Матрица ответственности: кто отвечает за результат на стыках отделов

Заявка клиента на подключение уходит из продаж в проектный отдел, оттуда в снабжение, потом в монтаж. Внутри каждого подразделения спрос понятен: есть руководитель, есть план, есть срок. На переходе между отделами спрашивать не с кого: задача лежит в очереди, и обе стороны считают ее чужой. По исследованию НИУ ВШЭ и Beyond Taylor, 85% компаний признают сбои на стыках между подразделениями. Матрица ответственности закрывает этот переход между отделами: она раскладывает этапы сквозного процесса по ролям и называет одного человека, с которого спрашивают за результат целиком.

Главное за неделю — в дайджесте

Подпишитесь, чтобы не пропустить

Подписаться

Роли R, A, C, I: кто исполняет и кто отвечает за результат процесса

Матрицу RACI обычно объясняют на проекте: список задач по строкам, участники по столбцам, буква на пересечении. Работает такая таблица потому, что у него есть владелец: всех исполнителей замыкает на себе менеджер. Он же отвечает перед заказчиком за результат. У регулярной цепочки, которая проходит через несколько подразделений, такого человека по умолчанию нет: работу ведут функциональные руководители, у каждого свой участок. Матрица RACI ставит владельца там, где его не назначила структура: она отделяет тех, кто делает работу, от того, с кого спрашивают за результат.

Раз иерархия здесь не помогает, роли распределяют по ходу работы, а не по схеме подчинения. Внутри отдела исполнитель и ответственный сходятся в одном человеке, на стыке функций они расходятся. Буквы RACI обозначают четыре способа участия в задаче.

• R, responsible — исполнитель. Делает работу сам. Исполнителей на одной задаче может быть несколько: юрист правит договор, снабженец ищет поставщика, аналитик считает нагрузку.
• A, accountable — ответственный за результат. С него спрашивают за задачу целиком. Такой человек должен быть один.
• C, consulted — участник согласования. Он консультирует по своей части и может изменить содержание работы, поэтому его мнение запрашивают до решения.
• I, informed — тот, кого информируют. Результат работы ему сообщают, в согласовании он не участвует.

Кто в какой роли — сотрудник смотрит в матрицу RACI, а не назначает встречу ради уточнения.

У модели есть модификации. Они отличаются составом ролей, но логика распределения в них та же.

• RASCI. Добавляет букву S для поддержки.
• DACI. Выделяет того, за кем остается последнее слово.
• RACI-VS. Разводит проверку и утверждение по самостоятельным ролям.

Классической остается запись из четырех букв: дополнительные роли команде приходится объяснять.

Почему ответственный за результат в матрице всегда один

Правило одного A кажется бюрократической мелочью, пока ответственных не оказывается двое. Тогда при спорном решении каждый ждет хода от второго — задача стоит. Чаще проблема обратная: имени нет вовсе. Менее четверти компаний могут назвать конкретного человека, отвечающего за результат целиком. Оба перекоса кончаются одинаково: спросить за срыв не с кого. Поэтому роль A на задаче остается одна.

Но даже названного человека мало: без полномочий он держит срок всей цепочки, а потребовать ресурс у смежного подразделения или остановить работу не может.

«Важно понимать, что владелец процесса — это не должность, а роль. Он должен нести ответственность за процесс, а также располагать правами, позволяющими влиять на облик процесса, требовать поддержки со стороны руководителей смежных подразделений».

Анатолий Белайчук, BPM-евангелист Comindware, президент российского отделения ABPMP

Как в ОТП Банке разложили задачи трайба по ролям RACI

Матрицу RACI руководитель обычно составляет в одиночку и рассылает команде. Такой документ открывают один раз. Причина в том, что он расходится с тем, что люди делают в действительности, — поэтому первый же спор решается в обход таблицы. Рабочую версию собирают снизу, из задач, выписанных самими участниками.

В ОТП Банке взялись за распределение ролей в трайбе HR Tech после роста штата. По описанию самой команды в корпоративном блоге, трайб вырос почти втрое, с 13 до 38 человек. Новички не понимали, кто за что отвечает и к кому идти, если коллега в отпуске.

Порядок сборки на воркшопе был такой:

1. Каждый выписал свои задачи на карточки.
2. Каждый сверился с коллегами и дополнил свой набор — добавил то, что забыл сам.
3. Спорные задачи разобрали по одной: по каждой задали вопрос «Почему эта задача на тебе?» и определили владельца.
4. Ключевые задачи разложили по ролям R, A, C, I.
5. Финальную версию каждый подписал отметкой «Я ознакомился и согласен».

Как согласовать матрицу ответственности с командой

Подпись под финальной версией переводит таблицу из документа руководителя в договоренность команды. Она не вечная: задачи и состав группы меняются, поэтому матрицу периодически пересматривают. Новую версию команда подписывает заново.

Дальше ее открывают в трех ситуациях:

• Спор о зонах ответственности. Стороны сверяются с таблицей вместо разговора на уровень выше.
• Адаптация новичка. Сотрудник видит, кто ведет соседний участок и у кого спрашивать сроки.
• Собеседование кандидата. По таблице видно границы будущей роли и задачи смежных команд.

Стыки между командами: где распределение ответственности рвется первым

Спор в пределах отдела решает его руководитель. На границе между командами такого арбитра нет. При этом показатели у двух соседних функций расходятся: с одной спрашивают срок, с другой — качество работы. Каждый из них обоснован по отдельности. Но вместе они тянут задачу в противоположных направлениях: первый требует срезать этап, второй — удержать проверку.

Такой конфликт не разрешается перепиской: он лежит выше уровня обоих руководителей, чьи показатели разошлись.

«Самые сложные ситуации возникают в пограничных зонах между командами. Например, когда одна команда отвечает за скорость открытия пиццерий, а другая — за разработку дизайн-проекта, который требует времени».

Николай Писков, лидер по развитию бизнеса в Dodo Brands

Матрица RACI не снимает противоречие между целями соседних команд. Она закрепляет за спорной задачей одного ответственного за результат и переводит разногласие из переписки в решение с автором и датой. Признаки, что стык пора описывать:

• об одной и той же задаче переспрашивают нескольких коллег;
• за решением по рядовому вопросу регулярно идут к руководителю;
• согласование идет по кругу — на каждом витке появляется новый участник.

Конфликт показателей рвет стык не в одиночку. Вторая уязвимость связана с буквой C. Когда в согласующие записывают слишком много коллег, правки выстраиваются в очередь — срок этапа перестает зависеть от исполнителя. В роли C оставляют минимум участников: тех, чье возражение меняет содержание работы. Остальным достаточно роли I.

ЕРС-КОМПЛЕКТ закрепил ответственность в шагах процесса, а не в таблице

Возражение против матрицы RACI в среднем бизнесе звучит одинаково: двести человек, все друг друга знают, таблица ролей выглядит лишней бумагой. Дело здесь не в размере организации: матрица нужна и небольшой команде, и крупному холдингу. Важно, сколько раз за год повторяется одна цепочка.

Документ с ролями держится ровно до тех пор, пока его открывают. При десятках тысяч запусков одной цепочки в таблицу никто не заглядывает. Роль работает, только если она вшита в этап процесса.

Например, Волгоградский завод электротехнического оборудования ЕРС-КОМПЛЕКТ с 228 сотрудниками собрал сквозную цепочку от сделки до отгрузки на связке 1С:ERP и Битрикс24. Проект взял главный приз конкурса «BPM-проект года’2026». Юридическая служба, производство, логистика, снабжение, сервис и HR получили собственный контур с закрепленными шагами и цифровыми рабочими местами. Ответственность в такой цепочке не хранится списком: задача приходит к конкретному сотруднику вместе с этапом. Следующий этап не начинается, пока предыдущий не закрыт.

По данным самой компании, 88% операций автоматизировано — за год запущено 89,4 тысячи процессов. Поэтому вопроса, кто выполняет работу, при таком потоке не возникает: имя стоит в описании шага.

Когда процессов десятки: «Сетевая компания» свела роли в единый контур

Пока сквозных процессов пять, ответственного по каждому держат в голове. На двух десятках памяти уже не хватает: непонятно, кто ведет конкретное обращение и где описан маршрут работы.

По предварительным данным всероссийского опроса Comindware, Artezio и «Руссофта» о цифровой трансформации, 80% компаний используют разрозненные интеграции между информационными системами — в единой среде работают лишь 12%. Пока каждая такая связка настроена отдельно, ответственность теряется на переходе.

Так, электросетевой оператор АО «Сетевая компания» перевел обслуживание потребителей на одну платформу. Проект стал финалистом конкурса «BPM-проект года’2026». По описанию в новости вендора состав контура такой:

• Процессы: 19 ключевых процессов обслуживания и 23 системы сведены в общую среду.
• Обращения: единое окно для 11 каналов.
• База: консолидированные данные по 1,7 млн потребителей.

В ЕРС-КОМПЛЕКТ роли завели из-за числа повторений одной цепочки, в «Сетевой компании» — из-за числа маршрутов. Роль здесь определяет, к кому попадает обращение из любого канала. Матрица RACI описывает постоянный контур обслуживания, а не разовый проект.

Типичные ошибки: два ответственных на задачу и роль без полномочий

Ошибки распределения видны еще до первого спора, прямо в строках готовой таблицы. Четыре из них встречаются чаще остальных.

• Двое ответственных на одной задаче. Спрашивать за результат можно только с одного человека. Два имени в роли accountable означают, что спорное решение все равно уходит к директору.
• Роль без права решать. Имя в роли A стоит. Бюджета, доступа к смежному подразделению и контроля над чужой работой у человека нет.
• Разнобой формулировок. Одни пункты подробные, другие умещаются в строку, поэтому две соседние задачи не сравнить по объему. Рядом встречается дублирование: одна работа записана дважды под разными названиями.
• Несколько ролей на одном исполнителе. Один человек визирует работу и отвечает за ее срок. Проверка в такой паре ролей становится формальной.

Роль без права решать ограничивает рост бизнеса: разрыв между полномочиями и ответственностью назвали барьером 46% компаний.

Закрывают разрыв одним из трех ходов:

• Дать права. Человеку в роли A выдают полномочия по его зоне процесса.
• Поднять ответственного. Роль A переносят на уровень, где полномочия уже есть.
• Сузить границу. Процесс режут до участка, на котором полномочий хватает.

Разнобой формулировок и несколько ролей на одном исполнителе видны по самой записи задач.

«Кто-то описывает пункты матрицы глаголами, кто-то — отглагольными существительными. Кто-то ставит одному исполнителю сразу несколько взаимоисключающих друг друга ролей».

Максим Сафронов, эксперт по организационному развитию, действительный член Ассоциации организационного развития

Куда стекается ответственность, когда роли не распределены

Нераспределенная ответственность не исчезает. Решение по спорной задаче кто-то принимает в любом случае: без владельца процесса им оказывается первое лицо компании.

Наверх уходит и перестройка самих процессов. По тому же опросу Comindware, в 58% случаев автоматизацию возглавляют руководители или владельцы бизнеса. ИТ-департаменты отвечают за трансформацию только в каждой пятой организации. Авторы опроса отмечают, что на фоне кадрового дефицита такое распределение дополнительно нагружает топ-менеджмент.

Матрица RACI снимает часть этой нагрузки. Когда у каждой задачи есть исполнитель, ответственный и дата, наверх уходят только решения, требующие вмешательства первых лиц. Остальное закрывается там, где выполняется работа.

В той же цепочке от заявки клиента до монтажа матрица дает одно имя на весь маршрут: за срок подключения отвечает один человек. Спрашивают с него на каждом переходе, от проектного отдела к снабжению и дальше на площадку.