Кросс-функциональная команда держится на договоренностях

В команде работают сильные специалисты из разных отделов, а сроки всё равно срываются и решения принимаются медленно. Еще в 2015 году Harvard Business Review сообщил, что 75% кросс-функциональных команд дисфункциональны. Причина чаще связана с взаимодействием между людьми, а не с тем, каких специалистов подобрали и какими навыками они обладают. Работу над проектом можно организовать двумя способами: через функциональные колодцы, где подразделения передают задачу по цепочке, и через кросс-функциональную команду, где специалисты обмениваются информацией внутри одной группы. Главное различие — в организации коммуникации: при разрозненной работе на обмен уходит больше времени.

Функциональные колодцы и кросс-функциональная команда: в чем разница

В функциональной структуре каждый отдел отвечает за свой участок. Маркетинг отвечает за продвижение, производство выпускает продукт, логистика доставляет его клиенту. Задача движется по цепочке: одно подразделение заканчивает свой этап и передает результат следующему. Пока работа тянется по такому маршруту, специалисты разных областей почти не пересекаются напрямую — они общаются через руководителей и служебные заявки. Поэтому они почти не обмениваются опытом и знаниями за пределами своего отдела.

Кросс-функциональная команда устроена иначе. В нее входят специалисты из разных отделов, которые работают ради общей цели: маркетолог, разработчик, дизайнер, аналитик и менеджер продукта работают над проектом вместе и одновременно. Внутри команды они взаимодействуют напрямую. Информация не проходит сначала через руководителей и затем обратно к исполнителям. Люди договариваются друг с другом, вместо того чтобы ждать команды сверху.

Два подхода устроены по-разному:

• Функциональный порядок. Отделы работают автономно, передают задачу по цепочке, отвечают каждый за свой этап и координируются через руководителей.
• Кросс-функциональная команда. Специалисты из разных областей сидят в одной группе, проект закрывают совместно, договариваются напрямую и отвечают за общий результат.

Участников такой команды подбирают под конкретную задачу. В нее входят специалисты по продукту, разработке, дизайну, маркетингу, логистике и поддержке. Иногда к команде подключают юриста или инженера. Дальше работу распределяют по нескольким принципам:

• Роль участника зависит от его вклада в общий результат. Работа в интересах своего отдела становится вторичной.
• Лидер следит за общей целью и приоритетами. Решения в своей области принимает профильный специалист.
• От участников нужны глубокая экспертиза и умение работать со смежниками. Они должны объяснять свою позицию простым языком, делиться знаниями и учитывать чужие ограничения.

Поэтому при формировании команды учитывают и компетенции, и умение работать вместе. Один сильный специалист не заменит группу с нужным набором компетенций.

Где буксует функциональный подход: цена разрозненных коммуникаций

Когда специалисты разных функций работают разрозненно, работа тормозит из-за неопределенной ответственности на стыках. Каждая передача задачи между отделами увеличивает издержки и сроки. На стыках возникают серые зоны, где непонятно, кто принимает решение и кто отвечает за итог. Исполнители есть, но задача не продвигается: каждый ждет ответа от смежника. Мелкие разногласия при этом перерастают в конфликты между подразделениями.

Переход к кросс-функциональной работе сам по себе не устраняет проблемы коммуникации. По данным Gartner, в 2024 году 84% руководителей маркетинга столкнулись с избытком встреч и обратной связи и с неясными полномочиями по принятию решений при кросс-функциональной работе. Коммуникационное трение связано и с бизнес-результатами: компании с его высоким уровнем на 37% реже достигают целей по выручке.

Для сотрудников высокий уровень коммуникационного трения тоже связан с рисками. Сотрудники с высоким уровнем коммуникационного трения в 15 раз чаще выгорают и в 9 раз чаще планируют уволиться в течение года. Долгие согласования и переписки отнимают время и снижают мотивацию еще до завершения задачи.

Каждая передача задачи между подразделениями увеличивает время ожидания: письмо отправлено, ответа нет, вопрос откладывается до следующего созвона. Чем больше отделов задействовано, тем дольше задача проходит между ними и тем чаще возникают ошибки на стыках. Сильные специалисты сосредоточены на своих участках и не видят общей картины: каждый считает, что следующий шаг должен сделать смежник. В результате проект задерживается, хотя сотрудники по отдельности работают исправно.

Проблема связана с правилами взаимодействия, а не с компетенциями сотрудников.

«Главная опасность несогласованности — „серые зоны“, где ответственность явно не определена. Продажи пообещали, производство не знало, логистика узнала последней».

Василий Пигин, генеральный директор «Триметрикс Солюшнс»

Тот же эксперт замечает: словами про командную работу нередко прикрывают беспорядок в правилах взаимодействия и распределении полномочий. Пока полномочия распределены неясно, даже сильная команда не решает проблему. Сотрудники справляются со своими задачами, но при передаче работы между ними возникают задержки и ошибки.

Что меняет кросс-функциональное взаимодействие: скорость

Когда специалисты разных областей работают над проектом в одной команде, они получают результат быстрее. Маркетолог и разработчик договариваются напрямую, без цепочки межотдельных согласований. Две служебные заявки и совещание руководителей не нужны. Сокращение переписки уменьшает общий срок поставки.

Решение, на которое в цепочке отделов уходила неделя переписки, команда принимает на одной встрече. Правки вносятся сразу, пока участники держат контекст в голове, без ожидания следующего релиза. За квартал экономия времени на таких циклах накапливается и заметно сокращает срок вывода продукта. Чем раньше готовый результат доходит до клиента, тем быстрее команда получает обратную связь от рынка. Результат виден и в бизнес-показателях.

Например, в кейсе ретейлера «Азбука Вкуса» после перестройки работы вокруг кросс-функциональных команд изменились несколько показателей. В ходе цифровой трансформации около 2021 года компания перешла к такой модели по методологии agile. Результаты:

• время вывода продукта на рынок сократилось в 2,5 раза;
• продуктивность выросла в 2,3 раза;
• индекс готовности сотрудников рекомендовать своего работодателя поднялся на 11%.

С кросс-функциональными командами связаны и различия в клиентских показателях. Компании с такими интегрированными командами в 2,2 раза чаще закрывают потребности клиентов и в 1,8 раза чаще обгоняют конкурентов. Один из принципов такой модели — согласовывать решения внутри команды, чтобы до клиента доходил цельный результат вместо набора разрозненных решений.

Как кросс-функциональность масштабируется на десятки команд

Кросс-функциональный подход работает и за пределами одной группы. Когда специалисты обмениваются информацией напрямую, им реже приходится передавать вопросы через руководителей. Это помогает сохранять скорость работы, даже когда команд становится десятки. Каждая команда автономно ведет свою часть проекта.

Так работает ювелирный производитель и ретейлер SOKOLOV. По гибкой модели компания развернула более 50 кросс-функциональных команд. Число релизов выросло с 50 до 7000 в год — время обработки заказов сократилось на 35%.

У этих показателей разные причины. Рост числа релизов связан с масштабированием команд: их стало больше, и каждая параллельно выпускает свою часть проекта. Ускорение обработки заказов компания объясняет роботизацией складов, поэтому относить этот показатель к эффекту кросс-функциональных команд нельзя.

Чтобы десятки команд работали согласованно, для них устанавливают общие правила:

• общие цели;
• единый ритм планирования;
• регулярный обмен результатами.

Лидеры команд сверяются между собой напрямую и не передают каждый вопрос общему руководству. Так они сохраняют автономность и синхронизируют работу.

Меньше согласований — быстрее результат: роль коммуникации

Само по себе объединение специалистов разных функций в одну команду не ускоряет работу. Скорость зависит от того, как участники распределяют ответственность и обмениваются информацией. Без общих правил уже внутри команды становится неясно, кто за что отвечает и как участники взаимодействуют. Поэтому группа договаривается:

• кто за что отвечает и какие обязанности у каждого;
• как и когда участники обмениваются статусами;
• где команда хранит общую картину работы.

«В нашем случае количество согласований сократилось в два раза, а скорость разработки персонажей выросла на 15%».

Елена Дегтярева, генеральный продюсер студии по производству игр и анимации

Команды договариваются о трех вещах:

• Правила и роли. Команда фиксирует границы ответственности и порядок принятия решений, чтобы серые зоны не возникали.
• Регулярный обмен. На коротких встречах и ретроспективах команда сверяет статус, делится знаниями и разбирает ошибки за прошедший период. На этих же встречах участники отмечают, что удалось.
• Единая среда. Общий мессенджер, единые каналы и рабочее пространство вместо цепочек писем между отделами, где часть контекста теряется по дороге.

Инструменты команда подбирает под свой рабочий процесс, но принцип один — обмениваться коротко и по делу. Часть статус-встреч переносят в асинхронный формат: вместо очередного созвона делают короткую запись видео или экрана. Каждый возвращается к ней в удобное время. Это снижает нагрузку на календарь. Конкретный инструмент здесь вторичен. Важнее договоренность не назначать общую встречу по каждому вопросу.

Регулярный обмен со временем создает общий контекст: участники понимают цели проекта и видят, как их действия влияют на работу коллег. Это помогает быстрее находить новые идеи, совместно разбирать ошибки и использовать выводы из них всей командой. Знания остаются внутри группы и становятся доступными всем участникам, а не оседают в отделах.

Когда кросс-функциональная команда оправдана, а когда дешевле функциональный порядок

Кросс-функциональная команда подходит для сквозных задач, которые требуют постоянного обмена между отделами. Для рутинной работы с четкими границами функциональный порядок дешевле.

Причина — затраты на координацию. Люди из разных отделов тратят время на общие встречи, сверку контекста и согласование рабочих привычек. Пока задача остается сквозной, время на координацию окупается тем, что участники меньше ждут при передаче работы друг другу. Когда работа становится рутинной и предсказуемой, координация превращается в накладные расходы. Преимущества такого подхода сходят на нет.

Кросс-функциональная команда оправдана в таких ситуациях:

• задача проходит через несколько отделов, и ее нельзя разбить на независимые этапы;
• нужен быстрый результат, а согласования между подразделениями съедают срок;
• решение требует постоянной сверки между специалистами разных областей — например, запуск нового продукта или сложный клиентский проект.

Функциональный порядок выгоднее, когда:

• работа однотипная, с понятными границами и устоявшимся процессом;
• этапы идут строго последовательно и специалистам не нужно постоянно сверяться друг с другом;
• глубина экспертизы в отделе важнее скорости обмена между специалистами.

От чего зависит работа кросс-функциональной команды

Кросс-функциональная команда работает устойчиво, когда участники договорились о правилах и понимают, кто отвечает за работу на стыках. Регламенты и сильный состав здесь вторичны. Задача руководителя — закрепить правила взаимодействия: кто за что отвечает, как команда обменивается информацией и какие решения участники принимают самостоятельно.

«Кросс-функциональное взаимодействие редко рушится из-за нехватки компетенций, не определяется числом процессов и регламентов. Оно держится на смысле, ответственности и уважении».

Евгения Чертаринская, бизнес-тренер, Agile & OKR Coach, управляющий партнер «Чертаринская и Партнеры»

Именно правила обмена информацией и принятия решений отличают работающую кросс-функциональную команду от дисфункциональной.