроме этого на решение влияют и другие условия:
- 19% остались бы при повышении в должности;
- 18% — если им предложат интересный проект;
- 15% — при изменении графика работы.
Когда контрпредложение только откладывает увольнение
Опросы показывают, что 16% респондентов не готовы согласиться на контрпредложение даже при увеличении зарплаты. Чаще всего отказ они объясняли сильным выгоранием: на него указали 52% из этой группы. Неподходящие условия работы назвали 36% из них, разногласия с руководством — 34%.
Ни одну из этих причин прибавка не решает. Поэтому разговор с сотрудником, который сообщил об увольнении, начинают с вопроса, почему он уходит. Размер прибавки называют после того, как причина стала понятна и компания решила, может ли она ее устранить.
«Но часто контр-оффер, собранный на эмоциях, покупает не лояльность, а паузу. Человек остается, напряжение спадает, но через полгода разговор повторяется».
Юрий Гиренков, тренер-эксперт по переговорам и управленческим коммуникациям.
Экспертная роль и развитие как способ удержать ценного специалиста
Чтобы не сводить удержание к контрпредложению в момент увольнения, компании заранее развивают сотрудников. Специалистам в дефицитных профессиях предлагают экспертную роль. В ней сотрудник может совершенствоваться в своем деле, учить коллег, отвечать за направление и расти без обязательного перехода в руководители. Компании с дефицитом таких специалистов готовят экспертов внутри и меньше зависят от внешнего найма.
Экспертная роль и собственная школа экспертов помогают удерживать специалистов с первых месяцев. Например, инжиниринговая компания Rock And Mill ведет проектные работы для горнодобывающей промышленности и нанимает инженеров, геологов и проектировщиков. Она запустила инициативу «Золотое сечение» по привлечению и удержанию дефицитных специалистов. В нее вошли:
- «Школа внутреннего эксперта»;
- усиленная реферальная программа;
- автоматизированная адаптация;
- переработанные описания вакансий;
- новые филиалы.
После запуска всей инициативы текучесть на испытательном сроке снизилась с 13 до 5%.
Кадровый резерв на ключевые позиции как страховка от увольнения
Ни одна мера удержания не гарантирует, что сотрудник останется: он может сменить приоритеты, отрасль или город. Поэтому компания параллельно готовит кадровый резерв. Если сотрудник уйдет, его заменит подготовленный преемник и работа не остановится.
По опросу K-Team HRM и «Лаборатории эмоционального интеллекта», 73% компаний называют одной из главных задач кадрового резерва снижение риска потери ключевых сотрудников, 67% — подготовку преемников. При этом только 28% респондентов считают эти задачи приоритетными. Еще 33% признают, что системного подхода к работе с резервом у них пока нет.
Каждую критичную операцию должны уметь выполнять как минимум два сотрудника. Дублер заранее подключается к задачам, знакомится с клиентами и текущими делами и забирает часть работы у основного сотрудника, пока тот еще в компании. Кадровый резерв сам по себе не сохраняет незаписанные решения и историю договоренностей. Для этого нужен отдельный процесс передачи знаний.
Передача знаний ключевого сотрудника: процесс с ролями и приемкой
Экспертиза пропадает вместе с человеком, когда дела передают устно, в последние дни и без проверки. Преемник записывает только то, что успел услышать. Квартальные и годовые задачи за эти дни могут не обсудить, и преемнику их не передадут. Чтобы сохранить знания внутри компании, отдел заранее утверждает порядок передачи с ролями, графиком и приемкой. После заявления времени на его разработку уже не остается.
В набор для передачи входят список задач, календарь и договоренности, записанные так, чтобы их понял человек со стороны. Повторяющиеся операции уходящий сотрудник иногда объясняет в видеоинструкциях с записью экрана. К этим инструкциям возвращаются, когда операцию нужно выполнить снова. Без такого набора преемник узнает о части обязанностей только тогда, когда сталкивается с соответствующей задачей.
Так, в команде «ДАР» из группы «КОРУС Консалтинг» пришли к формализованному процессу после неудачной передачи дел аналитика, ушедшего в декрет. Он включал пять шагов:
- Инвентаризация задач по годовой выгрузке из системы учета.
- Приоритизация по критичности и регулярности.
- Календарный график передачи.
- Приемка по промежуточному результату.
- Еженедельные встречи по статусу передачи.
У процесса три роли:
- Передающий отдает задачи и объясняет их контекст.
- Принимающий забирает задачи и показывает, что успел сделать.
- Ответственный за результат контролирует график передачи.
Новый порядок закрепили как стандарт отдела и применили при увольнении руководителя группы, который подал заявление за две недели до ухода. Он руководил семью аналитиками, вел пять проектов и выполнял экспертные задачи по развитию практики. По итогам применения нового процесса сроки передачи дел сократились в 2 раза.
Наставничество как способ сохранить экспертизу в компании
Передача дел нужна, когда уходит конкретный человек. Наставничество работает постоянно: опытный специалист обучает новичков на рабочих задачах и передает им свои знания. Поэтому потеря наставника меньше сказывается на работе: часть его экспертизы уже есть у подопечных.
В 2026 году активно развивать наставничество планируют 64,6% компаний. Они намерены разработать систему поощрения опытных специалистов и руководителей, чтобы те охотнее брали на себя роль наставников. Компании планируют выделять наставникам отдельные рабочие часы или дни с сохранением зарплаты.
Роль наставника предлагают и тем, кто уже ушел из компании. Например, в проекте «Уральский ВозРост» «Уральская Сталь» вернула на комбинат бывших сотрудников пенсионного возраста с высокой квалификацией. Они помогают новичкам осваиваться на производстве, читают лекции и ведут семинары по передаче профессионального опыта.
Текучесть новых сотрудников снизилась в 4 раза. Их вовлеченность выросла на 13 п. п. Экономический эффект за счет снижения текучести превысил 2,5 млн рублей за 6 месяцев.
Сравнение подходов к удержанию ключевых сотрудников
Семь подходов различаются прежде всего по тому, что компания с их помощью сохраняет: самого сотрудника, его экспертизу или работу на позиции. Второе отличие — способ проверки эффекта. Согласно исследованиям, 48% компаний не ведут системной оценки мер удержания. Как оценивать результат, определяют до запуска меры; варианты для каждого подхода приведены в последнем столбце таблицы.
| Подход | Что сохраняет | Когда срабатывает | Где предел | Как проверить эффект |
|---|---|---|---|---|
| Индексация | Сотрудника | Причина недовольства в деньгах | Обычно одинакова для всех | Число увольнений после индексации |
| Долгосрочная мотивация | Сотрудника | Сотрудник готов ждать выплаты | Удерживает до выплаты | Сколько участников уволились до конца программы |
| Контрпредложение | Сотрудника | Сотрудник уходит из-за денег | Не решает выгорание, неподходящие условия работы и разногласия с руководством | Остался ли сотрудник через шесть месяцев |
| Экспертная роль | Сотрудника и экспертизу | Дефицит специалистов на рынке | Зависит от готовности специалиста принять роль | Остался ли эксперт; сколько операций могут выполнять как минимум два сотрудника |
| Кадровый резерв | Работу на позиции | Сотрудник уволился | Не сохраняет знания основного сотрудника | Есть ли подготовленный преемник |
| Передача знаний | Экспертизу | Сотрудник еще в компании | Требует стандарта, утвержденного до заявления об увольнении | Срок передачи дел |
| Наставничество | Экспертизу | Постоянно | Требует времени наставников | Срок выхода ученика на самостоятельную работу |
Результат мер из трех верхних строк зависит от самого сотрудника: работодатель предлагает, а соглашаться или нет, решает человек. Три нижних подхода компания организует сама: кадровый резерв и наставничество запускает заранее, а порядок передачи знаний утверждает до заявления об увольнении. Экспертная роль зависит от обеих сторон: принять ее или нет, выбирает специалист, а обучение для этой роли организует компания.
Разговор о деньгах идет спокойнее, когда для позиции подготовлен преемник
Остаться или уйти решает сотрудник, а компания заранее готовит кадровый резерв и порядок передачи знаний и организует наставничество. Поэтому работа с ключевой позицией начинается с плана на случай ухода. К разговору о деньгах и роли переходят после интервью на удержание, когда понятны запросы конкретного сотрудника.
«Если честно, то ни один сотрудник не остается в компании по одной причине. Его держат несколько якорей одновременно».
Екатерина Петрова, HR-консультант.
Пока руководитель уточняет условия, важные для сотрудника, план на случай ухода позволяет обсуждать деньги и роль без спешки. Если есть преемник и записанные знания, компании не нужно срочно делать контрпредложение в последний день. При такой подготовке удержание перестает быть реакцией на заявление и становится частью обычной работы с персоналом.
Другие статьи по теме
Часто задаваемые вопросы
Кого считать ключевым сотрудником?
Того, от чьей экспертизы зависит результат, а не того, у кого выше должность или дольше стаж. Позицию проверяют тремя вопросами: остановится ли работа без этого человека, хранятся ли знания только у него в голове, затянется ли подбор на эту позицию. Если хотя бы на один ответ «да», позицию вносят в короткий список и решают по ней две задачи — удержать человека и сохранить экспертизу.
Сколько стоит потеря ключевого сотрудника?
По оценке Анастасии Горелкиной, председателя совета директоров АО ХК «Сибирский деловой союз», замена специалиста обходится в 50–200% его годового дохода в зависимости от уровня должности и значимости роли. В расчет входят поиск кандидата, адаптация, обучение и потери за период, пока новый сотрудник работает не в полную силу. Потери из-за остановки проекта или ухода клиента в эту оценку не включены.
Что такое интервью на удержание и с кого его начинать?
Это регулярный разговор с сотрудниками из короткого списка о том, что держит их в компании и что не устраивает. Он дает более ранний сигнал, чем резюме на сайте вакансий: к моменту появления резюме выбор мер сужается до контрпредложения. Начинают с позиций, от которых в первую очередь зависят финансовые показатели и которые сложнее всего закрыть при увольнении.
Чем индексация отличается от долгосрочной мотивации?
Индексация снижает риск потери сотрудника сейчас: 52% респондентов считают ее самым эффективным инструментом удержания, применяют 46%. Но проводят ее обычно для всех, поэтому ключевой сотрудник получает ту же прибавку, что и легко заменимый коллега. Долгосрочную мотивацию назначают адресно: 56% компаний называют ее целью удержание ключевых работников, в 62% случаев программу рассчитывают на три года.
Когда контрпредложение не работает?
Когда причина ухода не в деньгах. 16% респондентов не согласились бы на контрпредложение даже при увеличении зарплаты: 52% из них назвали сильное выгорание, 36% — неподходящие условия работы, 34% — разногласия с руководством. Поэтому разговор с сотрудником начинают с вопроса, почему он уходит, а размер прибавки называют после того, как причина стала понятна.
Как сохранить экспертизу, если сотрудник все-таки уходит?
Через кадровый резерв и утвержденный заранее порядок передачи знаний. Каждую критичную операцию должны уметь выполнять минимум два сотрудника, а дублер подключается к задачам, пока основной сотрудник еще в компании. Процесс передачи включает инвентаризацию задач, приоритизацию, календарный график, приемку по промежуточному результату и еженедельные встречи, а роли делят на передающего, принимающего и ответственного за результат.
Зачем наставничество, если есть передача дел?
Передача дел нужна, когда уходит конкретный человек, а наставничество работает постоянно: опытный специалист учит новичков на рабочих задачах, и часть его экспертизы уже есть у подопечных. В 2026 году развивать наставничество планируют 64,6% компаний, выделяя наставникам отдельные часы или дни с сохранением зарплаты. В проекте «Уральский ВозРост» текучесть новичков снизилась в 4 раза, а эффект превысил 2,5 млн рублей за 6 месяцев.