Почему работа с конфликтами в команде начинается после увольнений?

По данным SuperJob, доля неразрешенных конфликтов с коллегами выросла до 30% — плюс 5 процентных пунктов по сравнению с замером 2024 года. При этом количество сотрудников, которые ссорятся с коллегами, осталось на уровне двухлетней давности. Изменилось другое — чем эти стычки заканчиваются. Незакрытый конфликт не исчезает сам по себе. Он проявляется в работе: срываются сроки, множатся лишние согласования, в переписке сотрудники перестают объяснять мотивы своих решений. К руководителю такой конфликт часто приходит уже в виде заявления об увольнении. В команде с высоким уровнем неразрешенных разногласий управление конфликтами фактически сводится к подсчету потерь: ушедших людей, сорванных проектов, потраченного времени на бесконечные согласования.

Главное за неделю — в дайджесте

Подпишитесь, чтобы не пропустить

Подписаться

Где в командной работе рождаются конфликты

Ссора между коллегами выглядит как столкновение характеров. Но разбирать в ней приходится устройство работы — распределение задач, зоны ответственности, границы между ролями. Личные свойства задают лишь форму ссоры: один повысит голос на созвоне, другой замолчит в чате на неделю. Причина же — в устройстве работы: конфликты возникают в точках пересечения интересов, где они сталкиваются регулярно. Эти узлы формируются на стыках ролей. И решать конфликт приходится именно там.

Таких узлов в командной работе четыре:

• Размытые зоны ответственности. Задача лежит на стыке двух ролей, и представления сторон о том, чья она, расходятся.
• Конкуренция приоритетов. Один человек нужен на двух задачах с одинаковым сроком, а очередность никто не назначил.
• Борьба за общие ресурсы. Заявок на бюджет, лицензию и время тестировщика больше, чем свободных слотов.
• Потерянная интонация в переписке. Короткое сообщение без контекста читается как критика человека, хотя относится к качеству работы.

До разбора эти четыре зоны доходят редко, и конфликт успевает перерасти в открытое столкновение: по исследованию «СберУниверситета» 2023 года, 80% конфликтов в российских компаниях находятся на среднем или высоком уровне эскалации. Авторы объясняют цифру накоплением разногласий: конфликт доходит до критической точки, где стороны уже не могут разрешить противоречия самостоятельно. Организация в такой момент занимается последствиями — сами узлы остаются нетронутыми, а профилактика до этой точки не доходит.

Зоны ответственности и задачи на стыке ролей

Совместная задача не вызывает разногласий, пока не подходит дата сдачи. Дизайнер ждет текст от маркетолога. Маркетолог ждет картинку от дизайнера. Каждый прав внутри своей роли — спорить не о чем. Конфликт возникает в момент, когда выясняется: у задачи нет владельца, а сдавать нужно вместе.

Такую ситуацию разбирают через описание ролей. Руководитель добавляет недостающее: кто принимает решение на этом этапе, кто согласует, за кем закреплена сдача результата. Стоит один раз назвать владельца — и спор по тому же поводу больше не повторяется. Регламенты отдела при этом не переписывают целиком — четко описывают один стык. Найти владельца проще, чем изменить характеры участников.

Конкуренция приоритетов и борьба за ресурсы

Внутри команды возникает конфликт приоритетов, когда одни и те же люди нужны одновременно на нескольких задачах. Аналитик нужен в один четверг на продуктовой задаче и регулярной отчетности. Разработчик держит релиз и параллельно разбирает инцидент. Никто не назначил очередность, поэтому непонятно, что делать, — и возникает спор.

С общими ресурсами механизм тот же. Конфликтную ситуацию вокруг них снимает прозрачное правило распределения: кто расставляет порядок задач, по какому критерию, кто пересматривает решение при срочной заявке. Без такого правила ресурс достается самому настойчивому — и команда быстро понимает, что очередность решает напор, а не критерий. Со временем борьба за ресурс сказывается на отношениях между людьми, хотя началась она с расписания. Так рабочее противоречие приводит к личной неприязни — назвать его исходную причину позже уже трудно.

Недопонимание в письменной коммуникации распределенной команды

Люди в такой команде теряют сигналы живого общения: интонацию, паузу, выражение лица. Остаётся только текст, в котором эмоции не считываются. Короткое «переделай» без пояснения читается как критика в адрес человека, а не задачи. Поэтому в ответе сотрудник выбирает слова с осторожностью. Постепенно коллеги перестают задавать друг другу уточняющие вопросы напрямую — они уже знают, что любой запрос может быть воспринят как претензия.

Такие недопонимания устраняются сменой формата. Например, короткое видеообъяснение возвращает интонацию: запись экрана с голосовым комментарием прикладывается прямо к задаче, и адресат слышит голос — недопонимание уходит. Но видео не решает уже начавшийся конфликт. Значит, команде нужно отдельное правило: какие спорные темы переводятся из чата в живой разговор.

Как выглядит замалчиваемый конфликт в команде

Отдел, где никто не спорит вслух, часто считают благополучным. Но тишина означает разное: договорились или просто перестали пытаться. О скрытом конфликте судят не по атмосфере на планерке, а по рабочим следам — например, по срыву сроков или избеганию контактов. Заметить такой конфликт вовремя сложнее, чем открытый спор: тишина быстро становится привычной, на неё перестают обращать внимание.

Основные признаки конфликта в команде видны в текущей работе:

• Сроки съезжают без объяснения. Работа переносится повторно — причина каждый раз новая.
• Растет число согласований. Простое решение собирает лишние подписи: стороны страхуются чужой визой.
• Коллегу обходят в переписке. Вопрос к коллеге уходит наверх, чтобы его передали дальше.
• Гаснет инициатива. Человек делает ровно то, что записано в задаче, и не предлагает идеи по улучшению.

Сотрудник считывает эту тишину как отказ руководителя вмешиваться. В том же исследовании 2023 года 41% опрошенных назвали работу своего топ-менеджмента с конфликтами плохой или очень плохой. Руководитель считает такую тишину знаком, что все улеглось, а команда — что разбираться никто не будет.

«Таким образом, конфликт не исчезает — он меняет форму. Из открытых дискуссий в переговорной он перетекает в пассивное сопротивление, подтачивающее эффективность бизнеса день за днем».

Артём Кодолов, CEO SkillCode

Пассивное сопротивление не попадает ни в отчеты, ни в KPI. Поэтому вместо разбора конфликта работу перераспределяют: задачи отдают третьему сотруднику. Но суть конфликта никуда не исчезает. Напряжение растет, доверие между сторонами снижается, а причину так и не называют.

Конструктивный спор и деструктивный конфликт в команде

Не каждое разногласие нужно гасить. Конструктивный спор о задаче двигает работу: участники сравнивают идеи и варианты решения проблемы, приводят аргументы и расходятся с одним ответом. Отличить такой спор можно по предмету: он остается деловым до конца обсуждения, а эмоции не выходят за рамки задачи.

Деструктивный конфликт отличает смена предмета. Разрушительная фаза начинается с первой оценки человека: обсуждение начиналось с очередности работ, а продолжилось репликами вроде «ты всегда срываешь сроки» и «с тобой невозможно работать».

Смена предмета и есть момент, когда руководителю пора вмешаться: после нее конфликт к задаче сам не возвращается. Разбирать личные претензии через описание ролей уже поздно.

Во что обходится незакрытый конфликт

Цена промедления в конфликте измеряется ушедшими людьми и сорванными сроками. По данным SuperJob, из-за конфликта, начатого коллегой, уволились 15% опрошенных. В группе тех, кто начал спор с руководством, компанию покинули 38%, среди тех, на кого нападало начальство, — 25%. Из-за конфликта с руководителем компанию покидают чаще, чем из-за конфликта с коллегой.

Уход человека обходится дорого в двух смыслах: сначала — поиск и ввод в должность нового сотрудника, потом — восстановление утраченных знаний и контекста. Второй счет крупнее первого в проектах, где знание клиента и старых решений накапливалось годами.

Вторая часть стоимости — сорванные сроки. Работа стопорится, пока стороны выясняют границы ролей. Срыв срока — прямое следствие неразрешенного конфликта, но в отчете он проходит как стандартная задержка. Проект теряет недели, и никто не считает их ценой конфликта.

Почему руководитель считает конфликт закрытым раньше команды

Один и тот же конфликт руководитель и сотрудник закрывают в разные моменты. Для руководителя эпизод исчерпан, когда встреча состоялась, тон снизился и участники разошлись. Для сотрудника конфликт закроется тогда, когда изменится предмет: очередность работ, граница ответственности, доступ к общему ресурсу.

По данным SuperJob, 78% споров руководителей с подчиненными гасятся без вмешательства третьих сторон. Для начальника на этом все и заканчивается: звать арбитра не пришлось, значит, вопрос снят.

Чтобы обе стороны понимали закрытие одинаково, нужен общий признак. Условий три:

• Названо решение. Каждая сторона одной фразой формулирует одинаково, что нужно сделать.
• У решения есть владелец. За исполнение назначен один человек, две фамилии в строке означают отсутствие ответственного.
• Назначена дата проверки. Тогда тему открывают заново и смотрят на факты, не на настроение сторон.

Без такой фиксации закрытие конфликта остается личным впечатлением каждого — через месяц спор начинается заново. Решение с датой проверки снимает вопрос, договорились участники или разошлись по кабинетам с разными версиями результата.

Почему разбор конфликтов не попадает в управленческую повестку

Руководитель, в команде которого тлеет конфликт, редко называет его своей главной сложностью. По опросу Русской Школы Управления, решение конфликтов назвали самой трудной частью своей работы 7% руководителей, последнее место в списке. Подбор людей выбрали 31%, получение результата от команды 24%, мотивацию и удержание 21%.

Конфликт в этом списке последний, но он спрятан в трех верхних строках: подбор людей, результат команды и удержание тоже упираются в отношения между сотрудниками. Задача с конца списка не получает ни процедуры, ни места в календаре. Управление конфликтами в команде держится на личном навыке руководителя.

Личный навык обходится руководителю дорого. В той же волне опроса 47% руководителей назвали свое состояние постоянным внутренним напряжением при работе с командой. Раздражение и усталость при общении с сотрудниками испытывают 29%, разочарование 18%. Авторы опроса связывают эти ответы с ручным управлением людьми, на которое уходит время, отведенное на стратегию. Пока руководитель тушит конфликты вручную, развитие команды не двигается.

Задача без регламента каждый раз решается с нуля. Конфликт разбирают вручную, план действий придумывают заново. Опыт при этом не фиксируется — алгоритм есть только в голове и нигде не записан. Значит, передать его другому руководителю нечем.

Процедура разбора конфликта в команде шаг за шагом

Процедура держится на повторяемой последовательности действий. Импровизация упирается в эмоции участников и заканчивается перемирием без решения: люди помирились, предмет остался. По той же волне SuperJob, 46% конфликтов с коллегой участники улаживают сами, как и два года назад. Процедура нужна для тех споров, что дошли до руководителя. Цель разбора одна: вернуть предмет в рабочее поле.

Последовательность разбора состоит из семи шагов:

1. Зафиксировать сигнал и назначить дату разбора. Первую тревогу руководитель записывает: сорванный срок без причины, отказ от совместной работы, прямое обращение сотрудника. Встречу ставят сразу, в ближайшие рабочие дни.
2. Выслушать позиции участников поодиночке. Два коротких разговора до общей встречи снимают эффект обороны при свидетелях: человек говорит спокойнее, чем при коллегах.
3. Сформулировать предмет конфликта одной фразой. Пока предмет звучит как «они не сработались», разбирать нечего. Точная формулировка называет объект нейтрально и конкретно: очередность задач, граница ответственности, доступ к общему ресурсу.
4. Отделить позиции от интересов. Позиция звучит как требование, интерес отвечает на вопрос, зачем оно понадобилось. Общий интерес находится чаще, чем общая позиция. На общем интересе и строится компромисс, который устраивает обе стороны.
5. Провести совместную встречу в объявленном порядке. Каждая сторона излагает версию. Участники не перебивают друг друга. Обвинения останавливают сразу. Переговоры держатся на задаче и фактах.
6. Закрепить решение договоренностью с владельцем и сроком. Устная версия забывается за неделю. Запись в системе задач или в протоколе встречи сохраняется дольше и доступна обоим участникам.
7. Проверить исполнение в контрольную дату. Руководитель возвращается к теме в назначенный срок и смотрит, изменилось ли то, из-за чего спорили. Без проверки процедура заканчивается на шестом шаге.

Структура разбора не зависит от повода и подходит для любого предмета спора. Каждый шаг опирается на результат предыдущего. Совместная встреча без собранных позиций превращается в перепалку, а решение без контрольной даты остается обещанием. Пройти все семь шагов получается даже с первого раза — опыт разбора для этого не нужен.

Активное слушание в разговоре сторон

В разборе конфликта активное слушание нужно для одной цели — чтобы участники поняли друг друга одинаково. Ведущий пересказывает точку зрения каждой стороны своими словами и спрашивает, верно ли понял; собеседник подтверждает или поправляет. Пересказ снижает напряжение и устраняет разногласие, которое держалось на разном понимании одних и тех же слов.

Когда разногласие снято, ведущий переходит к фактам: когда задача сменила владельца, кто назначал дату, где записана договоренность. Вопрос о мотиве — почему человек так поступил — возвращает обсуждение к оценке личности и вызывает защитную реакцию. Разговор идет без обвинений ровно до этого вопроса.

Активное слушание дает понимание сути разногласий — и только его. Понимание само по себе не заменяет решения об очередности и не назначает владельца.

Договоренность с владельцем и датой проверки

Итог разбора — три пункта: что делать, кто исполняет, когда проверять результат. Примеры рабочих формулировок:

• отчет по клиенту готовит аналитик, к пятнице;
• доступ к стенду выдает администратор, к вторнику.

Формулировка вроде «работать дружнее» проверке не поддается. Через месяц каждая сторона вспомнит ее по-своему.

Без даты к выполнению договоренности не возвращаются. Текущая работа вытесняет конфликт, урегулированный устно. Проверка занимает несколько минут и отвечает на один вопрос: изменился предмет конфликта или только тон.

Когда конфликт в команде передают выше

Не всякий конфликт закрывается на своем уровне. Участники сходили на разбор, решение записали — предмет вернулся в прежнем виде. Выход из такого тупика описывают заранее, до конфликтной ситуации.

Матрица эскалации отвечает на три вопроса:

• Адресат. Кто подключается после непосредственного руководителя.
• Срок. Как быстро он вступает в разбор.
• Полномочия. Какие решения он принимает.

Матрица позволяет сотруднику выйти за пределы своего уровня. Сам инструмент при этом ничего не решает: маршрут либо известен людям, либо остается страницей во внутренней базе. Матрица описывает крайние случаи — большинство трений до нее не доходит.

«Если говорить про формальную процедуру урегулирования конфликтов — в компании есть матрица эскалации, по которой сотрудники могут вовлечь в обсуждение вышестоящего руководителя, если обсуждение на их уровне зашло в тупик. Сотрудники знают о ней и используют в самых сложных ситуациях».

Александра Наумова, руководитель центра развития персонала и корпоративной культуры «Электрорешений»

Границы вмешательства третьей стороны в конфликт

Мандат третьей стороны объявляют до начала встречи. На этой же встрече оговаривают правила: кто говорит, в каком порядке, что считается нарушением. Медиатор ведет обсуждение и следит за соблюдением правил, а содержание решения остается за участниками.

Разделение ролей сохраняет нейтралитет медиатора. Тот, кто забирает решение себе, закрывает вопрос, но оставляет конфликт неразрешенным. Позже конфликт возвращается — уже с обидой на навязанное решение.

HR-специалист в роли медиатора собирает факты и следит за процедурой. Оценок сотрудникам он не выставляет. Поддержка HR заканчивается на границе кадрового решения. Перевод сотрудника, изменение зоны ответственности и увольнение остаются за руководителем. Смешение ролей нарушает разбор и подрывает доверие к процедуре. Участники перестают говорить открыто, если медиатор одновременно решает их судьбу в организации.

Посредником может выступать и внешний специалист. Принципы медиации при этом те же: нейтральная позиция, уважительный тон, решение за участниками конфликта. К внешнему посреднику обращаются, когда в компании нет нейтральной фигуры.

Как компания устроена, чтобы трение вскрывалось раньше эскалации

Небольшое трение доходит до разбора там, где для него есть постоянный канал. Разовое собрание после открытой ссоры застает участников на пике напряжения — обсуждение уходит в обиды. Потребность в разборе появляется задолго до громкой сцены.

Профилактика конфликтов в команде на практике складывается из будничных процессов:

• Регулярная встреча один на один. Диалог, в котором неудобная тема называется до того, как превратится в конфликтную ситуацию.
• Короткий опрос мнений. Замер настроения в коллективе с частотой, при которой ответ не успевает устареть.
• Разбор ошибки без поиска виноватого. Обсуждение того, где именно сломался процесс и какой шаг нужно изменить.
• Публичное признание работы коллег. Заслуга называется вслух на общей встрече.

Из таких форматов и складывается постоянный канал. Например, в 2021 году «Газпромбанк» запустил проект «Развитие культуры обратной связи» после перевода более 10 000 сотрудников на удаленные рабочие места. Команду собрали из 22 человек шести департаментов. Работа держалась на нескольких форматах:

• интерактивный сериал с рабочими кейсами;
• Wiki-база и методическое пособие;
• портал ГПБЛайк для обмена благодарностями;
• регулярные пульс-опросы;
• отдельная норма разговора об ошибках.

Отдельно банк закрепил обязательство: нужна обратная связь — сотрудник запрашивает ее сам. По описанию компании, показатели блока обратной связи в опросе вовлеченности выросли на 3–5% за полгода работы проекта. Обучение прошли 6800 сотрудников.

Постоянный канал позволяет руководителю заметить трение раньше. Благодаря этому предмет конфликта еще не обрастает субъективными оценками — участники обсуждают задачу, а не переходят на личности.

По каким признакам видно, что работа с конфликтами в команде идет

Процедура разбора либо действует, либо существует на бумаге. Распознать эти два состояния можно по следам в работе, и признаков четыре:

• Срок от сигнала до зафиксированного решения. Считается от первого сигнала о трении до момента, когда договоренность записана с владельцем и датой проверки.
• Доля конфликтов, разобранных до эскалации. Сколько ситуаций закрыто на своем уровне, сколько ушло по матрице выше.
• Повторяемость предмета. Возврат того же конфликта через месяц означает, что разобрали симптом.
• Известность маршрута. Сотрудник называет, к кому идти, когда обсуждение на своем уровне остановилось.

Отсутствие разногласий — не признак здоровья. Наоборот, спор об очередности или границах ролей означает, что люди работают над одной задачей, но видят ее по-разному.

Цифры по этим признакам зависят от того, как компания измеряет конфликты. По исследованию британской службы Acas, 44% работающих в Великобритании столкнулись с конфликтом на работе за последние 12 месяцев. Прежние оценки давали от 25% до 38%. Авторы объясняют разницу методами измерения: организация выявляет столько трения, сколько позволяет ее метод.

Игнорирование конфликтов приводит к увольнениям. Заявление об увольнении на столе руководителя — значит, разбор откладывали месяцами. Если названы предмет спора, владелец решения и дата проверки, конфликт останавливается раньше, чем приведет к уходу людей и сорванным срокам.