Управление талантами: 27% компаний строят систему, а не список

По данным исследования «ЭКОПСИ» за 2025 год, только 27% компаний понимают под кадровым резервом полноценный системный процесс. Он встроен в годовой цикл и включает планирование, отбор, обучение, назначение и последующую оценку эффективности. Ещё 19% компаний считают резервом список сотрудников, закреплённых за руководителями. Остальные понимают под ним группу перспективных сотрудников, которых готовят к развитию.

Получается, для большинства talent management сводится либо к списку фамилий, либо к общему намерению развивать сотрудников. Только четверть компаний видит в нём управляемый процесс. Разница между списком и системой определяет, сможет ли компания закрывать ключевые позиции своими сотрудниками или будет искать специалистов на рынке.

Список фамилий или управляемый процесс: что называют управлением талантами

Управление талантами — это годовой цикл, а не список фамилий. На каждом этапе сотрудника отбирают, развивают, назначают на новую должность и оценивают результат. После этого кадровый резерв пересматривают. Без этих этапов резерв не помогает закрывать ключевые позиции. Список остаётся строкой в таблице и не превращается в готового преемника.

Разница проявляется, когда освобождается ключевая позиция. При формальном резерве кандидат есть, но его всё ещё нужно доучивать, проверять и вводить в должность почти с нуля. При системном подходе преемник заранее прошёл нужную подготовку и может занять позицию в предсказуемый срок. Одно и то же слово «резерв» в этих двух случаях требует от бизнеса совершенно разных затрат времени и денег.

Три трактовки резерва

Эти трактовки из исследования «ЭКОПСИ» говорят о том, насколько несхоже компании трактуют один термин. Для одних резерв — это закрепленные за руководителями сотрудники, своего рода запись «этот сотрудник мой». Для других — широкая группа перспективных работников, которых в теории когда-нибудь будут растить. И только для четверти это управляемый процесс с датами, ответственными и метриками.

Масштаб самого явления при этом большой. По данным «ЭКОПСИ», более 70% российских компаний решают задачу подготовки сотрудников на ключевые позиции с помощью систем кадрового резерва. Резерв стал доминирующим инструментом подготовки преемников на руководящие посты. Вопрос теперь не столько в наличии резерва, сколько в его работоспособности.

Наличие резерва и его работоспособность — далеко не одно и то же. Только 20% HR-специалистов высоко оценили эффективность кадрового резерва своей компании. Резерв заведен у большинства, а отдачу от него получает меньшинство. Разрыв при этом возникает там, где список так и не достроили до системы.

Что превращает список в систему управления талантами

Набор сотрудников превращается в систему, когда появляются регулярные процедуры:

• правила отбора — по ним сотрудника включают в кадровый резерв и исключают из него;
• план развития — его составляют под конкретную будущую должность;
• ежегодная оценка — проверяют, кого назначили и к какому результату это привело.

Именно эта система процессов отличает управление талантами от списка перспективных сотрудников.

Управление талантами обычно разбивают на несколько повторяющихся этапов:

• Привлечение. Компания определяет, каких талантов ей не хватает под будущие задачи, и восполняет пробел наймом или внутренним поиском — первый шаг стратегии развития персонала.
• Выявление. Из всех сотрудников выделяют тех, у кого есть потенциал вырасти дальше своего нынешнего уровня.
• Развитие. Под конкретные будущие назначения для резервистов строят программы обучения, ротации и наставничества, чтобы развить нужные навыки.
• Удержание. Сильным специалистам показывают карьерные возможности роста, чтобы они не искали их на стороне.
• Преемственность и оценка. Компания сверяет, кого из резерва назначили на ключевые посты и какой это дало результат, после чего пул пересматривают.

Список фамилий обрывается на первом-втором этапе. Система проходит все пять и замыкает круг оценкой, с которой начинается новый рабочий год.

Кого вести через систему: выявление HiPo под роль, а не «способных вообще»

Талантливого сотрудника легко перепутать с сильным исполнителем, но для системы это разные категории. В кадровый резерв включают узкую группу сотрудников с высоким потенциалом роста. Всех сильных исполнителей подряд туда не относят. Таких сотрудников называют HiPo. По данным Forbes, в среднем они составляют от 2% до 5% всех специалистов. Если включать в резерв всех сильных сотрудников, ресурсы на развитие распределяются между слишком большой группой.

Экономический смысл выделять эту группу есть. По данным того же Forbes, HiPo приносят на 91% больше ценности и прилагают на 21% больше усилий, чем их коллеги — этим объясняется, почему организации готовы вкладывать в них непропорционально доле в штате.

Ошибка начинается там, где потенциал считают абсолютным. Один и тот же специалист в различных функциях организации полезен по-разному. Результаты в них могут быть противоположными. Поэтому подход к выявлению талантов привязан к конкретным ролям, без ставки на «способных вообще».

«Производительность HiPo зависит от наличия так называемого человеческого фактора. К примеру, в промышленности они не будут давать такого роста, как в продажах, где 10% сотрудников могут приносить до 50% всей прибыли».

Андрей Алясов, CEO Changellenge

Почему пул талантов пересматривают каждый год

Статус перспективного сотрудника к тому же не пожизненный. Конгер и Черч в своей книге о высокопотенциальных сотрудниках приводят цифру: ежегодно от 15% до 25% перспективных сотрудников теряют позиции. Их исключают из резерва. Значит, пул нужно пересматривать ежегодно. Разовое зачисление в список этого не обеспечивает: без пересмотра резерв быстро расходится с реальностью.

Потенциал или результат: как не перепутать сильного исполнителя с HiPo

Главная ошибка выявления — принять высокий текущий результат за потенциал. Сильный специалист, который блестяще делает свою работу сегодня, не обязательно вырастет в руководителя завтра. Результативность отражает, как сотрудник справляется с текущими задачами. Потенциал говорит о том, готов ли он к более сложной работе.

Чтобы развести эти два свойства, сотрудника рассматривают сразу по двум осям: результативность в текущей работе и способность расти дальше. На пересечении осей строят матрицу, где в резерв попадают те, кто высок по обоим измерениям. Такую матрицу часто называют «девять окон»: результат и потенциал делят на три уровня каждый. Человек попадает в одну из девяти клеток. Верхний угол с высоким результатом и высоким потенциалом — это готовые кандидаты в резерв. Отличник по результату с низким потенциалом остается ценным экспертом на своем месте. Сотрудник с высоким потенциалом, но пока средним результатом становится кандидатом в развитие.

Такой подход помогает избежать типичной ошибки: в кадровый резерв включают лучших исполнителей и ждут от них успешной работы в руководящей роли. Но сильные результаты на текущей должности ещё не означают высокий управленческий потенциал.

Поэтому результативность и потенциал оценивают отдельно. Система управления талантами учитывает оба показателя: первый показывает, насколько хорошо сотрудник справляется с текущей работой, второй — готов ли он расти дальше.

Кто отвечает за таланты: кадровые комитеты вместо стихийного списка

Решение о том, кого включить в резерв на ключевую должность, не должен принимать один HR-специалист. За систему отвечают несколько ролей:

• HR отвечает за процесс и методологию работы с персоналом;
• руководители оценивают сотрудников и знают требования к будущим должностям;
• talent-менеджер объединяет эти данные и помогает принять решение.

Без общей процедуры резерв формируется под влиянием личных симпатий. При системном подходе сотрудников отбирают по заранее согласованным критериям.

Механизм такой процедуры — периодический пересмотр талантов, или talent review. На кадровых комитетах руководители обсуждают конкретных сотрудников, сверяют оценку потенциала и определяют, кого двигать дальше. Так субъективное «мне кажется, он справится» превращается в решение, за которым стоят несколько независимых мнений и единые критерии.

В крупных компаниях такая процедура работает на масштабе тысяч сотрудников. Например, по годовому отчету «Норникеля» за 2024 год, в кадровый резерв на позиции линейного менеджмента были включены 2 тыс. сотрудников; отбор проходит через комитеты на нескольких уровнях — от линейных руководителей до топ-менеджмента. Комитет здесь и есть та управляющая надстройка, которая отличает систему от списка: сотрудников в резерв не вписывают поодиночке, их проводят через единый фильтр.

Когда за отбор отвечает процедура, а не отдельный руководитель, резерв перестает быть личной записной книжкой. Он становится ценным активом компании: его можно планировать.

Роли в этой связке лучше закрепить явно. HR отвечает за методологию оценки и календарь процедур, включая обратную связь по итогам. Руководители оценивают своих сотрудников и защищают кандидатов на комитете. Talent-менеджер сводит данные по всем подразделениям и следит, чтобы резерв покрывал все критичные функции, включая непопулярные направления — так резерв становится частью общей стратегии управления талантами. Когда ответственность размыта, резерв быстро скатывается обратно к разрозненным спискам у каждого руководителя.

Почему в резерв нельзя зачислять по одному потенциалу

Высокий потенциал — необходимое условие для резерва, но недостаточное. Инвестиция в развитие таланта окупается только тогда, когда сам сотрудник хочет расти в компании. Без мотивации потенциал не конвертируется в результат. Деньги на обучение и программы развития в этом случае расходуются впустую.

Поэтому вложение в талант всегда двухслойное. Сначала измеряют способности сотрудника, затем его мотивацию и лояльность. Сильный специалист, уже готовый уволиться, не оправдает вложений в программы развития — отдельный критерий отбора, который часто не учитывают.

«Каким бы замечательным ни был сотрудник, вряд ли стоит инвестировать в его развитие, если он не горит желанием работать у вас. А мотивация особенно важна, когда вы используете HiPo для кадрового резерва».

Андрей Балицкий, экс-руководитель академии «Рольф»

Вложения в кадровый резерв — инвестиция с измеримой отдачей. Компания тратит деньги на обучение, время наставников и оценку резервистов. Отдача появляется позже, когда сотрудник переходит на более сложную должность и приносит компании больше результата.

Если сотрудник уходит до назначения, вложения не окупаются. Поэтому готовность к росту проверяют ещё при отборе в резерв. Одних способностей недостаточно: без оценки мотивации компания рискует переоценить будущую отдачу от вложений.

Отсюда следует простой принцип формирования резерва: сначала проверить, готов ли сотрудник расти, и только потом вкладываться в его развитие. При этом мотивация может меняться, поэтому её регулярно оценивают на комитетах вместе с потенциалом сотрудника. Такой подход помогает вовремя исключать тех, кто больше не готов двигаться дальше. В результате небольшой резерв с подтверждённой мотивацией может дать больше отдачи, чем большой список сотрудников, отобранных только по способностям.

Удержание и преемственность: как система закрывает вакансии внутри

Смысл всей системы управления талантами в том, чтобы удерживать сильных специалистов и закрывать ключевые роли внутренними кандидатами. Связь здесь следующая: если видимого пути роста нет, перспективный сотрудник уходит туда, где этот путь виден. По данным «ЭКОПСИ», отсутствие возможностей для роста внутри компании входит в топ-5 причин ухода сотрудников, а каждый пятый высокопотенциальный сотрудник покидает компанию именно по этой причине.

Работающая система закрепляет эту логику. Сотрудник видит, что участие в резерве ведёт к повышению, и понимает перспективу роста внутри компании. Преемственность перестаёт быть проблемой в момент ухода ключевого руководителя: преемник уже проходит подготовку, знает компанию и понимает её контекст.

Кейс Ozon: 70% участников резерва выросли в должности

На масштабе это превращается в поток внутренних переводов. По данным компании, с 2022 года в программе кадрового резерва Ozon приняли участие более 18 тысяч человек. Из них 70% перевели на более высокие позиции. Путь от заявки до перевода занимает в среднем менее восьми месяцев. В подразделении Ozon Fulfillment около 60% нанятых на такие позиции уже работали в компании.

Здесь важно не смешивать два показателя:

• 70% — доля участников программы, которых повысили;
• 60% — доля позиций в Ozon Fulfillment, закрытых внутренними сотрудниками вместо внешнего найма.

Вместе эти показатели показывают результат системы: сотрудники переходят на более высокие позиции, а компания закрывает часть вакансий за счёт внутренних кандидатов.

С чего начать: перевести список в процесс

Первый шаг — честно оценить, что компания имеет сейчас. Главный вопрос простой: если ключевой руководитель уйдёт завтра, готов ли человек на его замену? Или в таблице просто стоит имя сотрудника «на всякий случай»? Ответ покажет, что у компании сейчас: рабочая система преемственности или формальный список.

Дальше достраивают недостающие звенья системы по очереди:

• Правила входа и выхода. Понятные критерии, по которым сотрудник попадает в резерв и покидает его.
• Планы развития под роли. Целевая подготовка под будущие задачи, без абстрактного обучения ради галочки, — ядро стратегии развития персонала.
• Периодическая сверка. Механизм вроде такого комитета: он пересматривает пул хотя бы раз в год и дает обратную связь.
• Оценка результата. Учет того, скольких резервистов реально назначили и как они справились на новых местах.