Бизнес-процессы компании: отделы работают быстро, результат медленно

Отдел продаж закрывает сделку за час. Производство собирает продукцию за день. Бухгалтерия выставляет счет за два. Клиент получает заказ через неделю. Потери времени возникают на передачах между подразделениями. Документ остается в почте другого отдела, статус нигде не виден, а исполнитель в другой службе заново ищет ту же информацию. По данным опроса Weeek среди 1140 специалистов, потери времени сотрудников достигают 452 часов в год, больше 56 рабочих дней. Каждое подразделение работает с прежней скоростью. Но весь маршрут занимает больше времени.

Вход, владелец и измеримый выход: из чего собран бизнес-процесс

У процесса есть определение в национальном стандарте. ГОСТ Р ИСО 9000–2015 определяет его как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, использующих входы для получения намеченного результата. В зависимости от контекста его называют выходом, продукцией или услугой.

Из этого определения вытекают основные элементы процесса:

• Вход. Заявка, документ, сырье или данные. С их появлением работа запускается.
• Ресурсы. Люди, оборудование, системы, бюджет.
• Исполнители. Роли, которые выполняют шаги процесса.
• Владелец. Роль, которая отвечает за результат целиком.
• Выход. Продукт, услуга или документ для следующего участника или для клиента.
• Критерии результата. Срок, стоимость и качество. По ним судят, отработал процесс или нет.

Чтобы не путать процесс с функцией, операцией и проектом, их нужно разграничить. Функция определяет постоянный набор задач, но не имеет отдельного измеримого результата. Операция закрывает один шаг внутри маршрута. Проект выполняется однажды, у него есть дата окончания. Процесс повторяется, поэтому его описывают один раз, чтобы сотрудники могли воспроизводить последовательность действий по схеме без участия автора.

Цена процесса, который нигде не описан

Неописанный процесс не создает заметных затрат, пока компания небольшая: маршрут держат в голове три человека и согласуют действия устно. С ростом штата сотрудники начинают выполнять одну и ту же работу по-своему — результат зависит от того, кто именно взялся за задачу.

Еще один источник потерь — время на поиск информации. Данные о клиенте лежат в одной системе, документы в другой, актуальный статус в переписке. Сотрудник перед каждым шагом восстанавливает картину.

«Данные, документы, актуальные статусы распределены между десятками систем и рабочих чатов. Сотрудникам сложнее планировать рабочий день, руководителям — видеть общую картину процессов».

Инга Скерсь, сооснователь сервиса Weeek

Описание процесса помогает устранить первую причину потерь и выявить вторую. Зафиксированная последовательность шагов уменьшает различия в исполнении и показывает, на каком этапе данные пропадают между системами.

Виды процессов: внутри одной функции и через всю компанию

В управлении обычно пользуются двумя разрезами. Первый описывает состав работы. Основные процессы создают ценность для клиента: производство, продажи, доставка, обслуживание. Вспомогательные обеспечивают основные ресурсами: подбор персонала, закупки, ИТ-поддержка, бухгалтерский учет. Управленческие задают правила: планирование, бюджетирование, контроль качества. Нормативного источника у такого деления нет, компании пользуются им как принятой практикой управления.

Второй разрез объясняет, где теряется общий результат. Функциональный процесс происходит внутри одного подразделения, там же его и дорабатывают. Сквозной идет от входа до выхода через несколько отделов. Оптимизация отдельных участков не улучшает процесс целиком. Разрыв возникает там, где заканчивается ответственность одного отдела и еще не закреплена ответственность следующего.

«Как правило, в компаниях нет руководителей, готовых взять на себя ответственность за кросс-функциональный процесс, проходящий более чем через одну бизнес-функцию, а тем более за сквозной процесс».

Елена Захарова, руководитель процессного офиса

Сквозные процессы: маршрут от заказа до денег

Компания организована по функциям, а путь клиента затрагивает сразу несколько подразделений. Маршруты, объединяющие разные отделы и ведущие к общему результату, называют сквозными процессами. Крупных процессов такого типа в компании обычно три:

• От заказа до денег. Клиент оставил заявку, продажи согласовали условия, производство выполнило заказ, логистика доставила его, бухгалтерия выставила счет и получила оплату. В международной практике маршрут называют Order-to-Cash.
• От закупки до расчета. Потребность, выбор поставщика, договор, приемка, оплата. То же самое обозначают термином Procure-to-Pay.
• От найма до увольнения. Заявка на подбор, отбор кандидатов, оформление, адаптация, развитие, выход сотрудника из компании. Международное название маршрута — Hire-to-Retire.

Разрывы возникают при передаче задачи между подразделениями. Продажи закрыли сделку и перестали следить за заказом, производство приняло заявку без части данных, логистика узнала о сроке отгрузки в последний день. Каждый участок при этом выполнил свои показатели.

Такой процесс можно перестроить с помощью трех решений:

• Владелец всего процесса. Ответственность за передачи между отделами закрепляют за одной ролью.
• Метрики поверх функциональных. Общий срок от заявки до оплаты и доля заказов без переделок дополняют KPI каждого отдела.
• Автоматизация передач. Система автоматически передает задачу следующему участнику без письма и напоминания.

Обслуживание клиента: поддержка и аккаунтинг как два процесса

Второй разрез работает и на обслуживании клиента. После заключения сделки работа с ним проходит через поддержку, отдел продаж и финансы. В этом процессе выделяют две линии, которые компании часто объединяют в одной роли. Поддержка решает срочные проблемы: сбой, ошибку в документе, потерянный доступ. Аккаунтинг сопровождает клиента после подключения: отвечает за адаптацию, регулярные встречи, продление и расширение договора. Темп у двух линий разный — одной метрикой их не измерить.

Процессы поддержки и аккаунтинга ведут отдельно друг от друга, показатели у них тоже свои:

• Время первого ответа. Показывает, сколько клиент ждет реакции. Норматив задает регламент дежурства.
• Удовлетворенность после обращения. Оценка клиента по закрытому запросу.
• Удержание и прирост выручки по действующей базе. Это метрика аккаунтинга, которую не измеряют по тикетам.

Обе линии опираются на связку CRM с базой обращений. Пока системы не соединены, история клиента распадается на две части: запросы хранятся отдельно от данных о продажах. Целой картины нет ни у одного сотрудника.

Как процесс описывают: от карты работ до документа

Описание начинается с карты того, как работа идет сейчас. Регламент, написанный до такой карты, фиксирует существующие разрывы и может добавить новые. Последовательность шагов при описании выглядит так:

1. Аудит текущей деятельности. Пройти процесс вместе с исполнителями и выписать шаги, которыми работа идет на самом деле, включая обходные.
2. Шаги и участники. Зафиксировать порядок действий, роли и передачи между ними.
3. Точки контроля. Отметить места, где результат проверяют и где решение принимает руководитель.
4. Критерии результата. Назначить срок, стоимость и признак готовности для каждого шага.
5. Согласование с командой. Показать схему тем, кто по ней работает, и внести правки до утверждения.

Описание и моделирование различаются глубиной проработки. Описание фиксирует фактический ход работы текстом или простой схемой. Моделирование создает формальное описание в нотации, которое проверяют на непротиворечивость и переносят в исполняемый вид. Степень подробности выбирают по цели: для обучения новичка достаточно описать этапы, а для автоматизации нужно зафиксировать поля и условия перехода.

Регламент процесса и чем он отличается от инструкции

Регламент и инструкция закрывают разные задачи. Подмена одного другим часто оставляет команду без работающих правил. Регламент определяет: кто, когда и по каким алгоритмам действует. Он фиксирует этапы, ответственных, сроки и критерии результата. Инструкция отвечает на вопрос «как именно сделать шаг» и описывает алгоритм действий одного исполнителя на своем участке.

Эффект от такого документа можно оценить по четырем выгодам:

• Предсказуемость результата. Итог не зависит от того, кто выполняет работу.
• Экономия времени руководителя. Частые вопросы уже разобраны в документе, поэтому их не нужно обсуждать устно.
• Независимость от ключевых людей. Отпуск или уход сотрудника не останавливает работу.
• Масштабирование. Новый филиал или отдел запускается по готовым правилам, а не по устной передаче опыта.

Регламент процесса не работает по двум причинам, и обе связаны с тем, как его писали:

• Избыточная детализация. Двадцать страниц ради одного шага никто не откроет во второй раз.
• Разработка без команды. Исполнители узнают о правилах в момент рассылки и воспринимают их как чужое требование.

Регламент работы отдела: стандарт подразделения

Регламент отдела закрывает задачу масштабирования. Пока правила остаются в голове руководителя, новый сотрудник воспроизводит их приблизительно. Качество работы зависит от того, сколько времени наставник успел уделить обучению персонала.

Регламент работы отдела делят по охвату: один документ описывает работу подразделения целиком, другой закрывает отдельную повторяющуюся операцию. Обязательный набор разделов при этом одинаковый:

• Назначение и область действия. На какие работы и на кого распространяется документ.
• Роли и обязанности. Кто выполняет, кто согласует, кто принимает результат.
• Порядок работ. Последовательность шагов со сроками.
• Связь с другими подразделениями. Что отдел передает дальше и что получает на вход.
• Контроль и пересмотр. Кто проверяет соблюдение и как часто документ обновляют.

После утверждения работа с документом продолжается. Его разбирают с сотрудниками отдела на обучении. Первое время соблюдение проверяют выборочно. Раз в полгода документ сверяют с тем, как работа идет на самом деле. Без такой сверки он быстро расходится с практикой.

Кто управляет процессом после того, как его описали

У описанного процесса должен быть ответственный. Без него после утверждения никто не отвечает за исполнение: аналитик создал схему, документ утвердили, а через полгода команда не помнит, где он хранится.

Владелец процесса отвечает за срок, стоимость и качество его исполнения. Он может менять правила, которые распространяются на несколько подразделений. Управление строится по циклу: сначала замеряют текущие показатели, затем меняют процесс, проверяют результат и закрепляют изменения в документе и системе. Такой подход повторяют с необходимой периодичностью. Иначе улучшения сохраняются только до первой внеплановой нагрузки.

Выбор между текстовым и исполняемым форматом зависит от частоты повторения и цены ошибки. Редкий процесс с дешевой ошибкой годами остается в текстовом виде. Часто повторяющиеся процедуры, где ошибка может стоить компании клиента или штрафа, переводят в исполняемый формат: система сама передает задачу дальше, ставит сроки и не дает пропустить согласование.

Операционный менеджмент: цели контура и его метрики

Когда процессов в компании десятки, ими управляют не поштучно. Операционный менеджмент объединяет эту деятельность в контур, который превращает стратегические цели в повторяемые действия. Его строят вокруг четырех целей:

• Скорость. Срок от входа до выхода. Клиент напрямую его ощущает.
• Стабильность качества. Одинаковый результат при разных исполнителях и в разные месяцы.
• Себестоимость. Цена одного прохода вместе с переделками.
• Масштабируемость. Возможность увеличить объем работы без пропорционального роста штата.

Цели связаны между собой, и улучшение одной за счет остальных нарушает баланс. Попытка ускорить процесс без проверки качества увеличивает число переделок, а сокращение затрат на людей может привести к росту срока выполнения.

Операционный менеджмент формирует такой контур. Цикл включает анализ текущей деятельности, карту процессов, назначение владельцев и метрики. Затем встроенный контроль проверяет результат. Ошибку выявляют на этапе ее появления, а не на выходе, до того как заказ уйдет клиенту.

Управленческие регламенты: правила принятия решений

Часть управленческих задач в компании связана с решениями: кто утверждает скидку, кто согласует расширение штата, что делать при конфликте приоритетов между отделами. Такие договоренности фиксируют письменно, отдельно от описания самих процессов.

Приоритет управленческих регламентов определяют по частоте решений и цене ошибки. Первыми описывают частые и дорогие из них, редкие и дешевые остаются на усмотрение руководителя.

Письменное правило меняет и работу самого руководителя. Вручную распределять задачи больше не нужно: порядок уже описан. Он разбирает исключения, а команда действует по правилу.

Команда сопротивляется по трем причинам:

• Недоверие. Регламент читают как способ усилить контроль за исполнителями.
• Страх потерять автономию. Специалист опасается, что письменное правило обесценит его опыт.
• Непонимание срочности. Пока текущий беспорядок терпим, менять его никто не спешит.

Участие в разработке устраняет все три причины сопротивления: соавторы правила потом объясняют его остальным и поддерживают его соблюдение. В распределенных командах организовать это сложнее, поэтому письменные договоренности становятся важнее: неформальный канал передачи знаний там не работает.

Как понять, что процесс работает

Чтобы понять, изменились ли показатели процесса, руководитель оценивает их по трем критериям. Первый замер делают еще до перестройки, а второй — после нее.

• Время цикла. Срок от входа до выхода, измеренный по всему процессу.
• Доля повторных обращений и переделок. Показывает, сколько работы возвращается на предыдущий этап.
• Доля ручных операций. Сколько шагов сотрудник запускает руками.

Эффект различается от процесса к процессу, и усредненный процент по компании не объясняет ничего. Поэтому бизнес оценивает изменения на конкретных направлениях. Например, компания «Волма» перевела продажи, маркетинг и закупки на единую платформу управления процессами и создала общую систему работы с поставщиками. В итоге на каждом участке получили свои маркеры успеха: скорость обработки лидов выросла на 40%, а сроки закупочных процессов сократились на 10–20%.

Система внутреннего учета: три уровня отчетности

Показатель, который никто не снимает по расписанию, не влияет ни на одно решение. Отдельный слой учета обеспечивает регулярность и единые правила расчета. Он собирает данные по четырем направлениям: финансовому, управленческому, кадровому и операционному. Но глубина и частота их подачи зависят от уровня управления:

• Оперативный уровень. Исполнитель видит свои задачи, сроки и отклонения за день или неделю.
• Тактический уровень. Руководитель направления смотрит на показатели процесса за месяц и сравнивает с планом.
• Стратегический уровень. Собственник получает свод по компании за квартал, без операционной детализации.

У системы внутреннего учета три правила:

• Данные вводят один раз и потом только агрегируют.
• У каждого отчета есть владелец. Он отвечает за источник и за правило расчета.
• Каждый график показывает один показатель или одну зависимость. Отклонения помечают цветом, а подписи формулируют в терминах бизнеса.

Оптимизация: что перестраивают первым

Процессов в компании больше, чем ресурсов на их перестройку, поэтому их приходится ранжировать по важности. Размер не влияет на их место в этом списке. Маршрут из двадцати шагов может оказаться в конце, если запускается дважды в год и не приводит к серьезным последствиям. Короткий процесс со ста проходами в неделю, где каждый сбой может стоить компании клиента, ставят первым.

Перестройка складывается из четырех шагов:

• Убрать лишние согласования. Каждая подпись добавляет к сроку день ожидания.
• Сократить передачи. Чем меньше рук проходит задача, тем меньше мест, где она встанет.
• Распараллелить этапы. Независимые проверки запускают параллельно.
• Вынести рутинные операции в шаблон. Использовать готовый договор, форму заявки или чек-лист приемки.

Оптимизацию проводят до автоматизации, потому что переносить в систему стоит уже отлаженный процесс. Компании оценивают эффект по-разному. Согласно опросам, 45% участников отметили ускорение решения типовых задач, 37% — снижение доли ручных операций, 36% — сокращение количества ошибок в документах и отчетах.

Иногда перестройка процессов позволяет компании выйти в новый сегмент рынка. Так оператор по аренде и продаже спецтехники «Арлифт» перестроил свои алгоритмы. После выхода в сегмент крупного бизнеса оборот вырос в 5 раз. Проект получил приз как самый результативный на конкурсе «BPM-проект года» 2026 года.

Автоматизация: что автоматизируют и на чем

Автоматизация закрепляет правила, которые компания уже настроила. Если перенести процесс в систему без предварительного разбора, система будет воспроизводить его разрывы, только быстрее и дороже.

По данным исследований, чаще всего компании автоматизируют:

• документооборот и обработку заявок — 70% опрошенных;
• бухгалтерию и финансовый учет — 55%;
• HR-процессы — 34%.

Искусственный интеллект в работе с процессами используют 39% организаций.

Автоматизацию строят на системах управления бизнес-процессами. В международной практике подход называют Business Process Management. Учетная система или CRM хранит данные о том, что уже произошло. Исполняемый процесс управляет дальнейшими действиями: назначает исполнителя, задает срок, не дает пропустить шаг и сам передает задачу дальше.

Рынок таких систем в основном представлен отечественными продуктами: на российские решения приходится 85%–90% новых внедрений.

Зрелость автоматизации измеряют долей процессов, которые все еще запускают вручную. Например, на производственном предприятии «ЕРС-КОМПЛЕКТ» выстроили сквозную автоматизацию заказа от заявки до отгрузки. Вручную сотрудники запускают 12% процессов. Если считать автоматизацию на уровне отдельных операций, автоматизировано 88%.

Почему описанный процесс не соблюдается

Частая проблема с регламентами выглядит одинаково: документ есть, но правила не соблюдают. Любой лишний шаг в таком документе сотрудник обходит через личный канал связи и пишет в мессенджер тому, кто решит вопрос за минуту.

Понять, что стихийная координация исчерпала себя, можно по трем маркерам:

• Штат вырос быстро. Договоренности, основанные на личном знакомстве, перестают работать для новых сотрудников.
• Компания запустила новое направление. Появились процессы, с которыми никто в компании раньше не работал.
• Конфликты между командами повторяются. Один и тот же спор о приоритете возвращается каждый месяц.

Соблюдение начинается с проверок. Пока никто не контролирует, выполняет ли сотрудник правило, документ остается справочным материалом, а исполнители возвращаются к привычному способу договариваться.

Регламент взаимодействия: как довести до соблюдения

Правила общения между отделами оформляют отдельным документом. Он бывает двух типов. Информационный регламент закрепляет, кто какие данные кому передает и в какой срок: маркетинг отдает продажам заявку с заполненными полями, продажи возвращают статус сделки. Операционный — описывает движение задачи между статусами: кто ее создает, кто принимает в работу, что считается закрытием.

Регламент взаимодействия сначала внедряют на одном часто повторяющемся процессе с заметным объемом операций. Когда команда видит измеримый результат на рабочем участке (например, сокращение срока согласования), она меньше сопротивляется изменениям и самостоятельно переносит правило на соседние процессы.

Соблюдение держится на четырех условиях:

• Работать по правилу проще, чем обходить его. Форма заявки заполняется за минуту, а обходной путь требует объяснений.
• Правило встроено в рабочие системы. Шаг стоит в трекере задач, не только в тексте документа.
• Настроен мониторинг. Сводка показывает, сколько заявок прошло по регламенту и сколько в обход него.
• Ответственность руководителей. Руководители отделов отвечают за соблюдение правил в своей зоне и разбирают отклонения на встречах.

Регламент регулярно пересматривают. Раз в квартал команда предлагает правки, документ обновляют — правило соответствует текущей работе.

Куда движется работа с процессами

Рынок систем управления бизнес-процессами в России растет, но темп замедлился. По оценке CNews Analytics, он рос на 15–20% в период 2024–2025 годов; в том же обзоре отмечено замедление сегмента, компании стали сдержаннее относиться к расходам на цифровизацию.

Меняется и сам способ работы с процессами. Описание и улучшение постепенно переносятся в системы, где они исполняются.

«В разработке BPM-решений станет нормой подход, когда искусственный интеллект встроен в сам процесс создания и улучшения процессов».

Виталий Томко, руководитель развития платформы Directum RX

Начинать стоит с участка с наивысшим приоритетом. До перестройки нужно замерить срок и долю переделок, назначить владельца с полномочиями и повторить замер через квартал. Полученный результат можно использовать при описании остальных процессов.