Управление изменениями: от инициативы до строки в регламенте

Крупная компания перестраивает процессы непрерывно: меняет маршрут согласования договора, переносит обработку заявок в другую систему, переписывает порядок приемки на складе. Согласно исследованию Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ, только 50% изменений в компаниях оказываются успешными. Между решением «процесс надо менять» и строкой в регламенте, по которой процесс исполняют через год без напоминаний руководителя, лежит отдельная работа. Ее и называют управлением изменениями.

Инициатива: с чего начинается изменение процесса

Идея изменить порядок приходит с двух сторон, внутренней и внешней. Изнутри ее формулирует владелец процесса: он раньше других видит сбой в своей зоне ответственности. Снаружи на то же указывает смежное подразделение, которому чужой порядок мешает работать. В план такая инициатива попадает не с порога: сначала ее надо защитить.

Обоснование закрывает четыре вопроса:

• Четкая граница процесса. С какого события он стартует, каким результатом закрывается, какие подразделения попадают внутрь контура.
• Ожидаемый результат в измеримых величинах. Длительность цикла, доля ошибок, число возвратов на доработку — по ним через полгода будет видно, сработало изменение или нет.
• Срок проверки гипотезы. Дата, к которой команда обязана принести числа с рабочего участка.
• Владелец. Имя конкретного сотрудника: он отвечает за результат перед бизнесом.

Для обоснования нужен показатель, который компания уже снимает. Отдельный показатель для нового процесса удваивает работу: сначала команда учится его считать и только потом видит эффект изменения. Если подходящего показателя нет вовсе, новый начинают снимать до старта — иначе сравнимый результат не получить.

Обоснование решает и другую задачу: новая инициатива встает в очередь за уже начатыми программами. По данным исследования Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ, в среднем каждая крупная компания одновременно реализует четыре программы трансформации. При этом большинство опрошенных уверены: качественно сопровождать можно не более 3–5 проектов изменений одновременно.

Пятое изменение доводит такой портфель до верхней границы, шестое выводит за нее. Дальше этой границы риск недосмотра растет сразу для всех идущих проектов. Инициатива без обоснования эту очередь проигрывает: у нее нет измеримой цели, по которой ее сравнили бы с начатыми программами.

Фактическая карта процесса вместо схемы из регламента

Целевое состояние процесса, каким его задумали, описывает регламент. План изменения строят по другому документу — по карте того, как процесс исполняется фактически. Расхождение между двумя картинами находят почти всегда: обходные маршруты, ручные операции вне системы, возвраты на доработку. В регламенте о них нет ни строчки.

Данные снимают в два слоя. В первом собирают сквозной маршрут: как заявка клиента или заказ проходит через подразделения, сколько раз возвращается, где копится очередь. Во втором смотрят на действия сотрудников внутри этапов: какие операции люди делают руками, сколько времени уходит на каждую, где одну и ту же операцию выполняют по-разному в соседних отделах. Первый слой показывает разрывы между подразделениями, второй — потери внутри одного этапа. Оба слоя собирают инструментами процессной аналитики: маршрут восстанавливают по журналам внутренних систем, действия сотрудников — по их рабочим местам.

«Сочетание Process Mining и Task Mining дает нам два уровня детализации: сквозной маршрут процесса и действия сотрудников на отдельных этапах. В закупках анализ данных за пять лет позволил выявить возможность сократить один из маршрутов на 14%, а в общем центре обслуживания фактические трудозатраты используются для нормирования и оценки производительности».

Рамазан Абакаров, директор филиала «Запад» РусГидро ИТ Сервис

До старта изменения фиксируют еще три пункта:

• Базовый замер. Текущие показатели из обоснования, снятые при прежнем порядке работы.
• Список исключений. Случаи, когда процесс штатно минует основной маршрут.
• Источники данных. Перечень систем и журналов, где хранится информация о процессе, и имена сотрудников с доступом к ним.

Сбор таких данных упирается в сами источники. В исследовании «Инфомаксимум» главным препятствием для процессных проектов банки чаще всего называли качество и доступность данных — 56%. Сопротивление изменениям стоит на втором месте с 44%, согласование с информационной безопасностью на третьем с 41%.

Из трех барьеров карта процесса берет на себя второй. На ней команда сразу отвечает, кто будет сопротивляться: кто из исполнителей теряет в удобстве, кто лишается привычного контроля, у кого вырастет ручная работа. Разбор самих причин сопротивления идет отдельно: карта только дает ему адреса.

22 октября 16:00 МСК Онлайн Бесплатно Онлайн-конференция: От «да» до первого шага Практика тех, кто каждый день доводит до результата дилеров, клиентов и сотрудников. Зарегистрироваться

Роли: кто отвечает за изменение, когда отдельной функции нет

Роли в изменении процесса распределяют до старта. Отдельной функции поддержки изменений в большинстве организаций нет: выделенные подразделения, отвечающие за сопровождение трансформаций, существуют лишь в 17% компаний. Вести изменение поэтому приходится действующим руководителям сверх основной нагрузки. Учиться этому негде: специализированные программы обучения по управлению изменениями есть меньше чем у половины из них.

Ролей пять:

• Заказчик. Руководитель, чью задачу изменение закрывает. Утверждает цель, защищает бюджет и ресурсы перед бизнесом.
• Владелец процесса. Отвечает за маршрут целиком, от входа до результата. Ведет план изменения, согласует правки с соседними подразделениями и следит за показателями после запуска.
• Исполнители. Сотрудники, которые работают по новому порядку. Их обратную связь учитывают наравне с показателями.
• Смежные подразделения. Отделы, чьи операции меняются вместе с основным процессом. С ними договариваются до старта.
• Информационная безопасность. Согласует выгрузки и права в системе. Время на это закладывают в план заранее: неутвержденные доступы — типовая причина срыва.

Смежные подразделения и информационная безопасность попадают в этот список, потому что изменение редко остается внутри одного отдела: более 40% респондентов отметили, что свыше 75% инициируемых ими изменений затрагивают другие подразделения компании. Формальных полномочий владельцу процесса обычно не хватает — соседний отдел ему не подчиняется.

Договоренность со смежниками входит в план изменения отдельной строкой — со сроком и ответственным. Когда ее откладывают, изменение упирается в соседний отдел в первую же неделю: там работают по прежнему регламенту, поэтому заявки по новой схеме туда не проходят.

Пилот на ограниченном участке

Разворачивать изменение процесса сразу на всю компанию решаются редко. Сначала новый порядок обкатывают на небольшом участке: один склад, один филиал, одна группа сотрудников. Так результат считают быстрее, а неудача обходится дешевле — риск ограничен одной командой.

Пилот проходит пять шагов:

1. Выбрать участок. Берут тот, где механика работы сложнее: если порядок выдержит здесь, дальше он пойдет легче.
2. Зафиксировать базовый замер. До старта снимают текущие показатели из обоснования.
3. Отработать новый порядок. Команда участка работает по другому маршруту, обратную связь и сбои собирают в одном журнале.
4. Посчитать эффект. Результат сравнивают с базовым замером: считают по тем же показателям и новых не добавляют.
5. Принять решение о масштабе. Расширяют участок по итогам анализа, а не по отчету о старте.

Например, в «Билайне» на таком пилоте собрали данные по 10 ключевым бизнес-процессам. Группа из 500 сотрудников оставила свыше 59 млн записей о действиях. По ним команда оценила, что из рутинных операций можно автоматизировать. По данным самой компании, от идеи до первых результатов прошло менее двух месяцев. Совокупные потенциальные эффекты по итогам пилота превысили 15 млн рублей.

Переход: где лежит основная работа

Между решением расширить новый порядок и днем, когда по нему работает вся компания, лежит переходный период. В нем прежний и обновленный маршруты какое-то время идут параллельно. Сотрудники учатся, а руководитель собирает сбои. На такую работу в плане закладывают срок, и на старте его обычно занижают.

В переходе работают по четырем направлениям:

• Обучение сотрудников. Адаптация к новому порядку проходит на их собственных задачах: одной рассылки регламента тут мало.
• Параллельная работа двух порядков. Заявки клиентов не должны встать на время перестройки.
• Дата отказа от старого маршрута. Без четкой даты параллельный режим растягивается на месяцы — команда получает два действующих регламента сразу.
• Коммуникации. В плане перехода они стоят отдельной строкой, в том же формате, что остальные работы: ответственный, срок и поводы. Их задает сам переход: запуск параллельного режима, первые числа с участка, дата отказа от старого маршрута.

Новая система сама по себе переход не закрывает. Она ускоряет отдельные операции, но маршрут, зоны ответственности и правила приемки меняют сотрудники: организационная часть и занимает больше всего времени.

«Компании-лидеры тратят около 70% усилий на людей и трансформацию бизнес-процессов, 20% — на данные и технологический стек, и только 10% — на сами алгоритмы».

Максим Болотских, партнер «Яков и партнеры», глава практики ИИ и высоких технологий

Переходный период заканчивается в тот момент, когда обновленный порядок перестает зависеть от внимания руководителя: процесс вышел в целевое состояние. Заявки идут по новому маршруту и тогда, когда он занят другим. Сбои исполнители разбирают на своем уровне.

Закрепление: правка регламента и настроек системы

Изменение считается закрепленным, когда новый порядок описан в регламенте и поддержан системой. Пока он держится на памяти сотрудников и на присутствии руководителя, первая же смена состава возвращает процесс к прежнему маршруту.

Вместе с текстом регламента правят весь рабочий слой процесса:

• Роли и зоны ответственности. Кто согласует и принимает, на ком срок.
• Настройки системы. Маршруты, статусы, права доступа, автоматические проверки на входе.
• Шаблоны документов. Поля для заполнения определяют, какая информация дойдет до следующего этапа.
• Отчетные формы. Показатели изменения выводят туда, куда руководитель смотрит регулярно: для этого создают отдельную панель или строку в общей сводке.

Перенос решения в документ начинается с практики. Сначала фиксируют, как участок реально работал на пилоте, вместе с исключениями и обходными путями. Готовое описание потом сверяют с прежней редакцией регламента. Правки без такого подтверждения в документ не попадают: иначе текст разойдется с фактическим маршрутом с первого дня.

Health & Nutrition собрала статистику из системы управления складом за несколько месяцев и запустила пилот на одной площадке с самыми разными типами сборки. В данных нашлись неоптимальные маршруты и просчеты в очередности заданий водителям погрузчиков. Итог пилота компания свела в пять показателей:

• Время сборки. По данным самой компании, корректировки в системе управления складом и в рабочих регламентах снизили его на 30%.
• Долгие переходы сотрудников. Их количество и длительность сократились на 15%.
• Простои. Уменьшились на 15%.
• Ошибки в учете. Их стало меньше на 25%.
• Возвраты к ячейкам. Их число упало на 29%.

Ключевые показатели вывели на общую панель. Масштабирование на остальные склады и автоматизацию настроек компания только планирует. Сработала здесь пара «регламент плюс система». Если регламент переписали, а систему нет, у исполнителя остаются старая кнопка и прежний маршрут в интерфейсе. Без текста регламента сотрудник не знает, что делать в исключениях. Стык со смежными подразделениями описывает свой документ, регламент взаимодействия. Его внедряют отдельной задачей и доводят до соседних отделов.

Контроль исполнения и признаки, что изменение прижилось

Управление изменением не заканчивается отметкой «внедрено» в отчете: по ней не понять, работает порядок или задача формально закрыта. После запуска смотрят, что происходит с процессом фактически. Проверяют так же регулярно, как снимают операционные показатели.

Эффективность нового порядка проверяют по трем показателям:

• Доля операций по новому маршруту. Сколько заявок реально прошло по нему, сколько ушло в обход. Снимают теми же инструментами процессной аналитики, что и карту до старта.
• Длительность цикла. Тот же показатель из обоснования, снятый на том же участке.
• Возвраты и исключения. По частоте ручных обходов видно, где новый порядок неудобен сотруднику.

Если цифры перестали собирать через месяц после запуска, контроль закончился вместе с отчетом. Фокус на проверке, по формулировке Института Деминга, ограничен самим фактом внедрения изменения: получилось или провалилось. Изучение ставит другой вопрос: чем фактический ход процесса разошелся с ожидаемым и что с этим расхождением делать.

Прижившиеся перемены видны и по другим сигналам. Люди работают по новому маршруту без напоминаний. В командах появляются свои эксперты, а соседние подразделения приходят за той же схемой без приглашения.

«По итогам года работы по новому процессу мы наблюдаем как формируются кросс-функциональные команды, как появляются новые эксперты, которые становятся лидерами изменений».

Светлана Берендеева, руководитель направления внедрения стратегических изменений СК «Росгосстрах»

Когда изменение возвращают к прежней версии

Откат готовят до старта, вместе с планом изменения — он переводит риск в заранее согласованные числа. План отката закрывает три вопроса:

• При каких значениях показателей работу по новой схеме останавливают. Условия возврата задают числами из обоснования: длительность цикла, доля ошибок, объем ручных обходов.
• Дата контрольного среза. Ее ставят заранее, иначе откат начинают обсуждать в момент, когда процесс уже встал.
• Кто решает. Право остановить изменение остается за заказчиком и владельцем процесса: показатели на них.

Возврат к прежней версии закрывает одну гипотезу и оставляет команде собранную карту процесса, базовый замер и разбор того, почему новая схема не заработала.

Модели управления изменениями: ADKAR, восемь шагов Коттера и цикл PDSA

Порядок работ от заявки до контроля не повторяет ни одну из известных моделей управления изменениями. Чаще всего называют три, и целиком изменение процесса не описывает ни одна. Каждая работает на своем участке: отдельный сотрудник, удержание нового поведения, цикл улучшений.

Модель ADKAR: путь одного человека через изменение

Разработчик ADKAR, компания Prosci, описывает изменение с точки зрения одного сотрудника и раскладывает его на пять элементов:

• Осведомленность. Понять, зачем нужно изменение.
• Желание. Решиться участвовать в изменении и поддержать его.
• Знание. Понимать, как меняться и что нужно для успеха.
• Способность. Применять новые навыки и работать по-новому.
• Закрепление. Удерживать обновленный порядок и не откатываться к прежнему.

Правообладатель прямо оговаривает границу применения: ADKAR остается моделью индивидуального изменения, а не полноценной методологией управления изменениями. Для руководителя модель служит диагностикой на уровне сотрудника: она помогает увидеть, на каком из элементов застрял конкретный исполнитель. Планировать по ней изменение процесса целиком бессмысленно: о маршруте, ролях и настройках системы в ней ничего нет.

Восемь шагов Коттера: новое поведение против прежней привычки

Модель Коттера описывает, как руководитель ведет изменение, и заканчивается там, где новое поведение закрепляется. Восьмой шаг у автора модели сформулирован так: показывать связь нового поведения с успехом организации и повторять это до тех пор, пока оно не станет сильнее прежних привычек.

На шестом шаге, ближе к началу модели, Коттер ставит требование, которое поддерживает логику пилота. Ранние победы у автора модели названы молекулами результата: их нужно замечать, собирать и проговаривать, причем рано и часто. Для изменения процесса это требование звучит так: первые числа с участка доходят до команды и до руководства, пока интерес к проекту еще есть.

Цикл PDSA: чем он отличается от привычного PDCA

Институт Деминга описывает цикл PDSA как системный процесс получения знаний для непрерывного улучшения продукта, процесса или услуги. Внутри цикла последовательность такая: планируй, делай, изучай, действуй.

От привычной записи PDCA цикл отличается третьим шагом: вместо проверки в нем стоит изучение. Институт держится этого различия и знака равенства между двумя аббревиатурами не ставит. Поэтому название «цикл Деминга PDCA» расходится с его позицией.

Порядок, который выдерживает следующее изменение

После одного доведенного до конца изменения у организации остается больше, чем перестроенный процесс. В руках у руководителя появляется описанный фактический маршрут, работающий регламент и приведенная к нему система, набор показателей и базовый замер для следующего сравнения. К этому добавляется понимание, сколько недель занимает перестройка и в каких смежных подразделениях она тормозит.

Следующая инициатива встанет в ту же очередь за уже начатыми программами и упрется в те же барьеры: данные о текущем процессе, сопротивление на местах, согласование доступов. Разница в том, что вторую попытку компания проходит по собственному маршруту работ, а не собирает его заново. Повторяемость этого порядка и отличает управление изменениями от запуска отдельных проектов.