Оптимизация бизнес-процессов: с чего начинают и чем держат результат

Оптимизация бизнес-процессов вышла в первую строку планов на 2026 год. По данным опроса Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ, 72,8% компаний планируют усиливать программы оптимизации процессов, вводить дополнительные KPI, пересматривать нагрузку и искать способы ускорения работы. Дело в нехватке ресурсов: сотрудников и денег меньше, объем задач прежний. Дальше встает вопрос, который в программах оптимизации обычно не записан: какой процесс брать сначала и по какому критерию его выбирать.

Главное за неделю — в дайджесте

Подпишитесь, чтобы не пропустить

Подписаться

Почему оптимизация чаще всего начинается не с того процесса

Решение, какой бизнес-процесс улучшать сначала, редко опирается на анализ всей работы компании. По данным III Всероссийского опроса по цифровой трансформации, 60% компаний ведут точечные внедрения цифровых технологий без общей стратегии цифровизации, 18% заявляют, что ее нет вовсе. Годом раньше о хаотичной цифровизации сообщали 63% респондентов — за год показатель почти не сдвинулся.

Точечность внедрений видна и по тому, до каких процессов автоматизация дошла раньше. 98% респондентов автоматизировали финансовые процессы, производственные процессы оцифрованы у 22%, административно-хозяйственные — у 58%. Даже базовую цифровизацию большинство компаний пока не завершило: дальше всего она продвинулась в финансах, меньше всего — в производстве.

Внутри компании процесс-кандидата выбирают по доступности, а не по вкладу в результат. Легче автоматизировать описанный и оцифрованный участок: понятно, что менять, есть данные для замера, есть готовый метод и подрядчик с решением. Процесс, который ограничивает выручку, чаще стоит без описания. Чтобы взяться за него, нужны недели интервью и наблюдения за работой. Оптимизацию заводят туда, где меньше сопротивления, а выигрыш остается в другом процессе.

Цена ошибки видна не сразу. Проект закрывают успешно: система запущена, отчет принят, команда получила премию. Операционная эффективность компании при этом не выросла: улучшенный участок работу не задерживал. Через год этот опыт превращается в аргумент против следующей оптимизации: в прошлый раз потратили полгода и не получили результата.

За оптимизацию берутся и ради порядка в документации. У такой работы нет критерия остановки: описание тянется месяцами, схемы копятся в общей папке, а сотрудники делают все как раньше. Дальше проект тихо сворачивают и объясняют неудачу спецификой компании.

«Описание процессов, потому что „нужно навести порядок“, не работает.»

Александра Боярова, директор офиса управления проектами, ГК «НАЦПРОЕКТСТРОЙ»

Рабочая постановка задачи звучит конкретнее: названы бизнес-процесс, его цена в часах или деньгах, цель и результат, по которому судят об успехе.

«Ингосстрах»: начали с повторяющихся обращений

Одна и та же заявка в поддержку кажется мелкой проблемой: задачу закрыли, вопрос решен, метрика в отчете зеленая. Через неделю то же самое приходит от соседнего подразделения — работа делается заново. В отчетности повторы не заметны: обращения закрыты в срок, а рост их числа списывают на масштаб компании.

Команда ИТ-сервиса «Ингосстраха» завела в ИТСМ-системе отдельную сущность «кейс»: в нее собирали обращения с общей причиной. Дальше разбирали, откуда они берутся и почему пользователь просит об одном и том же снова. Анализ обращений дает то, чего нет в схеме бизнес-процесса: он показывает, где сотрудники дублируют уже сделанное.

Диагностика процесса по причинам обращений

Оценка текущего состояния обошлась без описания всех этапов цепочки. Обращения сгруппировали по причинам. Часть причин оказалась в устройстве самого процесса: система работала штатно, а пользователь всё равно шел в поддержку. Разбор занимает дни, а описание с интервью и схемами отнимает недели.

По одному из кейсов накопились 252 заявки на правку справочника. Сотрудники такого доступа не имели и шли с этим к инженерам. Право менять справочник передали бизнес-пользователям. Как описывает команда в корпоративном блоге, запросы на корректировки снизились на 95% за последующие 3 месяца, а высвобожденное время оценили в 25 часов ежемесячно.

Сработал перенос права туда, где возникает потребность. Пользователь лучше инженера поддержки знает, какую строку справочника поправить: ему не хватает только разрешения на действие. Пока право лежит в другом отделе, правка проходит все этапы обращения: регистрация, назначение, выполнение, закрытие.

Изменение обошлось без покупки системы и без разработки: затраты на перенастройку близки к нулю, а эффект получили за квартал.

Правка справочника попала в кандидаты по повторяемости: одна и та же операция возвращалась к инженерам достаточно часто, чтобы ее заметили при разборе. Число повторов работает как ранний сигнал и не требует ни описания процесса, ни отдельного бюджета.

Какие сигналы выводят процесс в кандидаты

Процесс берут в работу раньше прочих по сигналам, которые видны еще до всякой схемы. Повторяющееся обращение входит в их число, но рядом стоят и другие.

Чаще других сигналов встречается ручная работа на стыке систем. По III Всероссийскому опросу по цифровой трансформации, в 80% компаний данные между информационными системами передаются через разрозненные интеграции, а единую цифровую среду выстроили 12% респондентов. Ручной перенос не попадает ни в один регламент процесса и всплывает при разборе опоздания.

Сигналы процесса-кандидата:

• Операция повторяется. Одна и та же задача возвращается к исполнителю: правка справочника, второй запрос того же документа, пересчет отчета из-за ошибки в цифрах.
• Данные переносят руками. Между системами стоит сотрудник с таблицей, и срок процесса зависит от его загрузки и отпуска.
• Согласование длиннее самой работы. Операция занимает час, этап подписи — неделю. Содержание документа за это время не меняется.
• Срок выполнения никто не назовет. В ответ на вопрос «сколько времени займет» звучит диапазон от двух дней до месяца — обе оценки одинаково правдоподобны.
• Сбой заметен снаружи. Задержка доходит до клиента: он ждет расчет, документ или ответ дольше обещанного.

Анализ процесса здесь опирается на уже собранные данные. Количество повторных обращений лежит в системе учета заявок, срок согласования показывает документооборот, число ручных переносов назовет исполнитель, если его об этом спросить. Если собирать такие данные с нуля, диагностика вырастает в отдельный проект и отодвигает изменение на квартал.

Стоит проверить и то, не поменяется ли бизнес-процесс по внешним причинам в ближайшие месяцы. Участок, где вот-вот сменится требование регулятора или запустится продукт, оптимизировать рано: результат устареет вместе с прежней версией процесса.

Любой из пяти сигналов показывает, где теряется время, но не говорит, каким процесс должен стать. Нужное состояние задает цель, сформулированная до начала работ: сколько часов, какой срок, какая доля ошибок.

«Мы учимся априори говорить о результатах: презентация любого проекта, инициативы или изменения начинается с обсуждения, какого результата мы хотим добиться».

Татьяна Кленкина, заместитель генерального директора, «Почта России»

Сформулированная цель служит и критерием отбраковки шагов. Действие, которое не влияет на срок, точность или качество сервиса для клиента, из процесса убирают. Без такого критерия схема «как надо» повторяет схему «как есть» с косметическими правками — объем задач у сотрудников остается прежним.

«Авиастар»: цикл сборки крыла сократился на 46%

В производстве те же сигналы видны в сроке. Пока агрегаты собирают в цехах по разным углам площадки, к каждому этапу добавляются перемещение, ожидание оснастки и повторная приемка. Из этих потерь и складывается цикл сборки, который видит заказчик.

На Ульяновском авиазаводе «Авиастар», филиале компании «Ил» в составе ОАК, агрегатно-сборочное производство перестроили по потоку. Цеха свели в линии сборки под отдельный агрегат, планирование перевели на горизонт суток, работу смены закрепили стандартом. Проект «Сокращение циклов сборки агрегатов изделия Ил-76МД-90А на примере ОЧК» шел с мая 2022 года по декабрь 2023 года. По разбору в отраслевом издании «Управление производством», цикл сборки отъемной части крыла сократился на 46%.

Этапы оптимизации: стандарт раньше улучшений

Первым на площадке зафиксировали, как проходит смена. Пока последовательность не записана, сопоставлять нечего: каждая бригада работает по-своему, и разницу в результатах списывают на ее состав. Общий стандарт делает смены сравнимыми, и эффект улучшения можно проверить.

Вторым поменяли горизонт управления. Планирование на месяц прячет простои в середине периода: узел всё равно выйдет к концу месяца — никто не заметит, что сутки он ждал оснастку. Управление на горизонте смены выводит простой наружу тогда же, когда он случился.

Третьим сдвинулся предмет разговора об опоздании. Пока работа идет партиями, цех отвечает за свой объем и за срок на собственном отрезке. В линии сборки смена сдает узел следующей смене, и опоздание становится общим: его замечают на стыке сразу.

Изменение шло через сотрудников на площадке. Расстановка цехов меняет маршруты бригад, суточное планирование ломает привычный ритм, стандарт сужает поле решений мастера. Ни один из трех шагов не сводился к автоматизации: каждый требовал объяснения и переобучения. Если бы бригады не приняли хотя бы одно из трех, перестройка остановилась бы целиком: изменения действуют только вместе. Полтора года на один производственный поток уходят как раз на то, чтобы люди привыкли к другим маршрутам и другому ритму смены.

ПМХ: улучшения собрали в цехах

Лишний переход и потерянные десять минут первым замечает сменный мастер: он стоит внутри процесса, а проектная команда приходит со стороны. В отчетах этого не видно. Канала, по которому наблюдение мастера дойдет до изменения, в большинстве компаний нет.

В Промышленно-металлургическом холдинге такой канал работает десять лет. Программа Тотальной оптимизации производства охватывает «Тулачермет», «Кокс», «Комбинат КМАруда» и «ПМХ-Втормет». Механика одна на всех площадках: сотрудник вносит идею, ее оценивают по новизне, актуальности и экономическому эффекту. За принятую платят вознаграждение.

По публикации в «Управлении производством», за десять лет авторы подали 4 379 предложений, 3 203 комиссия одобрила для реализации. Экономический эффект программы за те же десять лет холдинг оценивает в 3 млрд 763 млн рублей. Выплаты авторам за два года составили около 44 млн.

Эксперты оценивают каждую идею отдельно, сохраняя прозрачность программы для трёх сторон:

• сотрудник понимает ценность своего предложения;
• комиссия аргументирует отказ;
• руководство видит итоговую сумму на уровне бюджета проектной работы.

Старт был скромнее: первое время комиссия принимала менее половины поданных предложений. Такой отбор и объясненный отказ заложены в механику программы. Без них поток идей превращается в ящик для жалоб. К третьему отказу без объяснений сотрудники перестают писать.

Массовые мелкие улучшения не отменяют работу над крупным бизнес-процессом. Они закрывают невидимый для проектной команды слой: рутинные операции на конкретном рабочем месте, о которых знает только человек за станком. Крупное изменение процесса дает разовый скачок показателя. Поток идей удерживает результат между такими проектами.

Что ломается при оптимизации процессов

Схему нового порядка компания обычно дорисовывает до конца. Труднее перевести на нее людей, и главные помехи лежат именно здесь.

По опросу Работы.ру и «СберПодбора», работодатели назвали такие барьеры:

• 45% — недостаток внутренней экспертизы.
• 27% — сопротивление персонала изменениям и нежелание осваивать новые инструменты.
• 27% — сложность интеграции решений с устаревшими системами и процессами.
• 23% — нехватка финансовых ресурсов.

Недостаток внутренней экспертизы на практике означает, что оптимизацию ведет сотрудник без такого опыта, параллельно с текущими задачами. С описанием и схемой он справляется: этому учат на курсах и в отраслевых статьях. Проблемы начинаются, когда отдел переводят на другой порядок. Здесь помогает разговор с каждым, кого изменение касается, а в графике работ времени на него обычно нет.

Почему улучшенный процесс возвращается к прежнему виду

• У стыков нет владельца. В самих отделах роли и зоны ответственности расписаны — передача между подразделениями висит в воздухе. За срок отвечает руководитель на своем отрезке. Время задачи между отделами не числится ни за кем.
• Порядок нигде не записан. Он держится на памяти нескольких сотрудников из проектной команды. С их переходом на другой участок отдел быстро возвращается к прежней последовательности.
• Изменение приходит приказом. О новом порядке узнают из рассылки в день запуска. Первая же нестандартная ситуация решается по-старому — работа откатывается к тому, как было.

Каждый механизм срабатывает на выходе из проекта, когда команда переключилась на следующую задачу. Возврат к прежнему порядку идет тихо: регламент никто не отменяет, его обходят в спорных случаях — через пару месяцев исключение становится нормой. К этому моменту сравнивать уже не с чем: замер «до» закрыли вместе с отчетом.

Кто отвечает за переход на новый порядок

Оптимизацию бизнес-процессов в российских компаниях ведут первые лица. В 58% случаев процесс автоматизации возглавляют руководители или владельцы бизнеса, ИТ-департаменты отвечают за трансформацию в каждой пятой компании. Оптимизацию ведет тот же руководитель, что и основную работу. Перевод команды на новый порядок ложится на него отдельной задачей. Переводу сотрудников на новый порядок при этом достается меньше внимания, чем схеме и выбору системы.

«Ошибка многих компаний в том, что управление изменениями воспринимается как второстепенная задача. На деле это основа успеха.»

Сергей Лебедев, коммерческий директор, GreenData

Практических шагов здесь немного:

• Роли названы до запуска. Владелец бизнес-процесса и ответственные за стыки определены поименно.
• Замер «до» показан команде. Через квартал разговор пойдет о числах.
• Первые недели руководитель ведет процесс вручную. Разбирает исключения вместе с исполнителями и правит порядок там, где он расходится с реальностью цеха или офиса.

Чем закрепляют результат после завершения работ

Оптимизация заканчивается отчетом, а бизнес-процесс продолжает идти ежедневно. В этом разрыве результат и теряется: показатель вернулся к прежнему значению через полгода, а объяснений ни у кого нет.

Результат держится на том, что записано и лежит на виду. Инструкция, которую негде найти, работает так же, как ненаписанная. Поиск информации внутри компании и без того отнимает у сотрудников часть рабочего дня: по опросу сервиса Weeek, 25% тратят на него до часа в день, еще 25% — от часа до двух часов, 23% — от двух до трех.

Быстрее всего закрепление проверяет приход нового сотрудника. Новичок действует по тому, что записано и что ему показали в первую неделю. Если порядок остался устной договоренностью, в работу вернется прежняя версия бизнес-процесса — та, что пересказал ему сосед по кабинету.

Закрепление не требует отдельного проекта. В инструкции на одну страницу записано, кто и что делает на каждом этапе процесса и куда идти с исключением. Держится ли эффект, проверяют повторным замером того же показателя через квартал. Владелец процесса отвечает за стыки и решает нестандартные ситуации, пока новый порядок не станет привычным. Все вместе обходится дешевле повторной оптимизации.

Оптимизация бизнес-процессов в трех компаниях выглядела по-разному: передача права на правку справочника, сборка агрегатов в линии, программа предложений от рабочих. Совпало одно — у каждого изменения был показатель, по которому через квартал, через полтора года и через десять лет стало видно, что именно сдвинулось.