Руководитель подразделения закрывает месяц, и все показатели в отчете в норме: заявки обработаны вовремя, SLA соблюден. Через неделю бухгалтерия возвращает пачку документов на исправление. Финансовый директор спрашивает, почему на тот же объем работы понадобилось больше сотрудников. Отчет подтвердил, что команда уложилась в срок, но ничего не сказал о том, во что обошелся процесс и сколько работы пришлось переделать.
По данным ProcessMi о рынке процессной аналитики за 2025 год, 100% опрошенных банков выявляют узкие места, 78% отмечают ускорение операций, 69% — снижение количества ошибок. Быстрая работа видна в любом отчете по срокам, а ошибки и их цена в нем не появляются.
Результативность и эффективность процесса: что показывает срок
Время выполнения процесса отвечает на один вопрос: успела ли команда к назначенной дате. Что остается за пределами этого ответа, показывают два понятия национального стандарта ГОСТ Р ИСО 9000-2015. Результативность ГОСТ определяет как степень реализации запланированной деятельности и достижения намеченных результатов. Эффективность — как соотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами.
Временные показатели относятся к результативности: процесс либо уложился в срок, либо вышел за него. Ресурсов в таком показателе нет, поэтому по длительности не видно, во что обошелся результат. Например, два отдела, которые закрывают одну и ту же задачу за равное время. Первый справляется силами одного специалиста, второй подключает несколько человек и проводит повторную проверку. По времени они равны, а по эффективности различаются.
Поэтому к сроку добавляют другие показатели. Рядом со временем выполнения фиксируют затраченные ресурсы, объем заявок и долю ошибок. Без этих величин длительность трудно интерпретировать: неясно, сколько работы прошло через процесс и сколько ее пришлось переделать.
«Когда начинаешь фиксировать время, объемы, частоту ошибок — узкие места проявляются сами. Люди часто говорят „у нас всё долго“, а ты замеряешь и видишь, что 80% времени заявка просто лежит в очереди между двумя отделами».
Игорь Осокин, основатель и CEO консалтинговой компании «Мастерская здоровых процессов»
Стоимость процесса: эффект в рублях
Стоимость бизнес-процесса отражает, во что компании обходится один цикл работы от поступления запроса до готового результата. В нее входят трудозатраты исполнителей и операционные издержки: время специалистов, проверки, согласования, расходы на содержание систем. Считают ее в рублях на единицу результата: на один договор, один платеж, один закрытый счет. В таком виде стоимость сравнивают между периодами, отделами и вариантами организации процесса.
Кроме ускорения и снижения ошибок, анализ процессов приносит и денежный эффект. По данным исследования ProcessMi, 52% компаний фиксируют снижение трудозатрат и прямые экономические выгоды. Этот выигрыш показывает стоимость на единицу результата.
Так, «Россельхозбанк» считает финансовый эффект от процессной аналитики в рублях. Банк оцифровал 14 бизнес-процессов и более 700 отдельных операций. В 2024 году он получил эффект более 425 млн рублей.
22 октября 16:00 МСК Онлайн Бесплатно Онлайн-конференция: От «да» до первого шага Практика тех, кто каждый день доводит до результата дилеров, клиентов и сотрудников. Зарегистрироваться
Загрузка и трудозатраты исполнителей
Загрузка исполнителей показывает, сколько рабочего времени уходит на процесс и как оно распределено между ролями. Для внутреннего подразделения из этих данных складывается себестоимость его деятельности. Бухгалтерия, общий центр обслуживания или кадровая служба выполняют заявки других отделов, и стоимость их работы определяют часы сотрудников. Без замера загрузки себестоимость оценивают по фонду оплаты труда целиком, без разбивки по процессам.
Для загрузки обычно берут такие показатели:
- Трудозатраты на операцию. Сколько человеко-часов уходит на одну заявку, документ или платеж.
- Прогноз объемов. Какой поток заявок ожидается дальше и хватит ли на него текущего штата.
- Распределение по ролям. Какая часть работы приходится на исполнителей, проверяющих и руководство.
Например, в «ДОМ.РФ Центр сопровождения» себестоимость услуг считают по процессной модели. Как рассказала на конференции Лилия Сидорова, руководитель Центра экспертизы бизнес-процессов, в модели собраны распределение ролей, прогноз объемов и реестр оптимизаций. В итоге трудозатраты снизились на 15–20%, срок подготовки отчетности сократился в два раза.
Качество процесса: ошибки, возвраты и повторные обращения
Качество процесса измеряют долей результатов, которые приходится исправлять. Быстрая и дешевая обработка заявки обесценивается, когда документ отправляют на доработку или клиент приходит с тем же вопросом снова. Для оценки качества берут три показателя: доля ошибок, возвраты и повторные обращения.
Доля ошибок и ручных операций в процессе
Долю ошибок считают как отношение операций с ошибкой к общему числу операций за период. Рядом с ней ставят долю ручных операций: чем больше данных сотрудники переносят вручную, тем чаще возникает сбой. Связь двух долей видна в опросе «СберАналитики» об эффектах автоматизации: 37% участников отмечают сокращение доли ручных операций, 36% — снижение количества ошибок в документах и отчетах.
Доля возвратов в процессе и результат с первого раза
Долю возвратов считают как отношение числа документов, вернувшихся на исправление, ко всем сданным за период. Долю документов, принятых без правок, называют результатом с первого раза. Вместе с возвратом записывают причину: без нее руководство видит масштаб проблемы, но не может понять, на каком этапе вносить изменения.
Повторные обращения как показатель качества процесса
Повторное обращение возникает, когда клиент или сотрудник компании приходит с проблемой, которую уже закрывали. На такие случаи уходят часы службы поддержки: в пересчете на рубли у проблемы качества появляется цена.
«Самой полезной для меня оказалась возможность оперативно оценить трудозатраты, которые тратит поддержка на закрытие заявок, относящихся к тому или иному кейсу. Такие данные существенно помогают в спорах, что дешевле: стоит ли проводить ту или иную доработку в коде или продолжить решать проблему силами поддержки».
Светлана Долгополова, менеджер бизнес-приложений «Ингосстраха»
Отклонения и внутренний заказчик: целевые и пороговые значения
Показатель без целевого и порогового значения фиксирует факт, но не отвечает на вопрос, в норме ли процесс. Целевое значение задает ориентир, к которому стремится команда; пороговое обозначает границу: если показатель ее пересек, ответственный менеджер разбирает причину и решает, что делать. Оба значения согласуют до начала измерения, иначе каждый сбой превращается в спор о том, считать ли его проблемой.
Сравнивать с порогом среднее за месяц бесполезно: оно сглаживает разброс. Даже когда процесс в целом укладывается в норму, в отдельных случаях он выходит за порог — и заказчик сталкивается именно с этими случаями. Поэтому отклонение считают по каждой операции или по доле превышений.
Заказчик, которого задевают эти отклонения, у многих процессов находится внутри компании. Удовлетворенность внутреннего заказчика видна по соблюдению SLA и по числу жалоб. Например, в «Интер РАО – Управление сервисами» определили набор показателей SLA для оценки эффективности процессов обслуживания, установили для них целевые и пороговые значения и стали учитывать внутренние и внешние претензии.
Целевые и пороговые значения по основным показателям удобно свести в одну таблицу:
| Показатель | Целевое значение | Пороговое значение |
|---|---|---|
| Время выполнения | плановая длительность по регламенту | длительность, после которой задача считается просроченной |
| Стоимость операции | плановая стоимость по бюджету процесса | уровень, при котором ответственный разбирает структуру затрат |
| Возвраты на доработку | допустимый процент по договорённости с заказчиком | процент, после которого запускают разбор причин |
| Жалобы внутреннего заказчика | допустимое количество за период | количество, после которого процесс выносят на встречу с заказчиком |
Как выбрать показатели бизнес-процесса под конкретную задачу
Полный перечень KPI и метрик бизнес-процесса на старте не нужен. Измерение требует ресурсов: часов работы сотрудников и доступа к данным систем — любой лишний показатель увеличивает эти затраты. Поэтому замер начинают с одного процесса. На каждую из четырех осей берут по одному-два показателя: время, стоимость, загрузка, качество.
С какого процесса начинать замер показателей
По данным исследования ProcessMi, аналитика процессов наиболее востребована в направлениях с большим объемом операций и высокой стоимостью ошибок. В финансовых процессах ее используют 53% компаний, в управлении заказами — 48%, в обслуживании клиентов — 44%. Для первого замера подходит участок, где однотипных операций много и сбой обходится дорого. На нем расхождение с нормой быстро становится заметным, а эффект от исправлений переводится в деньги без сложных допущений.
Паспорт показателя: формула, источник данных, частота, владелец
Выбранную метрику до первого замера заносят в паспорт, чтобы не спорить, как ее считать, и сравнивать результаты между периодами. В паспорт записывают:
- Название и ось. Какую сторону процесса отражает показатель: время, стоимость, загрузку или качество.
- Формула. Что стоит в числителе и знаменателе, в каких единицах считается результат.
- Источник данных. Из какой системы или журнала берут цифры и кто их выгружает.
- Частота замера. Раз в день, неделю или месяц, в зависимости от объема заявок.
- Целевое значение и порог. Уровень, к которому стремятся, и граница, за которой начинается разбор.
- Ответственный за показатель. Кто утверждает уровень и решает, что делать при превышении порога.
Ручной замер и данные систем: что теряется без журналов событий
Ручной замер показывает процесс таким, каким его описывает регламент и помнят участники. Журналы событий в системах фиксируют фактический путь заявки: какие этапы она прошла, где вернулась и сколько ждала между шагами. Потери видны там, где два описания расходятся: в возвратах и ожидании, которых нет в регламенте.
Инструменты сбора различаются по условиям применения:
- Ручной хронометраж и выборка. Подходят, когда процесс идет вне систем или задач немного. Пропускают редкие маршруты и ожидание между шагами, которое участники не замечают.
- Журналы событий. Подходят, когда работа проходит через CRM, учетную систему или сервис заявок. Процессная аналитика восстанавливает по ним все варианты маршрута, в том числе возвраты и повторные циклы.
Например, в июле 2024 года «Росбанк» проверил открытие зарплатных счетов средствами процессной аналитики и нашел потенциал для оптимизации процесса на 32%.
Кто владеет показателями процесса
Показатель бизнес-процесса становится рабочим KPI, когда за результат по нему отвечает конкретный руководитель. Обязанности по показателю распределяются между тремя ролями:
- Руководитель подразделения: утверждает целевой уровень и порог, разбирает отклонения и принимает решения об улучшениях.
- Процессный офис: отвечает за методику, описывает процесс, помогает настроить сбор данных и следит за единообразием паспортов.
- Исполнители: вносят сведения в системы и называют причины возвратов.
Когда показатель закрепляют за процессным офисом, у него не остается владельца с полномочиями. Сотрудник процессного офиса видит сбой, но не распоряжается ни людьми, ни бюджетом. Решение откладывается до согласования с линейным менеджментом, который формально за показатель не отвечает.
«Главная ошибка — когда владельцем процессов становится процессный офис. Владеть процессом, метриками и улучшениями должен руководитель из бизнеса».
Александра Боярова, директор офиса управления проектами ГК «НАЦПРОЕКТСТРОЙ»
После назначения ответственного показатель включают в его KPI — с этого момента разбор превышений порога входит в задачи менеджера.
Стартовый набор показателей процесса
Стартовый набор отвечает на вопросы, до которых отчет по срокам не доходит: во что обошелся процесс и сколько работы пришлось переделать. Для этого хватает шести показателей по четырем осям, и у каждого есть целевое значение, порог и ответственный. Расширять набор имеет смысл после первого цикла мониторинга, когда видно, где процесс теряет время и деньги и где страдает качество.
Отдельно смотрят на процессы, которые проходят через несколько отделов. Их показатели замеряют по всей цепочке: у сквозного процесса время и стоимость одного участка не отражают, во что результат обходится конечному заказчику.
Чек-лист ключевых показателей на старте:
- Время выполнения с целевым значением и порогом просрочки.
- Стоимость одной операции в рублях на единицу результата.
- Трудозатраты на операцию с разбивкой по ролям.
- Доля ошибок и возвраты на доработку с записью причины.
- Повторные обращения и затраты на их закрытие.
- Жалобы внутреннего заказчика вместе с соблюдением SLA.
Каждый показатель закрепляют в паспорте за ответственным менеджером из бизнеса.
Другие статьи по теме
Часто задаваемые вопросы
Почему для оценки бизнес-процесса недостаточно показателя времени выполнения?
Время выполнения отвечает только на вопрос, успела ли команда к назначенной дате, и относится к результативности процесса. Ресурсов в таком показателе нет, поэтому по длительности не видно, во что обошелся результат. Два отдела могут закрыть одну задачу за равное время, но один справляется силами одного специалиста, а другой подключает несколько человек и проводит повторную проверку. Поэтому рядом со временем фиксируют затраченные ресурсы, объем заявок и долю ошибок.
Чем результативность процесса отличается от эффективности?
По ГОСТ Р ИСО 9000-2015 результативность — это степень реализации запланированной деятельности и достижения намеченных результатов. Эффективность — соотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами. Временные показатели относятся к результативности: процесс либо уложился в срок, либо вышел за него.
Как считать стоимость бизнес-процесса?
Стоимость отражает, во что компании обходится один цикл работы от поступления запроса до готового результата. В нее входят трудозатраты исполнителей и операционные издержки: время специалистов, проверки, согласования, расходы на содержание систем. Считают ее в рублях на единицу результата — на один договор, платеж или закрытый счет, чтобы сравнивать между периодами, отделами и вариантами организации процесса.
Какими показателями измеряют качество процесса?
Качество измеряют долей результатов, которые приходится исправлять, и берут для этого три показателя: долю ошибок, возвраты и повторные обращения. Долю ошибок считают как отношение операций с ошибкой к общему числу операций за период, рядом ставят долю ручных операций. Долю возвратов считают как отношение документов, вернувшихся на исправление, ко всем сданным за период и вместе с возвратом записывают причину.
Зачем показателю целевое и пороговое значение?
Без них показатель фиксирует факт, но не отвечает на вопрос, в норме ли процесс. Целевое значение задает ориентир, к которому стремится команда, а пороговое обозначает границу: если показатель ее пересек, ответственный менеджер разбирает причину. Оба значения согласуют до начала измерения, а отклонение считают по каждой операции или по доле превышений, потому что среднее за месяц сглаживает разброс.
Что записывают в паспорт показателя?
Метрику заносят в паспорт до первого замера, чтобы не спорить, как ее считать, и сравнивать результаты между периодами. В паспорт записывают название и ось показателя, формулу, источник данных, частоту замера, целевое значение и порог, а также ответственного, который утверждает уровень и решает, что делать при превышении порога.
Кто должен владеть показателями бизнес-процесса?
Показатель становится рабочим KPI, когда за результат по нему отвечает конкретный руководитель подразделения: он утверждает целевой уровень и порог, разбирает отклонения и принимает решения об улучшениях. Процессный офис отвечает за методику и единообразие паспортов, исполнители вносят сведения в системы и называют причины возвратов. Если закрепить показатель за процессным офисом, у него не остается владельца с полномочиями распоряжаться людьми и бюджетом.
Какие показатели взять в стартовый набор?
Замер начинают с одного процесса, где однотипных операций много и сбой обходится дорого, и берут по одному-два показателя на каждую из четырех осей. Стартовый набор: время выполнения с целевым значением и порогом просрочки, стоимость одной операции, трудозатраты на операцию по ролям, доля ошибок и возвраты с записью причины, повторные обращения и затраты на их закрытие, жалобы внутреннего заказчика вместе с соблюдением SLA.