Матрица 9 boxes — две оси, девять решений и калибровочная сессия

Решение о том, кого зачислить в кадровый резерв, чаще всего принимает один человек. По исследованию K-Team и WAY2WEI, основным методом выявления резервистов остается субъективная рекомендация непосредственного руководителя: так отбирают 75% компаний. От матрицы 9 boxes ждут, что она заменит ее двумя координатами — результативностью и потенциалом. Сама сетка ничего не измеряет: она только распределяет людей по ячейкам, а критерии обеих осей компания определяет сама. Дальше важно другое: из каких данных сложилась координата и какое кадровое решение связано с каждой ячейкой.

22 октября 16:00 МСК Онлайн Бесплатно Онлайн-конференция: Онбординг без созвонов Практика тех, кто каждый день заводит людей в продукт и в партнёрскую сеть. Зарегистрироваться

Девять ячеек начинались с распределения инвестиций между бизнес-единицами

В кадровой практике форму сетки заимствовали из корпоративной стратегии. Матрица General Electric и McKinsey появилась в начале 1970-х и позволяла децентрализованной корпорации системно решать, куда вкладывать деньги. Одна шкала описывала привлекательность отрасли, вторая — конкурентную силу бизнес-единицы внутри нее. В ячейках оказывались подразделения, а не люди. По матрице решали, куда направить инвестиции.

Кадровая матрица повторяет ту же форму: три уровня по одной шкале, три по другой. В англоязычных материалах за ней закрепилось название 9 box grid. Сетка не задает, по каким критериям оценивать результативность и потенциал. Компания сама определяет, что считать высокой результативностью, что — высоким потенциалом и какие данные учитывать. Если обе оценки по памяти ставит один и тот же человек, матрица дважды воспроизводит его мнение и представляет его как результат измерения.

Две оси: из каких данных собирают результативность и потенциал

Обе координаты сотрудника в матрице берут из разных источников. Результативность складывается из выполненных задач и показателей роли. Для оценки потенциала проводят отдельную процедуру, потому что будущую должность сотрудник еще не занимал. В разговоре с ним разделение источников помогает объяснить, откуда взялась каждая оценка, и обсуждать показатели вместо личных качеств.

Так, в Inventive Retail Group обе координаты сформировали на основе измеримых данных. Розничная сеть с брендами restore:, Street Beat и «Мир Кубиков» держит в штате больше 4 000 сотрудников. В 2025 году компания отказалась от очной оценки экспертами и стала отбирать резервистов по трем измеряемым компонентам.

• Выполнение четырех ключевых KPI. Показатели роли дают первую часть координаты по результативности.
• Опрос 360 по ролевой модели. По нему собирают обратную связь о рабочем поведении сотрудника. Она дополняет ту же координату.
• Тест потенциала PiF. Для второй оси используют отдельный инструмент со своей шкалой баллов.

Разделение источников устраняет главный дефект конструкции. Если потенциал выводят из тех же KPI, обе оси фактически начинают отражать результативность. Сильный исполнитель автоматически получает высокий потенциал, а человек с неудачным кварталом теряет обе координаты сразу.

По сочетанию этих компонентов строят матрицу 9 boxes. В Inventive Retail Group попадание в три правых верхних ячейки считают сигналом к зачислению в кадровый резерв. По итогам оценки для каждого сотрудника разрабатывают индивидуальный план развития.

В первой волне оценили 150 сотрудников, 27 из них попали в «зеленую зону». Прежняя очная схема с экспертами требовала на ту же работу 250 человеко-дней. Новую систему ведут полтора специалиста. Стоимость всей перестроенной процедуры отбора снизили в четыре раза.

Ось потенциала: наблюдаемые действия вместо впечатления о человеке

Результативность подтверждают уже выполненной работой, а потенциал приходится прогнозировать до того, как человек займет новую должность. Поэтому при оценке потенциала чаще опираются на впечатление руководителя о сотруднике. Насколько сильно личное отношение влияет на оценку, зависит от критериев этой оси.

Абстрактные формулировки обесценивают матрицу. «Лидерский потенциал», «системность», «драйв» каждый руководитель понимает по-своему, поэтому оценка начинает зависеть от личной симпатии. Поведенческий индикатор описывает действие, которое видно в текущей роли:

• Задачи за пределами функции. Сотрудник берет работу, не предусмотренную его должностью.
• Навыки смежного участка. Осваивает задачи, которыми занимается соседний отдел.
• Проекты на стыке подразделений. Договаривается с руководителями, которые ему не подчиняются.
• Разбор ошибок на фактах. Обсуждает сбои в команде по конкретным эпизодам, без перехода на личности.

Для каждого индикатора задают один вопрос: какое действие за ним стоит. Его подтверждают примером из последнего квартала. На калибровке этот пример разбирают другие менеджеры. По тому же принципу формулируют пункты в анкетах оценки.

«Респонденты должны оценивать конкретные наблюдаемые действия, а не абстрактные качества личности»

Ольга Давыдова, руководитель направления «Оценка персонала» ANCOR Consulting

Опора на интуицию снижает общую эффективность программ кадрового резерва на 30–40%. Матрица в них лишь один из инструментов.

Матрица не задает критерий высокого потенциала. Компания определяет его до заполнения матрицы, в системе управления талантами, вместе с профилем будущей роли.

Девять ячеек: какое решение записано за каждой

Сетку задают две шкалы по три уровня каждая: по горизонтали откладывают результативность, по вертикали — потенциал. Сочетаний получается девять. В описаниях метода ячейкам дают прозвища — звезда, высокий профессионал, рабочая лошадка, загадка, риск. Для разговора на калибровке такие ярлыки удобны, но кадрового решения в них нет. В «риск» попадают и человек не на своем месте, и новичок без результатов.

Матрица работает тогда, когда компания заранее определила конкретное действие для каждой из девяти ячеек.

• Три ячейки правого верхнего угла — кадровый резерв и преемственность. Сюда входят высокий потенциал с высокой результативностью, высокий потенциал со средней результативностью и высокая результативность при среднем потенциале. Сотрудника из любой из этих ячеек включают в число кандидатов на повышение. Для него составляют индивидуальный план развития, назначают обучение под задачи следующего уровня и наставника из числа опытных управленцев.
• Высокая результативность при низком потенциале — удержание в текущей роли. Сотрудник решает свои задачи лучше многих, но подтверждений, что он справится со следующим уровнем, нет. Повышение здесь рискованно для обеих сторон. Решение может включать развитие экспертизы, наставничество для новичков или пересмотр вознаграждения.
• Центр матрицы — развитие на том же месте. Средняя результативность означает стабильную работу. Признаков готовности к следующему уровню при среднем потенциале пока нет. Решение касается обучения, расширения задач и возможности роста внутри отдела.
• Низкая результативность при высоком или среднем потенциале — сначала разбор причины. Способности подтверждены, но результата нет. Компания выясняет, что помешало: неподходящая задача, неверно описанная роль или ошибка в самих данных. Кадровое решение принимают уже по итогам разбора.
• Нижние ячейки матрицы — смена роли, ротация или увольнение. Низкий потенциал при низкой или средней результативности чаще говорит о несовпадении человека и задачи. Компания выбирает между переводом на другую функцию и увольнением.

Кадровое решение для сотрудников из правого верхнего угла матрицы зависит от того, под какие роли готовят кандидатов. Сначала компания называет ключевые управленческие должности, потом смотрит, кто из сотрудников им соответствует. Системная работа с кадровым резервом встречается редко: измеримую систему выстроили только 6% компаний, а 70% организаций недовольны используемыми инструментами. Авторы относят эти компании к «системным лидерам»: в них кадровым резервом управляют по объективным данным, моделям компетенций и четким метрикам.

Одной координаты недостаточно: рядом с фамилией сотрудника записывают кадровое решение, ответственного и дату пересмотра. Если в ячейке стоит только имя, матрица остается формальной схемой для годового отчета. Без ответственного некому контролировать выполнение, без срока решение переносят в следующий цикл оценки.

Положение сотрудников в матрице определяют руководители, поэтому оценки могут зависеть от их субъективного мнения. Чтобы сверить оценки между руководителями, проводят отдельную встречу.

Калибровочная сессия: сколько времени уходит на одного сотрудника

Выставленные руководителями баллы сверяют на калибровочной сессии. Ее же называют оценкой талантов, в международной практике — talent review. В сессии обычно участвуют линейные менеджеры одного уровня, HR и вышестоящий руководитель. По каждой оценке спрашивают, чем она подтверждена.

На калибровке разбирают четыре вопроса:

• одинаково ли участники понимают уровни шкалы;
• чем подтверждены крайние оценки по результативности, самые высокие и самые низкие;
• какие наблюдаемые действия стоят за баллом по потенциалу;
• как изменилась координата по сравнению с прошлой волной оценки.

В международном опросе Gartner 57% респондентов укладываются в 11–30 минут на обсуждение и калибровку одного сотрудника. Не меньше часа на сбор информации о человеке тратят почти 60% опрошенных, а на план развития после встречи — 65%.

Материалы по каждому участнику собирают до встречи, чтобы обсуждение опиралось на данные, а не на память руководителя. Список сотрудников, чьи оценки будут разбирать, HR-служба готовит заранее.

Порядок разбора помогает уложиться в отведенное время. При 11–30 минутах на человека сессию обычно ведут от простого к сложному. Сначала участники выравнивают понимание уровней на нескольких примерах, затем разбирают крайние оценки, после них переходят к спорным случаям в середине матрицы. Обратный порядок оставляет их на конец встречи, когда время уже вышло.

Типичные искажения: завышенные оценки, сползание в середину и симпатия

Распределение людей по ячейкам зависит и от того, как устроена сама шкала. Руководителю легко поставить высокий балл: его не нужно отдельно объяснять, и он не портит отношения в команде.

• Завышение оценок. Сплошное шкалирование, когда каждый пункт анкеты оценивают по шкале, позволяет поставить высокий балл любому сотруднику. Различия стираются еще до построения матрицы.
• Сползание в середину. При размытых данных руководитель выбирает средний уровень как безопасный. В результате в центральные ячейки попадают сотрудники, которые по данным оценки относятся к другому уровню.
• Оценка по симпатии. Без поведенческих индикаторов оценка потенциала начинает зависеть от личного отношения руководителя к сотруднику.

Ось результативности формируют по опросу 360 и показателям роли. Если опрос дает завышенные баллы, они искажают итоговую координату. Чтобы высокий балл не получали почти все, меняют анкету. Так, в июле 2026 года «Т-Банк» запустил пилот нового формата опроса 360. Прежний опрос давал завышенные оценки и недостаточно четко выделял сильные стороны и зоны развития. Вместо сплошного шкалирования участники опроса выбирают главное: до трех ярких сильных сторон и до трех заметных зон развития.

В пилоте участвовали 35 человек, всего собрали 406 оценок. Доля позитивных оценок составила 31% и уложилась в целевой порог менее 33%. Время прохождения сократили на 32%. Если в опросе 360 почти всем ставят высокие баллы, оценки по оси результативности сближаются. В результате сотрудники с разными результатами попадают в одну ячейку.

Что остается после сессии: план развития вместо координаты

Заполненная матрица выглядит как итог работы. Часто на этом все и заканчивается: 70% руководителей говорят, что калибровочная сессия не приводит к нужному развитию. Отдельно в том же исследовании спрашивали о резерве преемников: сильным его назвали только 30%. Там, где планы развития доводят до конца, руководители в восемь раз чаще уверены в своих преемниках.

«Решение — встроить развитие во весь процесс talent review и считать развитие первой и главной целью этого процесса»

Бенджамин Лоринг, директор направления HR-практики Gartner (перевод)

После калибровки HR фиксирует по каждому сотруднику четыре пункта:

• План развития. Что сотрудник осваивает до следующей оценки.
• Срок. К какой дате эти шаги должны быть выполнены.
• Ответственный. Кто отвечает за выполнение плана.
• Дата пересмотра координат. Когда компания повторно оценивает положение сотрудника в матрице.

Дату пересмотра стоит определить сразу. Без нее данные в матрице устаревают, а следующая волна оценки начинается заново. Если четырех пунктов нет, заполненная сетка описывает только прошедший период. Решение о карьерном росте снова сводится к рекомендации одного руководителя.