Виды бизнес-процессов определяют, кого спрашивать за результат

Автоматизацию в компаниях начинают с участка, где больше всего бумаг. По опросу hh.ru, цифровые инструменты чаще всего внедряют финансовые службы и отделы закупок — 67% и 60%. Объем документооборота у них традиционно велик. Ни те, ни другие не выпускают продукт для внешнего клиента: обе функции обслуживают тех, кто его создает. Так выглядит вспомогательный процесс: очередь на автоматизацию уже выстроена по виду бизнес-процесса, только внутри компании ее так не называют. Деление процессов на основные, вспомогательные и управляющие меняет три решения руководителя: кого назначить владельцем, что взять в работу первым и чем измерять отдачу каждой группы. Там, где изменения идут потоком, к этим трем группам добавляются процессы развития.

Главное за неделю — в дайджесте

Подпишитесь, чтобы не пропустить

Подписаться

Где проходит граница процесса, операции и функции отдела

В списке дел любого подразделения соседствуют разовые поручения, повторяющиеся операции сотрудников и зоны ответственности целиком. Классифицировать имеет смысл только то, у чего есть границы. Что считать бизнес-процессом, а что задачей или функцией отдела, показывают четыре признака:

• Многоэтапность. Процесс собран из этапов: у каждого есть исполнитель, а результат уходит на следующий этап.
• Регулярность. Последовательность действий повторяется: разовый переезд офиса процессом не становится, ежемесячный подбор поставщика — становится.
• Распределение ответственности между участниками. В работе участвует несколько ролей, и на любом шаге видно, с кого спрашивать результат.
• Структура «вход — шаги — результат». Процесс начинается со входа и заканчивается результатом для получателя.

Работа, которая этот фильтр не проходит, остается задачей или функцией: деление на виды к ней неприменимо.

Разницу между процессом и операцией видно, когда компания берется их измерять. Например, «Россельхозбанк» развел два уровня анализа. К ключевым бизнес-процессам применили Process Mining: он восстанавливает фактический ход работы по цифровым следам в системах. Действия сотрудников на рабочих местах разобрали с помощью Task Mining. По собственным данным банка, оцифровано 14 ключевых бизнес-процессов и более 700 операций, а от 70 мероприятий, предложенных по семи из этих процессов, банк ждет эффекта не менее 425 млн рублей в год.

Процессы и операции измеряют по-разному. Путаница между ними ломает классификацию сразу: список из семисот пунктов на группы не раскладывается. Границу между процессом и операцией все чаще проводят по данным, а не на словах. Разбор по цифровым следам перестал быть редкостью: каждая третья крупная российская компания либо уже использует Process Mining, либо запускает пилотный проект. Когда фактический ход работы виден в системе, спор о границе процесса решается фактами.

Классификация бизнес-процессов: три группы и процессы развития

Границу между группами задаёт получатель результата, а подтверждает источник финансирования.

У основного бизнес-процесса результат забирает внешний клиент. Он же оплачивает работу, поэтому отдача сразу видна в выручке.

У вспомогательного процесса заказчик находится внутри компании. Сотрудник соседнего отдела ждёт:

• деньги;
• новых специалистов;
• оборудование;
• подписанный документ.

Сам процесс относится к затратам на содержание бизнеса.

Управляющие процессы создают общие правила и решения для первых двух групп. Затраты на эти стандарты компания покрывает через административный бюджет.

Процессный подход закреплен в ГОСТ Р ИСО 9001–2015: национальный стандарт описывает менеджмент взаимосвязанных процессов как системы, а требования к такому подходу вынесены в отдельный подраздел. Сам он посвящен качеству, а названий для групп не содержит, поэтому компании делят процессы так, как сложилось в управленческой практике.

Дальше три группы расходятся по владельцам, очереди на автоматизацию и метрикам: вести их одинаково уже не выходит. Третью группу практики называют по-разному: и управляющими процессами, и управленческими.

«Основная отличительная черта процессного подхода — то, что при таком управлении во главе угла находятся процессы. Не какие-то конкретные люди, не подразделения, а именно бизнес-процессы. Они подразделяются на три категории: основные (создают продукт или услугу для конечного клиента), вспомогательные (помогают протекать основным процессам) и управленческие, или стратегические (управляют основными и вспомогательными)»

Радик Антонян, директор по эффективности ЧЗЭО, кандидат экономических наук

Процессы развития: когда изменение само становится процессом

Четвёртую группу процессов выделяют не всегда. Инициативы развития на старте выглядят отдельными проектами: у них есть чёткий дедлайн, выделенный бюджет и временная команда под задачу. Сюда относятся:

• разработка нового продукта;
• выход в новый регион;
• запуск производственной линии.

Пока изменение остаётся разовым, описывать процессную схему компании не нужно.

Самостоятельная группа процессов появляется в момент, когда бизнес ставит изменения на поток. Компания может открывать по три магазина в год или выводить на рынок по два продукта в квартал. В этой точке у регулярной работы формируются три обязательных элемента:

• стандартизированный вход;
• повторяемые этапы;
• измеримые показатели эффективности — срок, себестоимость запуска и процент точек с выходом на плановые продажи.

С этого рубежа развитие компании переводят в статус сквозного процесса: за ним закрепляют постоянного владельца наравне с функциями производства и закупок.

Основные процессы: сквозная цепочка от лида до отгрузки

Основной процесс редко помещается в один отдел. Результат появляется на выходе всего потока — деньги компания получает за него целиком, а не за работу отдельного участка. У основного процесса два показателя: время до клиента и маржинальность. Загрузка конкретного отдела в эти показатели не входит.

Сквозной поток на производстве под заказ собирается из нескольких звеньев:

• Сделка. Заявка клиента превращается в обязательства по датам, составу и цене, и дальше все этапы привязаны к одному номеру заказа.
• Проект и спецификация. Инженеры переводят обязательства в состав изделия, от него зависят закупки и производственный план.
• Производство и комплектация. Цех собирает оборудование, а недостающие позиции закрывают до отгрузки.
• Закупки и склад. Снабжение поставляет материалы и сырье к сроку, а хранение идет под конкретным номером заказа.
• Логистика и отгрузка. Транспорт, документы и доставка дают тот результат, за который платит заказчик.

Например, волгоградское предприятие «ЕРС-КОМПЛЕКТ» проектирует и производит несерийное электротехническое оборудование под заказ, на момент проекта в нем работали 228 человек. На связке 1С:ERP и Битрикс24 компания собрала сквозной процесс от лида до отгрузки: все этапы держатся на одной сделке. Получилось 58 смарт-процессов и 15 цифровых рабочих мест для юристов, производства, логистики, снабжения, сервиса и HR. По данным самой компании, автоматизировано 88% операций, а вручную запускается 12% процессов; считают их по разным шкалам, поэтому в сумму доли не складываются. Объем отгрузки вырос с 2,159 до 2,916 млрд рублей, маржинальность — с 5,7% до 15,9%.

Вспомогательные процессы: десять дней на согласование командировки

Вспомогательный процесс работает на заказчика внутри компании. Его результат получает сотрудник или отдел: оформленная командировка, закупленное оборудование, проведенное обучение, согласованный договор, подготовленное рабочее место для новичка. Клиент такого результата не видит. Пока заявка идет по маршруту согласований, сотрудник ждет. Если он занят в основном процессе, вместе с ним ждет и сквозной поток. У вспомогательного процесса два показателя: срок прохождения заявки и ее стоимость.

Контур обычно собирается из одних и тех же участков:

• HR и обучение. Подбор, оформление, адаптация и программы для новичков — все, что определяет, когда сотрудник начнет приносить результат.
• АХО и рабочее место. Помещения, техника, доступы и расходные материалы: без них сотрудник не приступит к работе.
• Финансовый контроль. Согласование расходов, авансовые отчеты, выставленные счета, лимиты по подразделениям.
• Внутренний документооборот. Договоры, приказы, заявки и визы с маршрутом через несколько ролей подряд.

Так, оператор государственных лотерей «Столото» собрал вспомогательные и управляющие процессы в единой среде: HR, административно-хозяйственный контур, финансовый контроль, внутренний документооборот, командировки, обучение персонала, организацию рабочего места и «Банк идей». Внедряла собственная команда: три года назад она состояла из одного специалиста, сегодня это центр компетенций. Срок прохождения заявки здесь виден на цифрах: по данным самой компании, оформление и согласование командировки сократились с 10 до одного рабочего дня. Через контур проходит более 3000 заявок в месяц.

Так делают не только в «Столото»: вспомогательные процессы описывают последними, а автоматизируют первыми. Контур состоит из заявок и согласований, и эффект виден уже через месяц. Такой порядок выстроен по скорости отдачи.

Управляющие процессы: правила для двух других групп и контроль изменений

Управляющий процесс завершается решением по единому алгоритму. Прямой продукт или услугу для внешнего клиента эта работа не создаёт. Результатом становятся типовые управленческие решения: утверждённый бюджет, согласованное изменение в системе или пересмотренный производственный план.

К управляющим процессам относятся:

• планирование;
• распределение ресурсов;
• контроль исполнения;
• управление рисками и качеством;
• архитектура процессов.

Результативность этой группы определяют два показателя: доля решений по утверждённой схеме и количество доработок при внедрении.

От разового совещания управляющий процесс отличает регламентированный маршрут движения решения:

• кто готовит проект;
• на каких данных строится выбор;
• кто утверждает итог;
• где фиксируют финальное решение.

Без чёткого регламента каждое решение принимают заново. В этом случае расхождения всплывают уже на этапе внедрения.

Например, «АЛРОСА» при переходе с SAP на 1С:ERP сделала процессную модель обязательным условием любой правки в системе. Утверждены 2000 моделей процессов — это позволило в 2 раза сократить количество доработок при внедрении.

Кто утверждает изменения в управляющем процессе

У каждого такого изменения есть точка утверждения и закрепленная роль. В крупных компаниях эту роль исполняет владелец процессной архитектуры или процессный комитет. Проверяют при этом одно и то же: что правка не ломает соседние процессы и что в реестре появится обновленная схема. Устное согласие на встрече запись в реестре не заменяет.

Без такой точки правки приходят в системы напрямую от отделов, каждый в своем формате. Цена такой свободы измеряется лишними доработками и переписанными заново регламентами.

Владелец процесса: почему у каждой группы он свой

У процесса есть три разных ответственных, и смешивать их роли нельзя:

• руководитель отдела отвечает за ресурсы и свой участок работы;
• исполнитель — за отдельный шаг;
• владелец процесса — за финальный результат на выходе всей цепочки.

Совмещение этих ролей в одних руках работает только до первого конфликта приоритетов. Отдел продаж защищает выполнение плана, а производство борется за равномерную загрузку мощностей. В результате сквозной поток рвётся между подразделениями. Разрешить этот спор внутри цепочки некому.

На практике полномочия владельца в каждой группе разные:

• Основной процесс. Закрепляют за руководителем рангом выше отделов потока, с правом расставлять приоритеты между ними.
• Вспомогательный процесс. Ведет руководитель той функции, которая его выполняет: он распоряжается ресурсом, меняет регламент и нормативные сроки.
• Управляющий процесс. Остается за тем, кто держит общую архитектуру и утверждает изменения.
• Процессы развития. Когда изменения идут потоком, у них тоже появляется владелец: он отвечает за срок и стоимость запуска.

Без назначенного владельца классификация остается схемой в папке: описание есть, спросить за результат не с кого, менять процесс некому. Работать она начинает, когда у каждой группы появляется человек с правом перестроить сам процесс.

«Архитектура дает каркас, владелец наполняет его смыслом. И только при их сочетании BPM становится действительно работающим инструментом управления»

Сергей Лебедев, коммерческий директор GreenData

Автоматизация: очередь задает вид процесса, а не бюджет отдела

Цифровые инструменты в процессах стали нормой: по опросу hh.ru, их внедряют уже 83% компаний, а по опросу «СберАналитики» 39% российских компаний применяют в автоматизации бизнес-процессов искусственный интеллект. Очередность внутри этих 83% редко обсуждается отдельно: заявку подает отдел, у которого есть бюджет и накопившаяся рутина.

Первыми идут контуры с самым большим объемом документооборота. Чаще всего автоматизация попадает на такие участки:

• Документооборот и обработка заявок — 70%. Вспомогательный контур быстрее других доходит от внедрения до измеримого эффекта.
• Бухгалтерия и финансовый учет — 55%. Та же группа и та же логика: много однотипных операций и жесткие правила проверки.
• HR-процессы — 34%. Подбор, оформление и адаптация: ручная работа здесь складывается из пересылки документов.
• Стратегическое планирование — 34%. Единственный представитель управляющих процессов в верхней части списка.
• Поддержка клиентов — 30%. Участок на стыке основного и вспомогательного процессов.

Работа по очереди заявок даёт предсказуемый результат: команды берут задачи, которые проще описать. Сквозной процесс остаётся разорванным между информационными системами.

Цена ошибки при таком подходе различается:

• сбой во вспомогательном процессе отнимает у компании время на лишние согласования;
• сбой в основном процессе приводит к срыву отгрузки и прямым потерям прибыли.

Если оценивать задачи по стоимости простоя, приоритеты выстраиваются в обратном порядке:

• сначала команды разбирают сквозной поток;
• затем настраивают вспомогательные процессы;
• управляющие процессы берут в работу последними.

Само внедрение инструментов эффекта бизнесу не гарантирует.

«Нулевой результат также может быть связан с тем, что в компании автоматизировали хаос, не отстроив все процессы перед их автоматизацией. Наконец, проекты автоматизации могли запускаться в отрыве друг от друга, каждый — со своей логикой процессов, хотя нужны общие правила»

Сергей Карпухин, директор управления по развитию сервисов операционной деятельности «Ренессанс страхование»

Описание и реестр: как процессы группируют, чтобы карта читалась

Компания редко имеет дело с одним процессом. Даже команда среднего размера за несколько лет накапливает сотни схем. Без группировки массив перестает читаться: поиск нужной схемы занимает больше времени, чем рисование новой. Правки при этом вносят в ту версию, которая попалась под руку.

Например, системный интегратор KT.Team перевел сбор требований на моделирование в единой нотации, чтобы заказчик, аналитики и разработчики видели один и тот же процесс одинаково. Как описывает сама команда, за 4 года в системе моделирования создано 754 модели процессов, а доступ к ней получили около 70 человек из разных подразделений.

Общим языком становится формальная нотация. Международным стандартом описания процессов служит BPMN версии 2.0.2 от Object Management Group. В спецификации зафиксированы типы событий, развилок и дорожек. Без такого соглашения новую схему приходится объяснять устно. Через год расшифровать ее уже некому.

Реестр отличается от папки с регламентами тем, что у каждой схемы есть владелец, версия и связь с соседними процессами. Описание при этом строится в три слоя разной детализации:

• Карта верхнего уровня. Группы процессов и границы между ними: что относится к основным, что к вспомогательным, что к управляющим.
• Модель процесса. Этапы, роли, точки контроля и события в единой нотации, по одной схеме на процесс.
• Регламент и инструкция. Правила выполнения для исполнителя, привязанные к конкретному шагу схемы.

Инструменты для такой работы компании чаще выбирают отечественные: по рейтингу CNews Analytics доля российских решений составляет порядка 85–90% новых внедрений, а топ-10 поставщиков заработали на BPM-проектах 15,6 млрд рублей в 2024 году. Отдельным сегментом выросла процессная аналитика: по итогам 2025 года объем рынка Process Mining вырос на 53% и достиг 1,4 млрд рублей.

Три решения руководителя, которые зависят от вида процесса

Когда перечень процессов разложен по группам, руководитель принимает три решения иначе:

• Владелец. У основного процесса им становится человек, который отвечает за результат на выходе потока, а не за один из его участков.
• Очередь на автоматизацию. Она выстраивается по цене простоя, и бюджет одного отдела перестает быть аргументом при выборе первого проекта.
• Метрика. Основные процессы измеряют временем до клиента и маржинальностью, вспомогательные — сроком и стоимостью заявки, управляющие — долей решений по утвержденной схеме и количеством доработок при внедрении.

Процессы развития, когда компания ведет их потоком, проходят по той же тройке: свой владелец, свое место в очереди, свои срок и стоимость запуска.

Классификация процессов решает две практические задачи:

• определяет ответственного за конечный результат;
• задаёт очередность оптимизации.

Сама по себе классификация не ускоряет отгрузку товара или согласование командировки. Без неё любая внутренняя перестройка упирается в бесконечные споры отделов о приоритетах. Эти разногласия всплывают при запуске каждой новой задачи.

Реестр процессов по группам сохраняет ценность для компании и после завершения конкретного проекта оптимизации.