Компании перестали искать готового управленца на рынке и взялись растить своего. По данным исследования Школы управления Сколково, повышение эффективности руководителей назвали приоритетом в обучении 71% компаний против 63% в 2024 году. Наём ушёл с первых строк: задачей года его назвали всего 13% против 42% годом ранее. Управленца под культуру и процессы конкретной компании быстрее вырастить изнутри, чем найти на стороне. Развитие руководителей перестало быть разовым тренингом и превратилось в системную работу бизнеса — со своими моделями, форматами и инструментами.
Ниже разобрано, как устроена эта работа, какие навыки она развивает и где в ней уже помогает ИИ.
Почему развитие руководителей стало системной задачей
Сдвиг приоритета с найма на развитие — не лозунг об «инвестициях в людей», а реакция на дефицит управленцев нужного уровня. Готовый руководитель со стороны приходит со своими привычками и чужим контекстом. Свой человек знает продукт, людей и то, как в компании на самом деле принимают решения. Поэтому фокус сместился к выращиванию управленцев внутри.
Однако системно развитие отстроено далеко не везде. По данным исследования «Культуры Счастья», лидерские программы есть менее чем в половине компаний: об их наличии сообщили 41% руководителей и 48% HR. Даже там, где программа формально существует, доступ к ней ограничен — за два года поучаствовать смогли менее половины сотрудников.
Развитие чаще всего адресуют середине управленческой пирамиды. Основная целевая аудитория лидерских программ — мидл-менеджеры, на них приходится 50%. Логика в том, что средний руководитель связывает топ-менеджмент с операционными командами: через него стратегия превращается в ежедневные задачи, а проблемы с земли поднимаются наверх.
Параллельно компании готовят следующий эшелон руководителей заранее. 36% компаний инвестируют в развитие сотрудников с высоким потенциалом, чтобы растить из них будущих лидеров. Это и есть кадровый резерв в действии. Специалиста с управленческими задатками начинают развивать до того, как открылась руководящая вакансия.
За этим сдвигом стоит простой расчёт. Найти готового руководителя под конкретную команду на разогретом рынке труда дорого и долго, а пришедший со стороны управленец полгода входит в контекст компании. Для бизнеса это прямые риски: пока новый руководитель разбирается в продукте и людях, команда теряет в скорости, а часть ценных специалистов успевает уйти. Развитие своих закрывает обе проблемы: компания получает управленца, который уже знает людей и процессы, опирается на накопленный опыт работы внутри и не конкурирует за него с другими работодателями.
Что мешает руководителям развиваться
Главный враг развития — не лень и не нехватка курсов, а собственная операционная загрузка. Управленец, который сам тушит пожары и работает руками за подчинённых, физически не успевает заниматься управлением. У него не остаётся времени смотреть на команду со стороны, разбирать причины сбоев и думать на горизонт дальше недели.
Это ловушка перехода от специалиста к руководителю. Сильного профессионала повышают за его экспертизу. Дальше он по привычке продолжает работать руками — ведь так быстрее. Управленческие функции — постановка задач, обратная связь, развитие людей — отодвигаются на «когда будет время», а времени не появляется.
«Заваленный делами руководитель — плохой руководитель, потому что он не видит людей, он не видит задачи, он не может ничего анализировать».
Поэтому развитие руководителя начинается с разгрузки. Пока управленческие задачи конкурируют с операционкой за один и тот же час, любое обучение остаётся теорией: новые навыки негде применить. Освобождённое время работает как условие запуска программы, а не как приятный бонус.
Разгрузка означает пересборку работы руководителя, а не разовое снятие нагрузки. Часть задач уходит вниз через делегирование, часть закрывается изменением процессов, часть просто перестаёт выполняться, потому что не приносит результата. Без такой ревизии управленец возвращается к перегрузке через пару месяцев. Обучение снова упирается в нехватку времени.
Какие навыки развивают у руководителей
Прежде чем выбирать формат и модель, компания отвечает на вопрос, чему именно учить. Управленческие навыки делятся на две группы, и обе нужны на любом уровне.
Первая — управление задачами: умение распределять работу, ставить цели, контролировать сроки, делегировать и не тащить всё на себе.
Вторая — управление людьми: умение давать обратную связь, разбирать конфликты, мотивировать команду и удерживать ценных специалистов.
Сильный руководитель должен уметь и то и другое, а не быть только хорошим организатором или только харизматичным лидером.
Отдельно стоит блок гибких навыков. Сюда входят эмоциональный интеллект, эмпатия и умение слышать людей: руководитель, который понимает эмоции команды, точнее реагирует на сбои и раньше замечает выгорание. Без этого слоя любые управленческие приёмы остаются механикой, которая не доходит до людей.
С повышением в должности меняется и набор навыков. Линейному руководителю важно научиться грамотно ставить задачи и давать обратную связь подчинённым. Управленцу выше нужно стратегическое мышление: умение видеть цели бизнеса, планировать на долгий горизонт и принимать решения в неопределённости. Модель компетенций поэтому строится по ступеням: на каждой ступени свои требования. Единый список на всех уровнях управленческую работу не описывает.
Модели развития руководителей
Управленческие навыки не переносятся из аудитории в работу сами. Можно прослушать курс по делегированию и в понедельник снова всё делать самому. Поэтому рабочие подходы к развитию строятся вокруг управленческих задач сотрудника. Лекции в них играют вспомогательную роль.
Способность руководить проявляется в ситуации, а не в тесте: умеет ли человек распределить нагрузку под давлением сроков, удержать команду в изменениях, провести разговор об ошибке. Под это и заточены три опорные модели, которые компании комбинируют под свой масштаб.
Развитие на рабочих задачах
Опорная логика — принцип «70-20-10»: бо́льшую часть управленец осваивает на собственных задачах, меньшую — через общение с коллегами и наставником, и лишь малую долю даёт формальное обучение. Курс задаёт рамку и язык. Навык закрепляется только в практике, где есть право на ошибку и разбор последствий.
В реальной работе это означает, что руководителю дают задачу чуть выше его текущего уровня: новый проект, кризисный участок, незнакомую функцию. Развитие происходит в момент, когда привычные приёмы перестают работать и человек вынужден искать новый способ. Без такой нагрузки обучение остаётся набором формулировок, которые негде проверить.
Наставничество и обучение «равный — равному»
Вторая модель — наставничество, когда управленца ведёт более опытный руководитель. Наставник не читает лекцию, а разбирает конкретные ситуации подопечного: как тот провёл сложный разговор, как распределил нагрузку, где упустил контроль. Такой формат переносит сам способ мышления опытного управленца в конкретных решениях, а голую теорию оставляет за скобками.
Сильнее всего это работает, когда учат практики того же уровня, а не профессиональные тренеры. Управленец быстрее принимает разбор от того, кто сам прошёл через те же ситуации и говорит на одном с ним языке.
«Самые лучшие результаты в обучении сотрудников приносит подход, когда топ-менеджерам преподают самые опытные топ-менеджеры, для мастеров делают курсы лучшие мастера, а для технологов — технологи».
Третья модель — кадровый резерв. Компания заранее отбирает сотрудников с потенциалом и ведёт их по программе развития: ставит управленческие задачи в проектах, даёт временно подменять руководителя, готовит к конкретной позиции. К моменту, когда открывается вакансия, резервист уже умеет управлять, а не учится этому в первый месяц на реальном отделе.
Именно эту модель чаще всего и финансируют отдельно. Инвестиции в сотрудников с высоким потенциалом нужны для того, чтобы будущие руководители появлялись по плану. Компания заранее знает, кого готовит на ключевые позиции. И не зависит от того, найдётся ли нужный человек на рынке в нужный момент.
Что отличает рабочую программу от имитации
Любую из этих моделей легко превратить в имитацию: запустить курс, выдать сертификаты, отчитаться о проведённых часах. Признак рабочей программы — изменение того, как руководители общаются, принимают решения и реагируют на сложности. Если после обучения поведение руководителей на местах не изменилось, программа осталась активностью на бумаге, какими бы красивыми ни были слайды на презентации.
Отсюда первый критерий — привязка к рабочим задачам, а не к учебному контуру. Хорошая программа разбирает ситуации, с которыми руководитель сталкивается прямо сейчас: конфликт в команде, срыв сроков, сопротивление изменениям. Абстрактные теории лидерства без приложения к задачам конкретного отдела не доходят до поведения.
Второй критерий — поддержка после обучения. Навык, который не подкрепили на рабочем месте, откатывается за несколько недель: человек возвращается к привычным реакциям под давлением операционки. Поэтому за курсом идёт сопровождение: разбор с наставником, обратная связь от команды, новые задачи, где навык нужно применить. Без этого слоя любое развитие сводится к разовому всплеску мотивации.
Форматы: онлайн, LMS и ИИ
Основное обучение сместилось в онлайн. По данным исследования Эквио, 97% компаний так или иначе используют онлайн-обучение для развития сотрудников. Очный формат остаётся для отдельных интенсивов и стратегических сессий, но регулярная учёба живёт в онлайне.
У онлайн-формата для развития руководителей есть прикладная причина, а не только экономия. Управленцы распределены по городам и часовым поясам, у каждого свой график, и собрать их в одной аудитории дорого и редко возможно. Онлайн снимает это ограничение: руководитель проходит модуль тогда, когда у него есть час между задачами. А компания не останавливает работу отделов ради общего тренинга.
Опорой такого обучения стала LMS — система управления обучением. В ней собирают курсы, отслеживают прогресс и связывают учёбу с задачами роста. Для руководителей платформа удобна тем, что позволяет вести индивидуальный план каждого управленца и видеть, кто на каком этапе. Внутри одной системы держатся и резерв, и действующие руководители разных уровней, что снимает с методиста ручной учёт каждой траектории.
Быстрее всего в этой картине меняется роль ИИ. Ещё недавно его пробовали единицы, теперь к нему присматривается значительная часть рынка обучения. По данным Эквио, эксперименты с применением ИИ выросли с 13% до более 40% компаний за год.
В развитии руководителей ИИ берёт на себя то, что раньше упиралось в ручной труд методиста:
собирает и обобщает обратную связь по управленцу из разных источников;
подсказывает индивидуальную траекторию под слабые места конкретного руководителя;
разбирает рабочие ситуации в режиме тренажёра — например, сложный разговор с подчинённым.
Рост экспериментов с ИИ объясним этим масштабированием. Раньше индивидуальную траекторию для каждого руководителя вёл методист вручную, и персональный подход доставался единицам. ИИ снимает этот потолок: рекомендации под зоны роста можно собирать массово, по всему резерву сразу.
При этом ИИ не заменяет наставника и не отменяет практику. Он снижает стоимость масштабирования: компания развивает больше руководителей без того, чтобы кратно растить бюджет на очное обучение и штат тренеров. Решение, чему учить и как оценивать результат, остаётся за людьми. Алгоритм подсказывает траекторию, но управленческую зрелость по-прежнему растят живые задачи и живой разбор.
Как оценивать прогресс
Без измерений развитие руководителя превращается в активность ради самой активности: курсы пройдены, часы зачтены, а что изменилось в практике — непонятно. Чтобы определить реальный рост, прогресс оценивают по управленческим компетенциям, а не по количеству завершённых модулей. Метод тут один: сравнить, как руководитель работал до обучения и как работает после, и связать это с целями бизнеса.
Базовый инструмент здесь — модель компетенций. Компания описывает, что именно должен уметь руководитель на своём уровне: ставить задачи, давать обратную связь, принимать решения в неопределённости, развивать команду. Дальше эти компетенции оценивают до старта программы и после, чтобы увидеть сдвиг, а не поверить в него на слово.
Данные собирают с разных сторон. Распространённый подход — оценка «360 градусов», когда руководителя оценивают его собственный начальник, коллеги-равные и подчинённые. Такой срез показывает разрыв между самооценкой руководителя и тем, как его воспринимает команда, — в этом разрыве чаще всего и прячется зона роста.
Результат оценки имеет смысл только в динамике. Один замер показывает текущий уровень, но не движение: чтобы судить о развитии, компании сравнивают компетенции до старта программы и спустя несколько месяцев работы с новыми навыками. Без второй точки невозможно отличить рост от естественного хода дел.
Мотивация: развитие из-под палки не работает
Все методики оценки и способы обучения упираются в одно условие — готовность самого руководителя развиваться. Если управленец не видит в программе смысла для себя, он формально проходит её и возвращается к прежнему поведению. Замеры до и после в этом случае покажут одно и то же, а потраченные на обучение деньги не дадут отдачи.
Принуждение здесь даёт обратный эффект. Чем сильнее на руководителя давят, тем больше он сопротивляется развитию: внешне соглашается, внутренне закрывается, тихо саботирует. Поэтому хорошая программа продаёт управленцу выгоду от роста.
«Если мы человека тащить будем силком, он будет упираться».
Лилия Бикбова, партнёр и тренер по коммуникациям в Esprezo.
Это не значит, что развитие отдают на самотёк. Компания создаёт условия: связывает рост с карьерой и доходом, показывает руководителю его слабые места по результатам оценки, даёт время и поддержку. Но финальное решение учиться остаётся за человеком — без него любая программа превращается в имитацию.
С чего начать растить управленцев
Начинать стоит не с закупки платформы и не с громкой программы на всю компанию, а с диагностики одного управленческого уровня. Чаще всего это средний менеджмент: через него проходит и стратегия, и операционные сбои, и его же развивают большинство компаний.
Дальнейшая логика выстраивается по шагам:
снять текущие компетенции выбранного уровня по модели «360 градусов» — увидеть общую картину, а не отдельные мнения;
найти повторяющиеся провалы у большинства руководителей уровня и сделать их ядром программы;
освободить руководителям время под управленческую работу, иначе обучение упрётся в операционную загрузку;
собрать развитие вокруг их рабочих ситуаций — наставничество, разбор реальных кейсов, проекты на вырост.
Платформа, ИИ-тренажёр и формальные курсы подключаются после этого как инструменты. Они не заменяют ответ на главный вопрос: кого и чему компания собирается учить. Технология ускоряет развитие, которое уже выстроено, но не создаёт его за компанию.
Развитие руководителей перестало быть разовым событием в календаре HR. Это постоянный контур, в котором организация диагностирует управленцев, ставит им задачи на вырост, поддерживает после обучения и замеряет сдвиг. Чем раньше этот контур запущен на одном уровне, тем меньше бизнесу придётся искать готового руководителя на стороне.
Почему развитие руководителей стало системной задачей, а не разовым тренингом?
Компании перестали искать готового управленца на рынке и взялись растить своего: повышение эффективности руководителей назвали приоритетом в обучении 71% компаний против 63% годом ранее, а наём как задачу года — всего 13% против 42%. Готовый руководитель со стороны приходит со своими привычками и чужим контекстом и полгода входит в дела, а свой человек уже знает продукт, людей и то, как в компании принимают решения. Поэтому развитие превратилось в системную работу со своими моделями, форматами и инструментами.
Что мешает руководителям развиваться?
Главный враг развития — не лень и не нехватка курсов, а собственная операционная загрузка. Управленец, который сам тушит пожары и работает руками за подчинённых, физически не успевает заниматься управлением. Поэтому развитие руководителя начинается с разгрузки: пока управленческие задачи конкурируют с операционкой за один и тот же час, любое обучение остаётся теорией. Разгрузка означает пересборку работы — часть задач уходит вниз через делегирование, часть закрывается изменением процессов, часть просто перестаёт выполняться.
Какие навыки развивают у руководителей?
Управленческие навыки делятся на две группы, и обе нужны на любом уровне: управление задачами (распределять работу, ставить цели, контролировать сроки, делегировать) и управление людьми (давать обратную связь, разбирать конфликты, мотивировать команду, удерживать ценных специалистов). Отдельно идёт блок гибких навыков — эмоциональный интеллект, эмпатия, умение слышать людей. С повышением в должности набор меняется: линейному руководителю важно ставить задачи и давать обратную связь, управленцу выше — стратегическое мышление. Поэтому модель компетенций строится по ступеням.
Какие три модели развития руководителей используют компании?
Первая — развитие на рабочих задачах по принципу «70-20-10»: бо́льшую часть управленец осваивает на собственных задачах чуть выше его уровня. Вторая — наставничество и обучение «равный — равному», когда более опытный руководитель разбирает конкретные ситуации подопечного; сильнее всего работает, когда учат практики того же уровня. Третья — кадровый резерв: компания заранее отбирает сотрудников с потенциалом и ведёт их по программе, чтобы к открытию вакансии резервист уже умел управлять. Именно кадровый резерв чаще всего финансируют отдельно.
Чем рабочая программа развития отличается от имитации?
Признак рабочей программы — изменение того, как руководители общаются, принимают решения и реагируют на сложности. Если после обучения поведение на местах не изменилось, программа осталась активностью на бумаге. Первый критерий — привязка к рабочим задачам: программа разбирает реальные ситуации отдела, а не абстрактные теории лидерства. Второй критерий — поддержка после обучения: за курсом идёт сопровождение (разбор с наставником, обратная связь, новые задачи), иначе навык откатывается за несколько недель.
Какую роль играет ИИ в развитии руководителей?
Эксперименты с применением ИИ в обучении выросли с 13% до более 40% компаний за год. ИИ берёт на себя то, что раньше упиралось в ручной труд методиста: собирает и обобщает обратную связь по управленцу, подсказывает индивидуальную траекторию под слабые места, разбирает рабочие ситуации в режиме тренажёра. Он снижает стоимость масштабирования — рекомендации можно собирать по всему резерву сразу, а не вести вручную для единиц. При этом ИИ не заменяет наставника и не отменяет практику: решение, чему учить и как оценивать результат, остаётся за людьми.
Как оценивать прогресс руководителя в развитии?
Прогресс оценивают по управленческим компетенциям, а не по количеству пройденных модулей. Базовый инструмент — модель компетенций: компания описывает, что руководитель должен уметь на своём уровне, и оценивает эти компетенции до старта программы и после. Данные собирают с разных сторон через оценку «360 градусов», когда руководителя оценивают его начальник, коллеги-равные и подчинённые. Результат имеет смысл только в динамике: сравнивают компетенции до старта и спустя несколько месяцев работы — без второй точки невозможно отличить рост от естественного хода дел.
С чего начать развитие управленцев в компании?
Начинать стоит не с закупки платформы и не с громкой программы на всю компанию, а с диагностики одного управленческого уровня — чаще всего среднего менеджмента. Дальше по шагам: снять текущие компетенции уровня по модели «360 градусов», найти повторяющиеся провалы у большинства руководителей и сделать их ядром программы, освободить руководителям время под управленческую работу, собрать развитие вокруг их рабочих ситуаций. Платформа, ИИ-тренажёр и курсы подключаются после этого как инструменты — технология ускоряет развитие, которое уже выстроено, но не создаёт его за компанию.
