Цикл PDCA — замер до изменения, проверка после и новый стандарт

В ИТ-компании SM Lab из группы «Спортмастер» сопровождение системы клиентских рассылок отнимало у аналитиков около 20% рабочего времени. За полгода перестройки по циклу PDCA эта доля снизилась до 12%. При проверке выяснилось, что часть сокращения связана с передачей задач первой линии поддержки. Цикл PDCA охватывает весь путь от исходного замера и записи изменений до проверки результата и обновления стандарта работы. Разбираем, что делают на каждом этапе цикла Деминга, какие показатели используют для проверки и с какого процесса начать.

Цикл Деминга: расшифровка PDCA и перевод четвертого шага

Аббревиатура PDCA образована из первых букв английских названий этапов: Plan, Do, Check, Act. Сам цикл называют циклом Деминга, циклом Шухарта — Деминга или колесом Деминга. Он состоит из четырех этапов, которые идут друг за другом и повторяются с учетом новых данных. Один проход по ним называют витком.

Согласно словарю Lean Enterprise Institute, цикл получил привычный вид в 1951 году, когда Японский союз ученых и инженеров переработал схему Деминга. Этапы цикла институт определяет так:

1. Plan — планирование. Руководители ставят цель, а точкой отсчета служит стабильный исходный уровень показателей.
2. Do — выполнение. Команда внедряет улучшения, чтобы достичь цели.
3. Check — проверка. Команда измеряет показатели после изменения и сравнивает результат с целью.
4. Act — действие. Если изменение дало запланированный результат, метод закрепляют в стандартной работе — обновленном описании порядка операций.

В русских текстах цикл обычно передают как «планируй — делай — проверяй — действуй». Для четвертого шага встречаются и другие варианты: «воздействие», «корректировка», «внедрение». За этими переводами стоят две трактовки: исправление отклонений и закрепление нового способа работы. От того, как команда понимает этот шаг, зависит, какие действия завершают виток.

Разнобой заметен и в профессиональной среде. В опросе «Техэксперта» и РИА «Стандарты и качество» в ноябре 2024 года участвовали специалисты пищевой и фармацевтической промышленности, сотрудники лабораторий и метрологи. На каждый вопрос ответили от 150 до 200 человек. Среди ответивших на вопрос о расшифровке PDCA 53% назвали одним из этапов цикла «корректируй». Составители опроса считают такой ответ ошибкой, хотя в русской практике Act нередко так и переводят.

Цикл PDCA также легко спутать с управленческим циклом «планирование — организация — мотивация — контроль»: оба начинаются с планирования. Предмет у них разный. Управленческий цикл описывает функции руководителя, а цикл PDCA помогает улучшить конкретный процесс: сократить время операции, снизить долю брака и нагрузку команды.

Этап планирования: данные о процессе до выбора решения

На этапе планирования команда формулирует проблему процесса в измеримом виде и замеряет исходный уровень показателя. На проверке результат сравнят с этим значением. В план витка обычно входят:

• Проблема в цифре: время операции, доля брака, доля рабочего времени на рутинные задачи.
• Замер «до»: исходное значение за период, сопоставимый с периодом после изменения.
• Цель: результат, которого команда планирует достичь.
• Гипотеза о причине: что команда считает возможной причиной проблемы на основе анализа данных.
• Действия: какие изменения внедрить и на каком участке.
• Метрика и срок: по какому показателю и когда сравнят результат.
• Ответственный: кто ведет виток и отвечает за итог перед руководством.

Сначала команда замеряет показатели и анализирует данные, затем формулирует гипотезу о причине и только потом решает, что изменить в процессе.

Типичная ошибка на этапе планирования — сразу выбирать готовое решение. Метод, который помог на соседнем участке, пытаются применить без анализа причин проблемы, а данные подгоняют под него. Так простои оборудования списывают на долгую переналадку и предлагают ее ускорить, хотя станок может стоять из-за неритмичных поставок или ожидания крана.

«Мы запускаем цикл Деминга: собираем данные через картирование или хронометраж. И на шаге Check часто видим — можно взять инструмент попроще, например, Доску решения проблем, или выстроить новую схему коммуникации. Так PDCA страхует от скороспелых решений, не позволяя палить из пушки по воробьям».

Максим Колесников, старший эксперт офиса управления проектами дирекции по развитию бизнес-системы «Уральской Стали».

12 ноября 15:00 МСК Онлайн Бесплатно Открытый разбор: КП отправили, а дальше тишина Для руководителей продаж: как узнать, что происходит со сделкой, пока клиент молчит, и как вернуть разговор. Зарегистрироваться

Этап выполнения: что меняют в процессе и что записывают по ходу

На втором этапе команда внедряет запланированные изменения. Обычно их сначала пробуют на небольшом участке или в одном подразделении. По ходу работы ведут записи, чтобы на проверке связать результат с конкретным изменением. В них фиксируют:

• Что и когда поменяли: каждое изменение с датой внесения.
• Отступления от плана: какие действия выполнили иначе, чем было предусмотрено.
• Промежуточные цифры: значения показателя по ходу работы.

Например, в 2021 году цикл PDCA применили к работе отдела тестирования в AGIMA. На этапе выполнения отдел изменил сразу несколько элементов процесса:

• Регрессионная модель: оптимизировали порядок, по которому после доработок повторно тестировали уже работающие функции.
• Регламенты: ввели правила разработки тест-кейсов и регистрации дефектов.
• Общий план тестирования: его составили как отдельный документ.
• База знаний: в нее перенесли накопленный опыт.
• Метрики качества тестирования: их определили заранее.

После внедрения изменений трудозатраты на регрессионное тестирование сократились с 20 до 10 человеко-часов.

Когда за один виток внедряют несколько изменений, как в AGIMA, нужно записывать, что и когда поменяли. Иначе команда не поймет, какое изменение повлияло на показатель, и не сможет повторить результат на другом участке.

Этап проверки: сравнение с исходным замером и побочные эффекты

На третьем этапе команда сравнивает показатели после изменения с исходными значениями и поставленной целью. Если проверку сводят к отчету «сделано», результат остается без оценки: изменения внесены, задачи закрыты, но сравнения с замером «до» нет. Кроме итогового показателя, команда проверяет, какие ресурсы удалось сэкономить и не выросли ли затраты в других звеньях процесса.

Что сравнивают на этапе проверки

Результат оценивают по трем группам метрик:

• Целевой показатель: насколько новое значение отличается от замера «до» и от цели плана.
• Контрольные показатели: что могло ухудшиться из-за изменения, будь то качество, сроки или нагрузка соседних звеньев.
• Затраты на новое звено: сколько стоит работа отдельной линии поддержки, если ее создали при изменении процесса.

Если смотреть на одну метрику без контрольных, картина искажается. Например, время операции сократилось, но часть работы перешла к соседнему подразделению или к новому звену процесса. В отчете такой виток выглядит удачным, хотя общие трудозатраты почти не изменились.

Проверка на процессе сопровождения SM Lab

Так, ИТ-компания SM Lab из группы «Спортмастер» применила цикл PDCA к сопровождению системы, которая доставляет сообщения клиентам. На этапе планирования команда по итогам анализа выявила четыре фактора, увеличивавших нагрузку на аналитиков:

• типовые инциденты;
• неинформативные обращения;
• отсутствие правила, по которому распределяют рабочее время аналитиков;
• большое число консультаций.

На этапе выполнения выделили первую линию поддержки, завели реестр типовых инцидентов и направили все запросы через эту линию. До изменений аналитики тратили на сопровождение около 20% рабочего времени. К зиме 2024–2025 года, примерно через полгода после начала изменений, эта доля сократилась до 12%. Больше 65% инцидентов и запросов теперь решает линия поддержки.

На проверке команда подсчитала, что доля рабочего времени аналитиков сократилась на 8 процентных пунктов. Около 4–5 из них связаны с передачей задач первой линии поддержки. Там эти задачи выполняют с меньшими затратами.

Этап действия: новый стандарт или следующий виток цикла

На четвертом этапе команда по итогам проверки решает, что делать с изменением. Если цель достигнута, новый способ работы становится обязательным для всех исполнителей процесса. Результат витка закрепляют так:

• Обновленный регламент или стандартная работа: новый порядок операций записан и доступен всем на участке.
• Обучение исполнителей: каждому сотруднику участка показывают, как выполнять операции по новому порядку.
• Показатель в регулярном отчете: руководитель отслеживает, сохраняется ли достигнутое значение после завершения витка.

Если на этапе действия результат отметили в отчете, но стандарт процесса не обновили, исполнители продолжают работать по старой инструкции. Следующий виток начинается с той же проблемы.

Если же цель не достигнута, команда пересматривает гипотезу о причине и начинает новый виток. За исходные показатели она берет данные предыдущей проверки.

В постоянно действующей системе менеджмента цикл не заканчивается одним витком: результаты проверки помогают определить, что улучшать дальше. Например, в «Татнефти» система энергоменеджмента организована по ISO 50001:2018 с использованием цикла Шухарта — Деминга. Этапом проверки в ней служит технический энергоаудит. В 2022–2024 годах обследовали 146 объектов и выдали 265 рекомендаций с потенциалом экономии 8708 тонн условного топлива.

Цикл PDCA в ISO 9001 и системах менеджмента качества

В системах менеджмента качества цикл PDCA связывают со стандартом ISO 9001. По оценке ISO, ни один другой стандарт по управлению качеством не используют так широко. По данным ежегодного обзора сертификации ISO, на конец 2025 года действовали 1 611 729 сертификатов ISO 9001:2015. Шестая редакция ISO 9001:2026 вышла 16 сентября 2026 года, а редакцию ISO 9001:2015 отозвали.

Приведенная статистика относится к редакции ISO 9001:2015, требования которой использовали при построении этих систем менеджмента качества. Согласно руководству ISO и Международного форума по аккредитации IAF, процессный подход в ней включал цикл PDCA и риск-ориентированное мышление. Раздел 4.4 той редакции требовал определить процессы системы менеджмента качества. Организации должны были управлять ими с учетом цикла PDCA, чтобы постоянно улучшать их работу.

На практике цикл PDCA применяют к процессам отдельных площадок. Сертификат получает организация, но соблюдать требования стандарта должны ее подразделения: цеха, депо и лаборатории.

«ИСО 9001 задает базовые принципы менеджмента качества, а ISO 22163 адаптирует их под специфику железнодорожной отрасли. Мы внедряем эти стандарты на всех уровнях. Например, в 51 депо, где выполняются крупные виды ремонта локомотивов, начиная с ТР-3, процессы выстроены по ИСО 9001».

Александр Лысяков, управляющий директор по качеству и развитию производственной системы «ЛокоТеха».

Цикл PDCA и бережливое производство: инструмент или основа улучшений

В бережливом производстве используют разные методы, от системы 5S до картирования потока создания ценности. Цикл PDCA часто относят к этим инструментам: в опросе «Техэксперта» и РИА «Стандарты и качество» такой ответ дали 66% участников. Авторы опроса сочли такую классификацию ошибочной. Lean Enterprise Institute называет цикл основой непрерывного улучшения, или кайдзена.

Для руководителя процесса спор о классификации мало что меняет. Инструменты вроде 5S и картирования потока можно выбирать для решения проблемы на этапе планирования, а результат их применения оценивать на этапе проверки. При таком подходе кайдзен складывается из множества витков: идеи улучшений проверяют по показателям, а удачные изменения закрепляют в стандарте.

Первый виток цикла PDCA на одном процессе

Для первого витка подходит процесс, где проблему уже можно обнаружить по регулярно измеряемому показателю. Помимо пунктов плана, перед запуском согласуют следующее:

• Владелец витка: руководитель, который отвечает за процесс и вправе закрепить новый метод.
• Контрольные показатели: что не должно ухудшиться, пока улучшают основной.
• Будущий стандарт: какой документ обновят при успехе, будь то регламент, инструкция или стандартная работа.
• Следующий виток: как команда использует результаты проверки, чтобы выбрать новую гипотезу, если цель не достигнута.

Цикл запускают на одном процессе, а не в масштабе всей компании. Если система менеджмента качества уже работает, виток PDCA проводят в рамках одного из ее процессов, без отдельного проекта. После успешного витка у команды остаются исходный замер, проверенное изменение и новый стандарт работы.