Анализ бизнес-процессов: ручные методы или цифровые следы?

Анализ бизнес-процессов часто сводят к составлению схемы по регламенту в нотации вроде BPMN. Такая схема отражает замысел процесса, но не показывает, где теряются время и деньги. Чтобы найти эти потери, при выборе метода учитывают задачу и доступные источники данных: наблюдения на участке, интервью с исполнителями или журналы событий учетных систем. Разберем, когда достаточно ручного анализа, когда нужны цифровые следы и как перейти от выводов к изменениям, измерить их результат и организовать регулярный контроль.

Что дает анализ бизнес-процессов и с какого вопроса его начинать

Бизнес-процессом называют последовательность действий нескольких исполнителей или отделов организации, которая приводит к результату для внешнего или внутреннего клиента. Анализ бизнес-процессов проводят, чтобы выяснить, как эта последовательность устроена на деле: где работа простаивает, где ее переделывают, на каком этапе расходуют больше ресурсов, чем необходимо. Затем оценивают, сколько выявленные потери стоят компании. В опросе hh.ru и «Инфомаксимум» 54% кандидатов в процессные аналитики назвали снижение затрат главным KPI.

Перед анализом определяют цель: от нее зависят метод и показатель, по которому будут оценивать результат. Основные направления оптимизации:

• Снижение затрат: сколько стоит выполнение процесса и какие операции избыточны.
• Сокращение срока: сколько длится процесс от входа до результата и на каком этапе задача простаивает.
• Сокращение числа ошибок и доработок: где и по какой причине результат возвращают на исправление.
• Снижение нагрузки на персонал: кто перегружен ручной рутиной и где задачи дублируются.

Для выбранной цели формулируют конкретный вопрос и под него подбирают метод. Пример рабочей постановки: «Почему заявка клиента обрабатывается неделю при нормативе в 48 часов?» В вопросе указаны фактический срок обработки заявки и норматив, а причину отклонения предстоит выяснить. «Нужно описать процессы отдела» — задача без вопроса. В результате может получиться папка схем, к которым никто не возвращается.

Этапы анализа бизнес-процессов и результат каждого

Цикл анализа состоит из пяти этапов. Итоги каждого фиксируют, чтобы использовать их на следующем, а не восстанавливать по памяти участников:

1. Описание процесса как есть. Результат: схема фактического процесса с исполнителями, сроками и вариантами.
2. Выявление узких мест и проблемных областей. Результат: список участков процесса, где теряют время и деньги или снижается качество работы. Для каждого участка оценивают издержки.
3. Проектирование целевого процесса. Результат: новая схема и перечень изменений с ответственными за их внедрение.
4. Сопровождение изменений. Результат: новые правила работы внедрены, роли распределены, программы доработаны.
5. Контроль результата. Результат: повторный замер той же метрики после изменений.

Соискатели чаще отмечали первые этапы цикла, чем проектирование и внедрение изменений. По данным hh.ru и «Инфомаксимум», описание процесса «как есть», или As-Is, отметили 70% опрошенных, анализ узких мест — 61%. Проектирование целевого процесса To-Be и сопровождение изменений назвали реже, по 57%. Авторы исследования относят эти задачи к классическому циклу управления бизнес-процессами, BPM. Он охватывает все этапы от описания процесса «как есть», As-Is, до внедрения изменений.

Чтобы анализ не ограничился первыми этапами и составлением карты процесса, изменения и контроль планируют еще при его запуске. Заранее определяют, кто утвердит целевой процесс, кто отвечает за внедрение, когда и чем будут измерять результат.

Описание процесса как есть: почему регламента мало

От источника данных зависит, насколько схема процесса «как есть» соответствует реальной работе исполнителей. Регламент и должностная инструкция отражают замысел процесса. На практике за годы появляются обходные пути, исключения и ручные проверки, которых нет в инструкциях.

Поэтому модель «как есть» строят на основе данных из нескольких источников. Каждый из них отражает лишь часть процесса и имеет свои ограничения:

• Регламенты и инструкции. Задают формальную последовательность шагов и зоны ответственности. Отклонения и обход неудобных правил в них не отражены.
• Интервью с исполнителями. Раскрывают причины задержек, неформальные договоренности и слабые участки. В интервью исполнитель может сосредоточиться на типовом случае и упустить редкие. Оценки времени по памяти тоже бывают неточными.
• Наблюдение за работой. Аналитик сопровождает исполнителя во время работы и фиксирует ожидание, перемещения и поиск информации. Наблюдение требует затрат времени — за смену удается застать лишь несколько вариантов процесса.
• Хронометраж и фотография рабочего дня. Хронометраж позволяет измерить длительность каждой операции, а фотография рабочего дня — зафиксировать все действия исполнителя за смену. Оба метода требуют ручной фиксации данных, а присутствие наблюдателя может влиять на темп работы.
• Логи учетных систем. Журналы событий в CRM, ERP или СЭД хранят данные о каждом шаге всех экземпляров процесса. Логи фиксируют только действия внутри учетных систем. Звонки, переписка в мессенджере и бумажные согласования туда не записываются.

Часть сценариев, которых нет в регламенте, можно найти в логах и данных о действиях за компьютером.

«С помощью инструментов Process Mining и Task Mining нам удалось отобразить более полную картину рабочего дня сотрудника (все возможные сценарии процесса, а их больше, чем в должностной инструкции)».

Виктория Краснова, директор по цифровизации GlowByte.

12 ноября 15:00 МСК Онлайн Бесплатно Открытый разбор: КП отправили, а дальше тишина Для руководителей продаж: как узнать, что происходит со сделкой, пока клиент молчит, и как вернуть разговор. Зарегистрироваться

Методы анализа бизнес-процессов: какой метод отвечает на какой вопрос

Методы анализа бизнес-процессов различаются задачей, которую решают, и данными, которых требуют. При выборе одинаково внимательно оценивают их сильные стороны и ограничения. Карта основных методов:

По виду данных методы делят на качественные и количественные. Качественный анализ помогает выяснить, на каких участках процесса возникают проблемы и чем они вызваны. Количественный оценивает, во что обходится проблема и как часто она возникает.

Качественный анализ бизнес-процессов: SWOT, проблемные области, ранжирование

Качественные методы опираются на мнения участников и наблюдения. Их применяют в начале анализа, чтобы понять устройство процесса и выбрать проблемы для подробной проверки:

• Выделение проблемных областей. По итогам интервью и описания процесса «как есть» отмечают этапы, где участники жалуются на задержки, переделки и потерю информации.
• Ранжирование процессов. Их сравнивают по влиянию на результат компании и серьезности проблем. Сначала анализируют процессы с наиболее высокими издержками.
• SWOT-анализ процесса. Фиксирует сильные и слабые стороны, внешние возможности и угрозы: смену регулирования, рост числа обращений, новые требования клиентов.
• Диаграмма Исикавы. Раскладывает причины проблемы по группам: люди, методы, оборудование, материалы, среда, измерения.

Выводы зависят от того, все ли важные детали удалось заметить при наблюдении и узнать от участников. Поэтому их проверяют цифрами.

Количественный анализ процессов: ABC, время, имитационное моделирование

Количественные методы позволяют оценить проблему по измеримым показателям: времени, стоимости, частоте и объему.

• ABC-анализ. Группирует процессы или операции по доле затрат, чтобы определить, где искать возможности для экономии.
• Временной анализ и хронометраж. Показывают, сколько времени уходит на выполнение работ и ожидание между ними.
• Принцип Парето. Помогает найти среди множества причин те немногие, на которые приходится основная доля издержек.
• Имитационное моделирование. Позволяет оценить последствия изменения до его внедрения.

Диаграмма спагетти сочетает качественный и количественный анализ. На план цеха или склада наносят путь работника или детали за смену. По рисунку заметны лишние перемещения, а длина линии позволяет оценить пройденное расстояние. Метод обходится без ИТ-инфраструктуры: нужны только наблюдение и план помещения.

Например, в Мытищах НПП «Мера» провело пилот в производственно-техническом центре по федеральному проекту «Производительность труда». Совместно с экспертами регионального центра компетенций предприятие использовало 5С, стандартизированную работу, производственный анализ и диаграмму спагетти. По итогам работы время протекания процесса на участке сократилось на 16%, выработка выросла на 13%.

Ручной анализ потока: что находят без ИТ-систем

Анализ бизнес-процессов иногда откладывают до внедрения учетной системы с подробными логами. На производстве, складе и в выездном сервисе ждать ее внедрения незачем: основные издержки там выявляют обычным наблюдением. Простои в ожидании деталей, лишние перемещения, поиск заготовок и инструмента не оставляют цифровых следов, зато заметны при обходе участка.

Картирование потока проводят прямо в цехе. Аналитики вместе с мастером и исполнителями изучают процесс от поступления материалов до отгрузки. Они фиксируют этапы работы, время обработки и простои между ними. На карте выделяют места задержек и выясняют у сотрудников их причины. Чтобы сократить выявленные издержки, меняют порядок перемещения, способ хранения и правила передачи между звеньями.

Так, в Барнауле «Завод пищевого машиностроения» в рамках федерального проекта «Производительность труда» разобрал процесс изготовления производственных столов. Анализ выявил ожидание деталей для сборки, лишние перемещения сборщиков и упаковщиков, долгий поиск заготовок. Завод ввел регламент перемещения заготовок, поставил стеллажи для паспортов у участка упаковки и внедрил 5С. На пилотном потоке удалось сократить время протекания процесса на 43% и увеличить выработку на 23%.

У ручного анализа есть ограничения: он охватывает лишь часть вариантов процесса. Для замера времени нужен наблюдатель, а после каждого изменения измерения проводят заново. При работе за компьютером видны только действия исполнителя на экране, но не весь маршрут заявки между отделами.

Анализ по цифровым следам: Process Mining и Task Mining

В банках, страховых компаниях и госорганах многие операции проходят через учетные системы, которые фиксируют действия в журналах событий. Process Mining восстанавливает по этим записям фактический маршрут каждой заявки: какие шаги она прошла, кто их выполнил, сколько длилось ожидание. Task Mining собирает данные о действиях исполнителя за компьютером: какие программы он открывает, сколько времени тратит на операцию и как переключается между окнами. Вместе эти методы называют процессной аналитикой.

Анализ по цифровым следам решает задачи, недоступные ручным методам. Он выявляет зафиксированные варианты процесса, считает их частоту и длительность, отмечает отклонения от регламента и повторные шаги. Для Process Mining нужны данные из ИТ-систем: в журнале событий должны быть идентификатор заявки, название шага и время его выполнения.

Российские компании уже вкладываются в такой анализ. По оценке Сбербанка и «Технологий Доверия», рынок процессной аналитики вырос на 53% в 2025 году и составил 1,4 млрд руб. По данным банка, около 30% российских компаний находятся на стадии пилота Process Mining. В реализованных проектах сокращение длительности ключевых процессов достигает 50%.

Так, правительство Липецкой области с помощью процессной аналитики проанализировало все обращения граждан за 2024 год, поступившие по 28 каналам. В ходе работы рассмотрели 280 сценариев предоставления мер поддержки. По оценке региона, ручной анализ такого объема обращений занял бы у команды два года, а с помощью процессной аналитики работу выполнили за три недели. По итогам разбора правительство области сократило срок принятия решения о выплате с 21 до 12 дней.

Поиск узкого места: от симптома к причине

Проблему процесса обычно замечают на выходе: заказы опаздывают, клиенты жалуются, сроки срываются. Причина может быть связана с отдельным этапом. Иногда ее обнаруживают только при сравнении данных по филиалам, точкам или сменам — в разных разрезах. Для поиска проблемного участка процесс разбирают по этапам и сравнивают показатели в разных разрезах, пока не найдут отклонение от норматива.

Разбор идет по цепочке:

1. Симптом. Показатель на выходе процесса не укладывается в норматив.
2. Медленный этап. Измеряют длительность каждого этапа процесса и сравнивают ее с нормативом.
3. Разрез. Показатели отстающего этапа сравнивают по подразделениям, точкам, каналам или типам обращений.
4. Причина. Случаи с задержками сравнивают с остальными и выясняют причины различий.
5. Изменение. Решение подбирают под выявленную причину.
6. Проверка. Эффект изменения подтверждают замером и, если возможно, экспериментом на части обращений.

Например, в «М.Видео-Эльдорадо» провели разбор экспресс-доставки, не укладывавшейся в сроки. При анализе этапов выявили единственное узкое место: подбор перевозчика и курьера занимал больше времени, чем предусматривал норматив в 20 минут. Сравнение показателей по точкам продаж позволило выявить две причины задержек. Алгоритм не учитывал время поездки курьера до магазина, а в загруженных торговых центрах точки конкурировали за курьеров. Алгоритм назначения курьеров изменили и проверили результат А/Б-тестом. Длительность подбора курьеров сократилась вдвое, в среднем до 12,75 минуты, а показатель своевременности доставки в целом по компании вырос на 5%.

Анализ помогает проверить и предположения команды о том, как работает процесс. В «М.Видео-Эльдорадо» считали, что доля заказов с витринными образцами составляет 0,5%, а анализ показал 5%.

Как выбрать метод анализа под масштаб компании

Выбор между ручным анализом и анализом по цифровым следам зависит от масштаба компании и доступных источников данных. На производственном участке или при личном общении с клиентом сведения об операциях могут не попадать в учетные системы. Тогда цифровому анализу не на что опереться. Если заявка движется через пять систем и три отдела, ручной разбор охватит лишь часть маршрутов. Сравнение подходов по трем критериям:

Подходы часто сочетают: анализ по цифровым следам показывает, на каких этапах и в каких разрезах возникают задержки. Интервью и наблюдение помогают выяснить их причины и подобрать меры, которые трудно выбрать по одним логам.

При небольшом количестве операций издержки проще выявить с помощью интервью и картирования. При расчете стоимости анализа по цифровым следам учитывают подготовку данных и внедрение инструмента.

«Сдерживающий фактор - размер компаний. В маленькой компании основатель и так досконально знает все процессы, без майнинга. Для компании покрупнее издержки на майнинг процессов превзойдут эффект от него».

Леонид Делицын, аналитик «Финама».

От анализа к решению: изменение и замер тем же способом

Узкое место показывает, на каком этапе возникает задержка, но не объясняет ее причину. Работа может простаивать из-за ошибок на входе, путаницы в ролях или устройства информационной системы. Изменения должны устранять причину задержки, иначе ускорение отдельного этапа может перенести очередь на соседний.

По итогам анализа выбирают меры для устранения проблем и последующего контроля:

• Перераспределение задач. Роли распределяют так, чтобы каждый исполнитель выполнял только свои операции.
• Обучение. Персоналу объясняют новый порядок и причины изменений.
• Доработка учета. В журнал добавляют недостающие записи, чтобы следующий замер был полным.
• Автоматизация. Ее используют для отдельных операций, где ручной труд не добавляет ценности.

Эффект изменений оценивают тем же способом, которым измеряли показатели до их внедрения. Если узкое место выявили по логам, для оценки берут данные за сопоставимый период. Так снижают риск принять различия в методиках измерения за результат изменений.

Так, «Абсолют Банк» проанализировал кредитные процессы по логам и данным о действиях сотрудников за компьютером. В одном из подпроцессов обнаружили причину задержек: сотрудники брали в работу не свои задачи из-за объединения двух ролей при разработке информационной системы. Банк обучил сотрудников, изменил распределение задач, доработал логирование и полностью автоматизировал один из процессов. Замер по логам за год показал, что время работы над кредитной карточкой от ее создания до финализации сократилось на 47%.

Анализ бизнес-процессов как регулярная практика

Процесс меняется и после внедрения: растет нагрузка, приходят новые сотрудники, обновляются программы и регламенты. На соседнем этапе может появиться новое узкое место, даже если прежнее устранили в прошлом году. Для ключевых процессов назначают ответственного за контроль показателя эффективности и устанавливают порог для повторного анализа. Показатель измеряют по графику. Когда он достигает порога, анализ проводят заново.

При ежедневном обновлении логов отклонения от норматива можно выявить еще до жалоб клиентов. Для процессов вне ИТ-систем ту же роль играют плановые повторные замеры и короткие разборы с исполнителями.

«Ключевой тренд - переход от точечного анализа к массовому регулярному мониторингу сотен процессов».

Сергей Карпович, заместитель руководителя направления Т1 ИИ ИТ-холдинга Т1.