Бизнес-архитектура связывает стратегию компании с изменениями

Когда организация решает, какое изменение финансировать, ей нужно видеть, какая инициатива работает на стратегию. Без этого не видно, на что уходят большие суммы. По данным ИСИЭЗ НИУ ВШЭ, в 2025 году крупные и средние российские организации потратили на внедрение и использование цифровых технологий почти 5,9 трлн руб. На какие задачи идут эти деньги, по общей сумме судить нельзя.

Ответ дает портфель изменений, где каждая инициатива привязана к стратегической цели. Собрали его немногие: по опросу «Сбера» и «СберУниверситета», портфель трансформационных инициатив подготовили 6% российских корпораций, а портфель проектов по повышению операционной эффективности — 11%. Бизнес-архитектура нужна для сборки такого портфеля. Ее модель показывает, какую задачу решает инициатива и какие процессы, подразделения и системы она затронет.

22 октября 16:00 МСК Онлайн Бесплатно Онлайн-конференция: Онбординг без созвонов Практика тех, кто каждый день заводит людей в продукт и в партнёрскую сеть. Зарегистрироваться

Бизнес-архитектура компании: от стратегических целей до ИТ-систем

Стандарт архитектуры предприятия TOGAF, в изложении учебного портала SAP, определяет бизнес-архитектуру как целостное многомерное представление бизнеса. Оно включает способности, сквозные потоки создания ценности, информацию и организационную структуру. Отдельно в описание входят связи этих частей между собой и со стратегиями, продуктами, политиками, инициативами и заинтересованными сторонами.

Когда бизнес-архитектуру описывают, она складывается в модель из нескольких уровней, от стратегии до ИТ-систем:

• цели и стратегия;
• способности компании;
• потоки создания ценности и бизнес-процессы;
• организационная структура и роли;
• информация;
• ИТ-системы.

Верхние уровни задают нижние: процесс существует ради способности, способность — для цели. Если связи между ними записаны, по модели видно, какие процессы и системы нужны для конкретной стратегической задачи.

Бизнес-архитектура в архитектуре предприятия

Корпоративную архитектуру, или архитектуру предприятия, TOGAF делит на четыре домена: бизнес, данные, приложения и технологии. В том же изложении стандарта знание бизнес-архитектуры названо условием для работы в остальных доменах: их проектируют под способности, процессы и организационную структуру бизнеса. Архитектуру предприятия описывают с опорой на стандарт, свод знаний и язык моделирования:

• TOGAF — стандарт консорциума The Open Group.
• BIZBOK — свод знаний сообщества Business Architecture Guild.
• ArchiMate — язык моделирования архитектуры от того же консорциума.

Эта зависимость видна, когда компания меняет ИТ-системы: у части российских компаний интеграция новых систем упирается в старую ИТ-инфраструктуру. По данным опроса топ-менеджмента российских корпораций об операционной эффективности, 7% компаний сообщили, что новые цифровые решения трудно встроить из-за устаревшей технологической архитектуры и программных систем. Барьер технологический, но когда выбирают замену, начинают с бизнес-архитектуры: по ней определяют, какие способности и процессы должно поддерживать новое решение.

Из чего состоит бизнес-архитектура: объекты работы и объекты изменений

Чтобы по модели можно было выбирать, что финансировать, ее объекты делят по назначению на три класса. Что именно затронет конкретная инициатива, определяют по связям между классами.

Объекты бизнес-архитектуры: работа, изменения и внешняя среда

Это деление — из распространённой классификации объектов бизнес-архитектуры. Драйверы — это то, что влияет на организацию снаружи: санкции, технологическое развитие, снижение платежеспособного спроса.

Внутри классов объекты делятся на подвиды:

• Деятельность: бизнес-процессы, функции и способности.
• Исполнители: подразделения, роли и компетенции.
• Инициативы: проекты и программы. Их привязывают к стратегической задаче и к объектам работы, которые они меняют.

Карта бизнес-способностей: что компания умеет делать

В центре модели стоят способности, по-английски capabilities. Все способности компании собирают в одну схему — карту бизнес-способностей. Каждая из них объединяет людей, процессы, технологии и информацию, нужные для конкретного результата.

Планирование через способности в TOGAF называют Capabilities-Based Planning, сокращенно CBP. У каждой способности есть текущее и целевое состояние — по разрыву между ними определяют состав будущих инициатив.

«Проще говоря, вместо планирования „Что мы делаем“, CBP концентрируется на „Что мы умеем делать“ и „Что нам необходимо уметь“ для достижения стратегических целей».

Борис Пишванов, руководитель архитекторов решений «Альфа-Банка».

Бизнес-архитектура и стратегия: как отбирают инициативы в портфель изменений

Когда денег на все инициативы не хватает, организации приходится выбирать, какие из них финансировать. В глобальном опросе Bizzdesign 2025 года нехватку денег назвали главным барьером для реализации стратегии. Выбирать по вкладу в стратегию получается не у всех: только 34% респондентов полностью согласны, что приоритет получают инвестиции с наибольшим вкладом в стратегические цели. Еще 48% согласны с этим частично.

Чтобы приоритет получали инициативы с наибольшим вкладом в цели, его нужно видеть до решения о финансировании. Для этого нужна базовая модель компании. Американский консультант по бизнес-архитектуре Whynde Kuehn собирает ее из способностей и потоков создания ценности, связанных между собой. По такой модели и видно, какую способность и какую цель усиливает инициатива.

Цели в модель переносят из системы стратегического управления. По модели бизнес-архитектуры под них подбирают конкретные инициативы. Цель связывают с изменением в три шага:

1. Цель. Ее берут из стратегии вместе с целевым показателем.
2. Способность. В модели находят способность, которую нужно усилить, чтобы достичь цели.
3. Инициатива. Проект или программу привязывают к этой способности.

Если инициатива не опирается ни на один пункт стратегии, ее автора спрашивают, какую цель она поддерживает.

Приоритизация по цепочке «цель, способность, инициатива» требует оценить текущее состояние способности, а системы замера есть далеко не у всех. По данным опроса топ-менеджмента российских корпораций, среди компаний, которые стремятся повысить эффективность, у 30% нет базовых элементов управления. Системы мониторинга операционных показателей нет более чем у 70% компаний.

Единая модель вместо обследований перед каждым проектом: опыт «ТАГРАС»

Текущее состояние компании выясняют и на старте любого крупного проекта: как устроены затронутые бизнес-процессы, кто за них отвечает и какие информационные системы задействованы. Если модель не актуализируют, такое предпроектное обследование проводят каждый раз заново. Когда модель обновляют после каждой перемены в компании — смены оргструктуры или внедрения новой системы, — повторные обследования не нужны.

Например, единую модель построили в холдинге «ТАГРАС». Он работает в нефтесервисе и промышленности: геологоразведка, добыча, логистика. Программа цифровой трансформации идет шесть лет. По данным самой компании, ее вели поэтапно:

1. проанализировали и актуализировали бизнес-модель каждого дивизиона;
2. сформировали реестр процессов и определили владельцев;
3. процессы оптимизировали и регламентировали;
4. только после этого автоматизировали.

Описание корпоративной архитектуры семи дивизионов свели в «Базу знаний о процессах и системах управления». В нее вошли модели всех уровней, от стратегических целей до ИТ-архитектуры. Обновляют их в трех случаях:

• изменение организационной структуры;
• внедрение новой информационной системы;
• смена владельцев процессов.

В «ТАГРАС» выделяют два эффекта. Первый связан с единой моделью: по оценке холдинга, порядка 170 млн руб. сэкономили на актуализации ИТ-архитектур и на отказе от повторных предпроектных обследований. Второй — перевод работ на собственных специалистов. Обновление архитектуры, предпроектные обследования и процессный консалтинг холдинг теперь делает сам. Затраты на них за шесть лет сократились на 215 млн руб.

Бизнес-архитектура и ИИ: от чего зависит эффект внедрения

Отдача от ИИ зависит от того, насколько связно устроены процессы, данные и роли вокруг новой технологии. В 2026 году Операционный центр «Сбера» представил исследование «Индекс зрелости операционной модели российских компаний в эпоху ИИ». В исследовании оценили семь элементов операционной модели:

• стратегию;
• управление и ответственность;
• процессы;
• данные;
• технологии и ИИ;
• компетенции сотрудников;
• способность закреплять и масштабировать эффект.

По данным исследования, об измеримом результате от ИИ сообщили 50% компаний с низкой зрелостью, 74% со средней и 89% с высокой.

По тем же данным, у 52% компаний, уже получивших измеримый эффект от ИИ, способность к масштабированию остается слабой. По мнению авторов, отдельный успешный кейс еще не означает готовности применить такую практику в других бизнес-процессах.

Масштабировать удачное решение проще, когда все составляющие описаны вместе. Элементы индекса почти совпадают с уровнями модели бизнес-архитектуры: стратегия, распределение ролей, процессы, информация, системы, компетенции исполнителей. Модель описывает и сами элементы, и связи между ними в одном месте. Когда ИИ-решение масштабируют на соседний процесс, по модели видно до запуска, какие данные, подразделения и системы там задействованы.

«Технология сама по себе не компенсирует слабые процессы, разрозненные данные или неясную ответственность».

Кирилл Меньшов, старший вице-президент, руководитель блока «Технологии» в «Сбере».

Импортозамещение как повод обновить модель компании: кейс «АЛРОСА»

Замена зарубежных информационных систем дает компании повод обновить модель: новая система затрагивает процессы, которые на нее опираются. По данным АНО «НЦК ИСУ», на импортозамещение одних только ERP-систем за 2022–2025 годы ушло, по оценке, 90–130 млрд руб.

Так, в «АЛРОСА» заменили зарубежное ПО для моделирования процессов на российскую платформу. Проект вела компания «АЛРОСА ИТ». По данным компании, при этом сформировали единый реестр бизнес-процессов для всех подразделений. Их описали в текущем и целевом состоянии, чтобы анализировать и проектировать изменения прямо в платформе.

По словам генерального директора «АЛРОСА ИТ» Антона Новолодского, в системе описано порядка 300 процессов в девяти ключевых направлениях. Среди них:

• управленческая отчетность и финансовый контроль;
• управление производственными активами;
• закупки;
• логистика;
• обучение персонала;
• нормативно-справочная информация.

Кто ведет бизнес-архитектуру в компании

За модель бизнес-архитектуры отвечают руководитель компании, владельцы способностей и архитектор.

Руководитель компании и владельцы бизнес-способностей

В одной из методик работы с картой бизнес-способностей каждую способность закрепляют за владельцем из числа руководителей: он отвечает за ее бизнес-эффект. Если способность дает два эффекта, которые курируют разные руководители, оба эффекта закрепляют за одним руководителем: у способности остается один владелец. Когда она затрагивает несколько отделов, обязанности на стыках фиксируют в матрице ответственности. Каждый бизнес-руководитель согласует только свои способности, а модель целиком утверждает руководитель компании.

«Полная карта должна утверждаться руководителем компании, так как является, по сути, картой стратегических изменений компании».

Сергей Степанов, эксперт по организации управления корпоративной архитектурой.

Чем занимается бизнес-архитектор

Бизнес-архитектор в крупной организации приходит туда, где объекты управления уже поделены между подразделениями. Андрей Коптелов, коллега архитектора, описывает типичное распределение:

• Цели и показатели — стратегические подразделения;
• Совершенствование процессов — процессный офис;
• Проектная работа — проектный офис;
• Организационная структура и штатная численность — HR.

По словам Коптелова, архитекторы не должны забирать эти объекты у подразделений. Вместо этого они выстраивают связи между ними и добиваются, чтобы в существующие реестры добавили атрибуты изменений, надежности и эффективности операций.

Такую связующую работу со стороны замечают не всегда: в глобальном опросе Bizzdesign лишь 19% респондентов полностью согласны, что коллеги по организации понимают миссию и ценность команды архитектуры предприятия.

С чего начать моделирование бизнес-архитектуры: пилот на одном направлении

На практике модель всей организации не обязательно собирать сразу. Первую версию строят по одной предметной области силами небольшой команды архитекторов. Пилот за несколько месяцев показывает, какие способы применения модели окупаются, а какие обходятся дороже, чем приносят пользы.

Так начали в «ЮТэйр». По словам Гагика Григоряна, руководителя проектов в управлении стратегического развития, моделирование бизнес-архитектуры группы стартовало с пилотного проекта по профессиональной подготовке летного состава. Команда была небольшой, а срок коротким: двое бизнес-архитекторов за четыре месяца описали процессы в нотациях IDEF0 и BPMN 2.0 и опубликовали иерархию диаграмм и тексты на внутреннем сайте. В модели описали несколько сотен сущностей.

В «ЮТэйр» рассчитывали получать нормативную документацию как отчет из модели, а должностные инструкции и положения о подразделениях формировать без ручной работы. Автоматическую генерацию документов в пилотном проекте так и не реализовали: затраты на доработку стандартных отчетов и создание новых оказались чрезмерными.

В интервью Григорян называет три главные трудности:

• Навык формального описания. У сотрудников не было опыта работы в этих нотациях.
• Экономический эффект. Понятной методики его расчета у команды не было.
• Критерии качества. Исполнители и руководители по-разному оценивали диаграммы процессов.

Когда бизнес-архитектура окупается

Вложения в модель окупаются там, где ее используют при принятии решений. Руководитель компании проверяет, работает ли модель, так:

• открывают ли ее, когда решают, какую инициативу финансировать;
• открывают ли ее, когда решают, что затронет замена системы;
• открывают ли ее, когда решают, кто отвечает за способность.

Если модель не открывают при таких решениях, она остается набором документов: затраты на описание есть, а решений по ней нет. Окупается модель, которую обновляют после каждого изменения и открывают перед каждым решением. Такая модель связывает цель с изменением. Полнота описания сама по себе затрат не возвращает.