Зрелость процессов: каждый следующий уровень держится на предыдущем

В исследовании SimpleOne и партнеров об управлении ИТ-активами 80% участников ставят своим процессам в этой области 1–3 балла из 5 и только 19% — 4–5. Большинство респондентов сами называют зрелость этих процессов низкой. Видна она и по инструментам: каждая пятая из опрошенных компаний ведет учет активов в Excel. Оценка в 1–3 балла дает руководителю немного: она фиксирует текущее состояние, но из нее трудно понять, что стоит за каждым уровнем шкалы и какой шаг делать следующим.

Какой шаг следующий, видно из устройства самих уровней: каждый из них опирается на предыдущий. Процесс бесполезно автоматизировать, пока у него нет стандарта и владельца. Стандарт не из чего собрать, пока порядок работы хранится только в памяти нескольких сотрудников.

Главное за неделю — в дайджесте

Подпишитесь, чтобы не пропустить

Подписаться

Почему зрелость процессов не бывает одной на всю компанию

Зрелость процесса показывает, насколько он предсказуем независимо от того, кто сейчас на месте. Признаки такие: сотрудники выполняют процесс одинаково, результат измеряют, а сам процесс улучшают по данным. Зрелость у разных процессов разная: бизнес-процессы компании развиваются неравномерно, даже если все они относятся к одной функции. Один процесс уже описан и дает стабильный результат, а соседний по-прежнему зависит от ручной работы и опыта двух-трех человек. Поэтому уровень зрелости определяют у каждого процесса отдельно.

На практике такой разброс виден в ИТ-службах крупных компаний. По данным исследования ТеДо об эффективности ИТ-функции, ее процессы делятся на две группы:

• Наиболее зрелые: управление инцидентами, запросами на обслуживание, уровнем сервиса, изменениями и каталогом ИТ-услуг.
• Требуют развития: управление проблемами, знаниями, ИТ-активами, поставщиками и конфигурациями.

В управлении знаниями отставание заметно по самой базе: по тем же данным, ее актуальность составляет около 52%. Компании не спешат вкладываться в процессы второй группы:

«Польза от повышения зрелости этих процессов не столь очевидна и однозначна. Именно поэтому немногие компании стремятся вкладывать силы и средства в указанные направления».

Валерий Геленава, сооснователь «Цифровой логистики»

Модели зрелости процессов: CMMI, BPMM, PEMM и шкалы под свою компанию

Чтобы понять, на каком уровне стоит каждый процесс, нужна шкала с четкими признаками. Готовые шкалы дают модели зрелости. Подходы у них разные, и у каждой свой предмет:

У CMMI шесть уровней, от 0 до 5:

• 0 — неполный;
• 1 — начальный;
• 2 — управляемый;
• 3 — определенный;
• 4 — количественно управляемый;
• 5 — оптимизирующий.

Уровни различаются тем, на что опирается работа: сначала на реакцию на сбои, затем на стандарты, дальше на измерения и непрерывное улучшение.

Готовую модель берут за основу и перекраивают под свою функцию. Например, Общий центр обслуживания ПАО «Татнефть», ОЦО, объединяет 1 600 сотрудников и оказывает услуги более чем 100 предприятиям. В 2021 году центр построил собственную модель зрелости по образцу модели Керцнера, чтобы у него была единая стратегия развития. Пять уровней получили такие названия:

• 1 — «Начальный»;
• 2 — «Общие процессы»;
• 3 — «Единая методология»;
• 4 — «Управляемые и измеримые процессы»;
• 5 — «Непрерывное улучшение».

На начальном уровне 90% процессов не стандартизированы и выполняются хаотично. Уровни центр проходит не весь сразу: подразделения ОЦО движутся по ним каждое в своем темпе. По данным компании, за 2022 год работа по модели обеспечила рост по критериям оценки зрелости на 52%, а условия достижения запланированных уровней тоже выполнены.

Как провести оценку зрелости процессов: самооценка, аудит, индекс

Модель задает уровни, а определить, на каком из них находится конкретный процесс, помогает оценка. Проверка на глаз не показывает разрывов процесса. Разовый замер не отражает и динамики после изменений. Поэтому оценку повторяют регулярно по заранее заданным критериям. На практике ее проводят своими силами или с помощью сторонних экспертов.

Самооценка или внешний аудит зрелости

Внешнюю оценку ИТ-функции крупные компании заказывают с разной регулярностью. По данным исследования ТеДо об инструментах повышения эффективности ИТ-функции, около трети крупных компаний обращаются за такой оценкой ежегодно или чаще. При этом в большинстве случаев, по тем же данным, эффективность ИТ-функции оценивают ситуативно, а внутренние документы такую оценку практически не регулируют.

В ОЦО используют и внешний аудит, и самооценку. В опросе «Содружества ОЦО» о зрелости проектного управления 44% участников ответили: «привлекаем консультантов для аудита процессов». Для самооценки центры используют разные подходы, и каждый мог назвать несколько:

• Проверка регламента: 33% регулярно сверяют регламент и следят за актуальностью документов.
• Методики оценки процессов: их применяют 22% опрошенных ОЦО.
• Обратная связь и разбор отчетности: глубинные интервью с основными участниками, кросс-функциональные группы для анализа отчетности по проектам и опросы участников проектов, заказчиков и стейкхолдеров. Каждый из этих способов назвали 11% центров.

По выводам авторов опроса, регулярная внешняя оценка или честная самооценка помогает получить три вещи:

• Текущий уровень зрелости процесса.
• Обоснование ресурсов: когда ошибки, разрывы процессов и ущерб от них посчитаны, проще объяснить, зачем нужны вложения во внедрение системы.
• Основу для плана конкретных шагов.

Критерии оценки зрелости: индекс «Россети Центр»

Оценка превращается в метрику, когда ее пересчитывают по одной и той же формуле. «Россети Центр», управляющая организация «Россети Центр и Приволжье», работает в 20 регионах и насчитывает 55 тыс. сотрудников. Она создала процессный офис из 28 человек и ввела оценку зрелости бизнес-процессов. Зрелость считают как взвешенный индекс шести подсистем:

Наибольший вес у моделирования. Подсистемы индекс измеряет через конкретные признаки:

• Модели процессов: какая их доля утверждена на второй и третьей степени детализации.
• Цели и показатели: покрыты ли ими процессы.
• Паспорта и руководства: утверждены ли они для процессов.
• Автоматизация: согласована ли она.
• Информационные панели: охвачены ли ими процессы.

Индекс рассчитывают раз в квартал: 0,41 на 1 августа 2023 года, 0,53 на 1 ноября и 0,56 на 1 февраля 2024 года. По данным презентации компании, рост индекса зрелости бизнес-процессов за 6 месяцев составил 36%. Следующими этапами компания назвала три задачи: рассчитать фрагментарность процессов, определить стоимость отдельных процессов и сравнить филиалы между собой.

Первый и второй уровень зрелости: от памяти людей к записанному порядку

На первом уровне результат процесса определяют конкретные люди. Порядок работы знают несколько опытных сотрудников, и качество зависит от того, кто из них сегодня на месте. Первый шаг вверх небольшой: компания записывает, как работа делается сейчас. Теперь сотрудники находят ответ в описании и не идут к руководителям с повторяющимися вопросами.

Признаки первого и второго уровня зрелости процессов

Начальный уровень узнают по тому, как проходит обычная работа. Разработчики CMMI описывают его так: работа непредсказуема, ее ведут в ответ на возникающие проблемы. Ее завершают, но часто с нарушением сроков и сверх бюджета.

Признаки нижних уровней видны и в опросе «Содружества ОЦО» о зрелости проектного управления в ОЦО:

• Успех зависит от руководителя проекта: так ответили 8% участников, регламента у них нет.
• Стандарты знают отдельные люди: у 25% процессы не описаны и не оформлены в регламент. Носителями стандартов остаются специалисты проектного офиса.

Для сравнения, формализовано и внедрено проектное управление у 17% опрошенных: они ведут аналитику по всему портфелю. Остальные участники выбрали другие варианты ответа. Авторы опроса считают зрелость достаточной, когда процессы стабильны и повторяются от раза к разу. По их оценке, одного успешного проекта мало, чтобы признать проектное управление в ОЦО внедренным и работающим.

Переход на второй уровень без системы управления процессами: кейс Oasis

Oasis поставляет корпоративный мерч и бизнес-подарки. В штате компании работают 450 сотрудников. В 2021 году бизнес перешёл из категории среднего в крупный: полагаться на память руководителей стало невозможно.

Компания внедрила процессное управление собственными силами, без покупки специализированной BPM-платформы. Проект реализовала внутренняя команда из четырёх специалистов:

• операционный директор;
• два бизнес-аналитика;
• проектный менеджер.

Они выбрали гибридный подход и вместо одной большой платформы собрали набор инструментов:

• Система задач для процессов и поручений, с шаблонами повторяющихся операций.
• Доска для блок-схем и репозиторий описанных процессов.
• Корпоративный портал с базой инструкций, чтобы сотрудники не шли к руководителям с типовыми вопросами.
• OKR для постановки целей.

По данным компании, работа по разгрузке руководителей заняла полгода. Оборот Oasis вырос в 1,5 раза, а штат остался прежним. Руководители отделов сэкономили 10% времени. Отдельно в компании перестроили согласование макетов: раньше клиент отправлял макет менеджеру, тот передавал его дизайнеру и пересылал клиенту ответ, и круг занимал от 2 до 6 часов. Теперь клиент загружает макет на сайте сам, а дизайнер отвечает ему в среднем через 21 минуту.

На втором уровне описанный процесс доходит до исполнителя через базу инструкций. Текстовую инструкцию к повторяющейся операции дополняют записью экрана с голосовым пояснением шагов. Новый сотрудник пересматривает такую запись вместо того, чтобы идти с вопросом к руководителю.

Третий уровень зрелости: единый стандарт и владелец процесса

Когда порядок работы записан и больше не зависит от памяти людей, компания добивается единообразия. На третьем уровне процесс выполняют по одному стандарту во всей организации, а за результат целиком отвечает его владелец. По CMMI организация на этом уровне действует на опережение, а не в ответ на сбои. Общие для организации стандарты задают порядок во всех проектах, программах и портфелях.

Переход проходит в три этапа:

• Утверждают регламент. Регламент процесса закрепляет описание, составленное на втором уровне, как обязательный порядок работы для всех подразделений.
• Назначают владельца. За результат процесса отвечает конкретный человек, и его ответственность охватывает участки других отделов.
• Закрепляют роли на стыках. У каждого участника четкая зона ответственности, и он знает, кому передает работу дальше.

В модели Майкла Хаммера владелец — один из пяти факторов зрелости процесса, наряду с его дизайном, исполнителями, инфраструктурой и показателями. Каждый фактор оценивают по своей шкале — от P-1 до P-4. На втором уровне этой шкалы владелец занимает официальную должность высшего звена, ставит процессу цели, собирает команду преобразований и влияет на бюджет процесса.

«Думаю, что реальное управление бизнес-процессами начинается именно с уровня 2».

Владимир Репин, консультант по управлению, процессный архитектор и методолог

Стандарт и владелец дают процессу единую точку управления: с ней его начинают измерять и вести в системе управления процессами.

Четвертый и пятый уровень зрелости: измерение, система и улучшение

К четвертому уровню процесс уже описан, стандартизирован и закреплен за владельцем. В CMMI на четвертом уровне процессом управляют количественно, по измеримым показателям, а на пятом его улучшают по собранным данным.

Четвертый уровень: процесс измеряют и переводят в систему

Показатели процесса проще собирать, когда его ведут в одной системе. На четвертом уровне автоматизация отдельных операций превращается в управление процессом: система охватывает процесс целиком и накапливает данные о каждом его прохождении.

Как это выглядит на практике, видно по фармацевтическому холдингу ВИК. До внедрения платформы управления бизнес-процессами у его коммерческой службы не было единой точки управления. Данные о клиентах лежали в разных местах, а процессы вели в «1С:ERP» и Excel. Из-за этого много времени уходило на ручной ввод и сверку. Задачу компания сформулировала как «сделать коммерческий контур управляемым»: дать сотрудникам единый инструмент, автоматизировать ключевые процессы и упростить коммуникацию между подразделениями.

Сейчас платформой пользуются более 250 человек. По данным холдинга, время подготовки отчетности сократилось с нескольких дней до 2 часов, а количество ручных операций снизилось в 2–3 раза.

Пятый уровень: улучшение по данным процесса

В CMMI пятый уровень означает, что организация стабильна и гибка, а ее внимание сосредоточено на непрерывном улучшении. Показатели, которые начали собирать на четвертом уровне, на этом этапе становятся материалом для изменений. Владелец процесса анализирует данные, находит узкие места и проверяет, дала ли результат каждая доработка.

Почему процесс не поднимается выше: перескок через уровень

Оценка показывает уровень процесса. Поднять процесс выше могут только изменения в нем самом. Рост срывается, когда компания перескакивает через уровень и ставит цифровые системы поверх неописанного процесса. Новый инструмент в таком случае закрепляет тот порядок, который уже есть, вместе с его разрывами.

Цифровая зрелость без процессного слоя

Индекс цифровой зрелости и уровень зрелости процессов описывают разные вещи. По данным исследования клуба «Фармакод» о фармкомпаниях, средний показатель отрасли составляет 59,8 из 100. При этом 4 из 5 опрошенных компаний пока не используют системы управления бизнес-процессами, и единый источник достоверных данных есть лишь у 18,8%.

По оценке авторов исследования, отрасль уже вышла из стадии базовой автоматизации. ИТ-системы без общей логики процессов при этом работают разрозненно. Из-за этого теряются статусы и размывается ответственность, а цифровой след не накапливается.

Систему внедряют раньше, чем процесс устоялся

Об этом риске предупреждают и в профессиональном сообществе: «Содружество ОЦО» называет распространенной ошибкой настраивать сложные отчеты и проводить автоматизацию до того, как процесс прошел стадию «разумной бюрократизации»: в примере авторов у проекта не оформлен даже устав. Внедрение в таком случае формально закрыто, а измеримой отдачи нет.

«Нулевой результат также может быть связан с тем, что в компании автоматизировали хаос, не отстроив все процессы перед их автоматизацией. Наконец, проекты автоматизации могли запускаться в отрыве друг от друга, каждый — со своей логикой процессов, хотя нужны общие правила».

Сергей Карпухин, директор управления по развитию сервисов операционной деятельности «Ренессанс страхование»

Какой уровень зрелости процессов нужен компании

Компания определяет целевой уровень зрелости отдельно для каждого процесса по силе его влияния на финансовый результат бизнеса. Пятый уровень нужен далеко не всем цепочкам.

Приоритет получают ключевые направления, через которые проходят заказы клиентов или деньги компании. Их имеет смысл довести до регулярных измерений и непрерывного улучшения.

Для вспомогательного процесса достаточен базовый набор:

• регламентированное описание;
• единый рабочий стандарт;
• назначенный владелец.

Дальше процесс поднимают уровень за уровнем: каждый опирается на предыдущий. Сначала определяют, где он стоит сейчас. Затем вносят изменения через оптимизацию бизнес-процессов. После этого повторяют оценку тем же способом, что и в первый раз: она показывает, поднялся ли процесс выше.