Руководитель узнает о проблемах на участке из отчетов, планерок и сводок. До него сведения часто доходят в том виде, в каком их решили донести. По данным исследования Русской школы управления, 68% опрошенных хотя бы раз не сообщали о проблеме руководителю, потому что были уверены, что это ничего не изменит.
Процесс без пересказа видно только там, где идет работа. По-японски такое место называют словом «гемба» — в переводе «реальное место». На гемба-обходе руководитель сам приходит туда, чтобы увидеть процесс и услышать о проблемах от исполнителей.
Почему руководителю мало отчетов: гемба и гемба-менеджмент
Отчет показывает работу со слов исполнителя, поэтому часть проблем может остаться незамеченной. По данным того же опроса РШУ, 52% сотрудников хотя бы раз скрывали свою ошибку от руководителя, чтобы избежать негативной реакции. Если ошибка не попала в отчет, о ее последствиях могут узнать позже, когда найти причину уже сложнее.
Обход участка помогает заметить и другие сбои, которых нет в отчетах: где копится незавершенная работа, где заказ клиента ждет передачи дальше и где сотрудник обходит инструкцию.
Метод гембы помогает руководителю увидеть работу своими глазами, а не только через отчеты сотрудников. Он пришел из производственной системы Toyota и стал одним из инструментов бережливого производства и непрерывного улучшения. Сейчас гембу применяют не только в автопроме, но и в энергетике, судостроении, рознице и IT-разработке. С этой практикой связаны три термина:
- Гемба — реальное место, где создается ценность для клиента: цех, склад, торговый зал, рабочий экран сотрудника;
- Гемба-менеджмент — управленческий подход, при котором решения об улучшении процесса принимают там, где возникает проблема, и опираются на данные с места;
- Гемба-обход — регулярный визит руководителя на место работы, чтобы выявить проблемы. Встречаются и другие названия: «прогулка по гембе», «линейный обход», «выход в гемба».
Чем гемба-обход отличается от проверки
Проверка и обход со стороны похожи: руководитель приходит на участок и наблюдает за работой. Но цель визита влияет на разговор с сотрудниками. Если руководитель ищет промахи, их стараются скрыть. Если хочет разобраться, что мешает работе, сотрудники охотнее рассказывают о сбоях.
| Проверка | Гемба-обход | |
|---|---|---|
| Цель | найти нарушение и ответственного | найти причину проблемы в процессе |
| Кто больше говорит | проверяющий | исполнитель |
| Что записывают | замечания и сроки исправления | наблюдения и предложения сотрудников по улучшению |
| Что следует за находкой | выговор или штраф исполнителю | решение на месте или передача в рабочую группу |
| Реакция команды | участок готовят к визиту и прячут промахи | сотрудники сами рассказывают о сбоях |
На проверке руководитель объявляет решения, а во время гемба-обхода задает вопросы. Если прийти с готовым ответом, можно услышать согласие, даже когда сотрудники не согласны с решением. По данным РШУ, 70% опрошенных сотрудников хотя бы раз соглашались с руководителем, хотя считали его решение неправильным. Всегда высказывают свое мнение только 22%.
Поэтому тон разговора задают до первого вопроса: сотруднику объясняют, что руководитель хочет разобраться в процессе, а не оценить его работу, и что по итогам беседы выговоров не будет.
22 октября 16:00 МСК Онлайн Бесплатно Онлайн-конференция: От «да» до первого шага Практика тех, кто каждый день доводит до результата дилеров, клиентов и сотрудников. Зарегистрироваться«Если сотрудник чувствует, что его собираются оценивать, он начинает работать „на камеру“: нервничает, старается делать все идеально, прячет настоящие проблемы. В таком режиме гемба не работает»
Максим Ковтун, директор департамента проектирования и разработки IBS
Как провести гемба-обход
Выход на место дает результат, когда его проводят по заранее заданному порядку из пяти шагов.
Выбрать участок и вопрос гемба-обхода
На гембу идут с конкретным вопросом. Намерение «посмотреть, как дела» цели не задает: из такого выхода не с чем вернуться и нечего сопоставить со следующим обходом. Вопрос привязывают к узкому месту процесса: где задача ждет согласования соседнего отдела, где оборудование простаивает между операциями и на каком участке производства растет брак.
Под этот вопрос строят маршрут по ключевым точкам, где проблема проявляется ярче всего. Без такого маршрута руководитель теряет фокус и возвращается с набором впечатлений вместо данных.
Наблюдать процесс до разговора
Сначала руководитель прослеживает операцию целиком: откуда поступает материал или задача, что происходит на оборудовании или в системе и куда передают результат. Он не вмешивается и не поправляет сотрудника. Замечание во время работы превращает наблюдение в проверку, и сотрудник начинает работать напоказ.
Вместо оценок руководитель записывает, сколько длилась операция и на что уходило время: сколько ждали, что искали и что переделывали. Затем эти наблюдения можно обсудить с исполнителем.
Вопросы на гемба-обходе
После наблюдения руководитель обсуждает с сотрудником, что мешает работе. Открытые вопросы помогают разобраться в причинах сбоев:
- Что сегодня мешало работать?
- Где приходилось ждать и чего именно?
- Что приходится делать в обход инструкции и почему?
- Какая проблема повторяется каждую смену?
- Кто лучше всех знает причину сбоя?
- Что стоит изменить в первую очередь?
Вопросы «Чей это промах?», «Почему не по стандарту?», «Кто разрешил так делать?» меняют тон разговора. Сотрудник начинает защищаться, и выяснить причину сбоя становится труднее.
Решить на месте или передать в рабочую группу
Найденные проблемы разбирают двумя путями: часть устраняют оперативно вместе с исполнителями, а сложные передают в рабочую группу из представителей нескольких подразделений. Так устроена практика «Выход в гемба», которую в «Юнипро» применяют на станциях с 2018 года.
По данным самой компании, руководитель проводит на участке 1–2 часа: наблюдает за работой, общается с персоналом, собирает факты и вместе с исполнителями вырабатывает решение. В 2021 году на Сургутской ГРЭС-2 по итогам одного из выходов вместе с персоналом участка разработали меры, которые за год сократили время технического обслуживания щеточного контактного аппарата генератора на 40 часов.
Вернуться к людям с ответом
Обход не заканчивается, когда руководитель уходит с участка. Он возвращается и рассказывает сотрудникам, какие предложения удалось воплотить и в какие сроки. Если какое-то предложение не примут, объясняет почему. Без ответа сотрудники не видят смысла говорить о проблемах на следующем обходе: в прошлый раз они так и не узнали, что стало с их идеями.
Форматы гембы: смена на рабочем месте и офисная гемба
За 1–2 часа обхода руководитель наблюдает за операцией со стороны. Но некоторые потери заметны только во время самой работы. Чтобы их обнаружить, руководитель или инженер проводит смену на месте исполнителя. Если сотрудник работает за компьютером, используют офисную гембу: разбирают, как он выполняет задачи на экране.
Поработать на месте вместо обхода
На Прибалтийском судостроительном заводе «Янтарь» инженер службы производственной системы вместо обхода две недели работал диспетчером по заказам. Он контролировал недельные планы работ, графики строительства и расстановку специалистов, следил за взаимодействием подразделений. Так инженер заметил потери при выполнении заказов, которых не было видно из офиса.
Такой формат требует больше времени, чем обход: руководителю или инженеру нужно освоить обязанности другого сотрудника.
«Данный метод уникален, потому что поиск проблемы и ее решения происходит непосредственно на рабочем месте, когда ты выполняешь обязанности профильного специалиста, а не удалено из офиса»
Денис Котов, ведущий инженер управления развития производственной системы ПСЗ «Янтарь»
Гемба в офисе и цифровой команде
Если сотрудник работает за компьютером, наблюдать за его задачами можно онлайн. В IBS офисную гембу проводят в формате встречи на 60–90 минут: сотрудник показывает экран и выполняет привычную работу. Руководитель наблюдает, не вмешивается и не дает советов. После встречи сотрудник получает протокол и дополняет его деталями. Лишь затем документ передают руководителям команд.
Встречу назначают за одну-две недели. Для сравнения: выезд руководства на объект крупного заказчика могут готовить почти полгода. При такой подготовке есть риск увидеть отрепетированную демонстрацию вместо повседневной работы.
Как часто ходить на гембу и как считать результат обходов
Эффект от гембы появляется, когда обходы проводят регулярно, а их результат измеряют. Практика держится на трех параметрах:
- Частота: оптимальными считаются 1–2 выхода в неделю;
- Маршрут: ключевые участки с чек-листом. К цеховым руководителям присоединяется главный инженер предприятия, чтобы на работу посмотрел человек со стороны;
- Показатели обходов: число выявленных проблем за один обход, процент решенных из них, экономический эффект.
Число участников показывает масштаб программы, но не ее влияние на работу. Например, во «ВкусВилле» третий год действует программа «яВВделе»: офисные специалисты проводят смены по 6–7 часов в магазинах и дарксторах. Они принимают и выкладывают товар, проверяют сроки годности и собирают онлайн-заказы. За время программы в ней участвовали 410 сотрудников. В июле 2026 года на смены вышел 81 человек, около трети из них — из IT-команды «ТехВилла».
Смены уже дали идеи для улучшения процесса. Например, специалист по внутренним коммуникациям поработала сборщиком и предложила добавить игровые механики в сборку заказов. Идея прошла первый тест. Однако компания не приводит данных о том, как участие офисных сотрудников повлияло на скорость сборки, качество или другие операционные показатели.
Почему гемба-обходы превращаются в формальность
На практике гемба-обход вырождается в проверку по пяти сценариям:
- Обход превращают в подготовленный визит. На участке к визиту наводят порядок, и на месте видна та же приглаженная картина, что и в отчете;
- Вместо причины ищут виноватого. Под угрозой потери премии человек склонен скрывать ошибки.
- Указания вместо вопросов. Визит превращается в планерку на ногах, исполнители слушают и соглашаются;
- Замечания записали, ответа не дали. Список растет, о нем больше никто не слышит, и с каждым разом сотрудники называют меньше проблем;
- Обходы считают поштучно. В отчет идет число выходов, а решенные вопросы не учитывают.
«Главная опасность в этом деле — формальный подход, когда работа ведется „для галочки“, а реальный анализ обстановки отходит на второй план»
Алексей Козелков, старший эксперт дирекции по развитию бизнес-системы «Уральской Стали»
Как понять, что гемба-обходы работают
О пользе обходов нельзя судить только по количеству выявленных проблем. В статье эксперта «Уральской Стали» предлагают отслеживать, сколько проблем сотрудники называют за один обход. Если число растет, возможно, им стало проще говорить о сбоях. Если оно падает, а прежние проблемы остаются нерешенными, стоит выяснить, не воспринимают ли сотрудники обход как проверку.
Другие статьи по теме
Часто задаваемые вопросы
Что такое гемба и гемба-обход?
Гемба — по-японски «реальное место», где создается ценность для клиента: цех, склад, торговый зал, рабочий экран сотрудника. Гемба-обход — регулярный визит руководителя на место работы, чтобы увидеть процесс и услышать о проблемах от исполнителей. Встречаются и другие названия: «прогулка по гембе», «линейный обход», «выход в гемба».
Чем гемба-обход отличается от проверки?
Проверка ищет нарушение и ответственного, гемба-обход — причину проблемы в процессе. На проверке больше говорит проверяющий и объявляет решения, на обходе больше говорит исполнитель, а руководитель задает вопросы. За находкой проверки следует выговор или штраф, за находкой обхода — решение на месте или передача в рабочую группу.
Как провести гемба-обход?
Обход проводят в пять шагов: выбирают участок и вопрос, наблюдают процесс до разговора, обсуждают с сотрудником, что мешает работе, решают проблему на месте или передают в рабочую группу и возвращаются к людям с ответом. Во время наблюдения руководитель не вмешивается и не поправляет сотрудника, а записывает, сколько длилась операция и на что уходило время.
Какие вопросы задавать на гемба-обходе?
Открытые вопросы помогают разобраться в причинах сбоев: что сегодня мешало работать, где приходилось ждать и чего именно, что приходится делать в обход инструкции и почему, какая проблема повторяется каждую смену. Вопросы «Чей это промах?», «Почему не по стандарту?», «Кто разрешил так делать?» меняют тон разговора: сотрудник начинает защищаться, и выяснить причину сбоя становится труднее.
Как часто проводить гемба-обходы и как оценивать их результат?
Оптимальными считаются 1–2 выхода в неделю по ключевым участкам с чек-листом. Показатели обходов — число выявленных проблем за один обход, процент решенных из них и экономический эффект. Если сотрудники называют за обход все больше проблем, возможно, им стало проще говорить о сбоях; если число падает, а прежние проблемы не решены, стоит выяснить, не воспринимают ли они обход как проверку.
Как проводить гембу в офисе?
Если сотрудник работает за компьютером, наблюдать за его задачами можно онлайн. В IBS офисную гембу проводят в формате встречи на 60–90 минут: сотрудник показывает экран и выполняет привычную работу, руководитель наблюдает, не вмешивается и не дает советов. После встречи сотрудник получает протокол и дополняет его, и лишь затем документ передают руководителям команд.
Почему гемба-обходы превращаются в формальность?
Обход вырождается в проверку, когда к визиту наводят порядок, вместо причины ищут виноватого, руководитель дает указания вместо вопросов, замечания записывают, но ответа не дают, а в отчет идет число выходов без учета решенных вопросов. В таком режиме сотрудники с каждым разом называют меньше проблем.