Среднее звено управления в компаниях сокращается. По данным консалтинговой компании Regroup, за 2025 год число руководителей среднего звена у участников обзора снизилось на 4%. Годом ранее показатель упал на 1,4%. Когда руководителей среднего звена становится меньше, меняется и организационная структура: сотрудники переходят к другим начальникам, решения поднимаются выше или спускаются к линейному персоналу. Собственнику и операционному директору теперь приходится решать, какой тип структуры нужен компании и когда структуру пора пересматривать.
Организационная структура компании описывает состав подразделений, уровни управления и порядок подчинения. По ней видно, у кого какие права и обязанности и на каком уровне принимают решения. Утвержденная схема фиксирует полномочия, а работает ли она, показывают ежедневные согласования, поручения и споры между отделами.
Из чего складывается организационная структура компании
У любой организационной структуры три основных элемента:
- Уровни управления. Верхнее звено определяет стратегию и цели, среднее переводит их в задачи подразделений, линейное организует работу сотрудников. Чем больше уровней, тем длиннее путь информации сверху вниз и обратно.
- Подразделения. Отделы, службы, филиалы и проектные группы получают свою зону ответственности и полномочия: что решают на месте, что поднимают наверх. Взаимодействие между ними задают организационные связи — линейные, функциональные и горизонтальные.
- Норма управляемости, или охват управления. Так называют число сотрудников в прямом подчинении у одного руководителя. От нее зависит, сколько уровней управления понадобится компании: при узком охвате их больше, при широком меньше.
Охват управления увеличивается, когда в компании сокращают промежуточный уровень. По данным Gallup, в США среднее число подчиненных у менеджера выросло с 10,9 в 2024-м до 12,1 в 2025 году. По оценке авторов исследования, сдвиг, вероятно, отражает практику работодателей. Они сокращают или объединяют промежуточные управленческие позиции и передают больше людей каждому оставшемуся руководителю. Для конкретной компании среднее по рынку не служит ориентиром: нужный ей охват зависит от зрелости ее процессов.
Уровни управления добавляют там, где работу приходится контролировать вручную. Если процесс описан, повторяется и дает предсказуемый результат, дополнительный уровень контроля только удлиняет путь согласования. Если процесс не описан и решения каждый раз принимают заново, их контролирует руководитель среднего звена.
«Количество уровней управления это не выбор „по вкусу“, а жёсткая функция от зрелости процессов».
Татьяна Матвиенко, эксперт по операционной эффективности и реинжинирингу бизнес-процессов, основатель «Кларитус Консалтинг».
Виды организационных структур и где каждая ломается
Классические виды организационных структур по-разному распределяют полномочия между уровнями и подразделениями. У каждого типа свои сильные стороны и свой предел: после него модель перестает работать и бизнесу пора менять структуру.
Линейная структура: один начальник на каждого
В линейной структуре сотрудник подчиняется только своему руководителю: распоряжения идут сверху вниз по одной вертикали. Решения принимаются быстро, ответственность персональная. Спорить о том, чей приказ главнее, не приходится. Такая схема подходит небольшой компании с одним видом деятельности, где собственник разбирается во всех участках работы.
Линейная модель ломается, когда у первого руководителя копятся задачи всех направлений: продажи, закупки, финансы, персонал. Он становится узким местом, через которое проходит каждый вопрос. Компания растет, а скорость принятия решений падает.
Функциональная структура: отделы по профессиям
Функциональная структура группирует специалистов по роду работы: продажи, маркетинг, производство, финансы. Каждый отдел отвечает за свою функцию, а его руководитель разбирается в ней глубже, чем генеральный директор. Специализация повышает качество работы и упрощает найм: понятно, кого и куда искать.
Функциональная модель ломается на стыках. Заказ клиента проходит через три подразделения: продажи, производство и логистику. У каждого свой план и свои приоритеты. Когда решение затрагивает несколько подразделений, его поднимают к генеральному директору, потому что ниже за результат целиком никто не отвечает. Каждый новый продукт или рынок добавляет заказы, которые проходят через все отделы. Чем больше таких заказов, тем больше вопросов между подразделениями приходится поднимать наверх.
22 октября 16:00 МСК Онлайн Бесплатно Онлайн-конференция: От «да» до первого шага Практика тех, кто каждый день доводит до результата дилеров, клиентов и сотрудников. Зарегистрироваться
Линейно-функциональная структура: вертикаль и службы при ней
Линейно-функциональная структура соединяет линейную вертикаль с функциональными службами. Линейные руководители отдают распоряжения и отвечают за результат. Планово-экономическая, юридическая и кадровая службы готовят для них проекты решений и консультируют их в своей области. Модель подходит производственному предприятию, где нужна жесткая вертикаль и экспертиза по отдельным участкам.
Линейно-функциональная модель ломается на согласованиях. Решение, которое в линейной структуре принимал один человек, здесь проходит через руководителя и несколько служб. Каждая из них предъявляет к решению свои требования. Еще одна проблема — дублирование функций: отчетность по одним и тем же показателям собирают и в подразделении, и в службе.
Дивизиональная структура: деление по продуктам, рынкам и регионам
Дивизиональная структура разбивает компанию на крупные самостоятельные подразделения. У каждого из них свой руководитель, свои продажи и производство и своя ответственность за результат. Головной офис задает стратегию, распределяет инвестиции и контролирует финансовые показатели, а оперативные решения принимают в дивизионах. Модель подходит компании с несколькими продуктовыми линиями, у каждой из которых свои клиенты.
При дивизиональной модели службы дублируются. У каждого подразделения появляются свои финансисты, кадровики и маркетологи — расходы на управление увеличиваются. Дивизионы к тому же конкурируют между собой за инвестиции и за одних и тех же клиентов. Чтобы сдержать расходы, бухгалтерию, закупки и другие общие функции оставляют в головном офисе для всей группы.
Матричная и проектная структуры
Матричная структура накладывает проектное подчинение поверх функциональной вертикали. Сотрудник остается в своем отделе и одновременно работает в проекте. Начальников у него два: функциональный руководитель отвечает за квалификацию и загрузку, руководитель проекта — за сроки и результат.
Матрица ломается там, где у них расходятся приоритеты, а порядок разрешения конфликта не записан. Чтобы этого не случилось, правила двойного подчинения задают заранее:
- кто ставит задачи;
- кто оценивает работу;
- кто решает спор о загрузке.
Проектная структура собирает временную команду под конкретный проект. У нее есть руководитель с полномочиями по срокам и бюджету. После сдачи результата команду распускают, и сотрудники возвращаются в свои подразделения или переходят в следующий проект. Модель подходит компаниям, которые работают на заказ: в строительстве, разработке программного обеспечения, консалтинге. Проектная модель ломается, когда на все проекты не хватает людей. Тогда одни и те же специалисты оказываются в нескольких командах одновременно.
Плоская структура: широкий охват и его цена
Плоская структура стоит отдельно от этих шести типов: она сводит число уровней между топ-менеджментом и линейным персоналом к минимуму. Среднее звено убирают — каждый оставшийся руководитель ведет больше сотрудников напрямую. Решения принимаются быстрее: вопрос исполнителя доходит до того, кто может его решить, за один-два шага.
Плоскую модель принято считать подходящей для стартапов и небольших творческих команд. При этом на такую оргструктуру перешел и общий центр обслуживания «Гринфин» в Красноярске. В 2023 году штат составлял более 900 человек. На одного линейного руководителя там в среднем приходится около 20 подчиненных.
Широкий охват перегружает руководителя. Когда у него два десятка человек в прямом подчинении, на регулярную обратную связь, разбор ошибок и планирование развития каждого сотрудника времени остается мало. Часть этой работы переходит к опытным специалистам без управленческой должности или откладывается. Нагрузку снижают описанные процессы с понятными правилами: сотрудник, знакомый с регламентом, обращается к руководителю реже.
Как среднее звено управления исчезает без приказа
Среднее звено управления занимает заметную долю штата: в компаниях менеджеры этого уровня составляют 14,1% от общей численности работников. Аналитики Regroup называют уменьшение числа уровней иерархии одной из ключевых структурных тенденций 2025 года. Такие должности пропадают постепенно: приказа о реорганизации нет, формальная схема прежняя, но звено фактически исчезает.
«Сокращение управленческого звена при этом происходит не через массовые увольнения, а через политику „незамещения“ — когда после ухода сотрудника позиция просто не восстанавливается».
Анна Аликова, независимый HR-эксперт.
Когда ушедшему руководителю не ищут замену, компании нужно решить три задачи:
- Кому переходят сотрудники. Если людей просто передать соседнему руководителю, его охват растет, а обязанности никто не пересматривает. Нагрузка ушедшего менеджера ложится на него без обсуждения.
- Кто получает полномочия. Часть полномочий передают на уровень выше, часть — линейным сотрудникам. Если их не распределить явно, решения копятся наверху.
- Что записать в документах. Положения о подразделениях и должностные инструкции обновляют под новую схему, иначе формальная структура расходится с реальной.
Как выбрать организационную структуру под компанию
Организационную структуру выбирают по трем критериям: масштабу бизнеса, числу продуктов и рынков, зрелости процессов. Первые два определяют, какой тип подходит компании, третий показывает, справится ли она с его требованиями. Основные различия между типами сведены в таблицу.
| Тип структуры | Кому подходит | Скорость принятия решений | Что нужно от процессов | Где ломается |
|---|---|---|---|---|
| Линейная | небольшой компании с одним видом деятельности | высокая, решение за собственником | минимум формализации | руководитель перегружен задачами всех направлений |
| Функциональная | компании с одним продуктом и рынком, растущей по объему | высокая внутри отдела, низкая на стыках | описанные процессы внутри функций | решения на стыках отделов уходят наверх |
| Линейно-функциональная | производственной компании с экспертизой по отдельным участкам | умеренная, решения проходят через службы | регламенты согласований | дублирование функций, длинные согласования |
| Дивизиональная | компании с несколькими продуктами, рынками или регионами | высокая внутри дивизиона | единые правила отчетности перед центром | дублирование служб, конкуренция дивизионов за ресурсы |
| Матричная | компании с потоком межфункциональных проектов | умеренная, зависит от правил двойного подчинения | записанные правила приоритетов | конфликт приоритетов двух руководителей |
| Проектная | компании, работающей на заказ | высокая внутри проекта | стандарты запуска и закрытия проектов | один специалист нужен одновременно в нескольких проектах |
| Плоская | компании с описанными повторяющимися процессами | высокая, мало уровней | зрелые процессы и самостоятельные исполнители | у руководителя слишком много подчиненных, обратной связи не хватает |
Один из типичных переходов начинается с роста бизнеса. Пока у компании один продукт и один рынок, функциональная модель справляется: отделы обслуживают общий продукт. Когда продуктов становится несколько и у каждого появляются свои клиенты, решения по каждому из них приходится принимать собственнику. На этом этапе функциональную модель меняют на дивизиональную: ответственность за результат переходит к руководителю дивизиона.
По такой логике «КАМАЗ» готовит перестройку: на стратегической сессии в начале 2025 года компания выработала подходы к формированию дивизионов по направлениям деятельности группы. Тогда же стали расписывать полномочия для новых подразделений. Первыми самостоятельность получат направления, не связанные с грузовиками, во вторую очередь — производства с существенной рыночной долей.
Зачем «КАМАЗу» дивизионы, видно по моторному производству: ему нужны собственные клиенты за пределами группы. 90% двигателей «КАМАЗ» выпускает для себя, а цель компании — при росте объема довести это соотношение до 50 на 50. За результат будут отвечать руководители дивизионов и директора заводов.
Признаки, что оргструктуру пора перестраивать
Главным сигналом служит размытая ответственность. Задачи на стыках теряют владельца раньше, чем падают показатели. План еще выполняется, а проблемы уже закрывают через личные договоренности и обращения к руководству. На проблему указывают несколько признаков:
- Решения уходят наверх. Задачи, которые должен решать руководитель отдела, регулярно доходят до генерального директора.
- Два уровня проверяют одно и то же. Документ сначала визирует руководитель отдела, затем директор по направлению.
- Функции дублируются. Одни и те же данные собирают в двух подразделениях, отчеты расходятся — приходится выяснять, чья цифра верна.
- У задачи нет владельца. На вопрос о том, кто отвечает за срок, называют целый отдел или несколько фамилий.
- У руководителя слишком широкий охват. Прямых подчиненных у него столько, что на обратную связь и разбор ошибок времени не остается.
Так, в 2026 году «Казаньоргсинтез» из группы СИБУР столкнулся с размытой ответственностью в процессах службы надежности. Предприятие перестроило оргструктуру системы технического обслуживания и ремонта и выделило функции в отдельные службы с понятными владельцами. В новой схеме появились:
- централизованная служба управления подрядчиками;
- группа контроллинга в экономической службе;
- служба надежности и надзора;
- руководители технического обслуживания и ремонта на уровне заводов.
Распределение ресурсов при этом передали службе управления основными фондами. Перестройка затронула 2 тыс. позиций.
Как перестроить организационную структуру: сначала функции, потом люди
Когда компания перестраивает структуру под давлением затрат, начинает обычно со штатного расписания. Такой шаг кажется быстрым решением, а обсуждение функций откладывают на потом. В итоге новая схема повторяет старую за вычетом нескольких фамилий.
«Самая опасная реакция — сразу „резать по людям“. В таком случае решения часто принимаются на эмоциях: под сокращение попадают неудобные, а не лишние. Более здоровый подход — сначала спроектировать структуру без имен».
Илья Губин, основатель и CEO консалтингового агентства GTeam.
Работа над схемой до распределения людей раскладывается на шаги:
- Описать функции. Перечислить задачи, которые компания должна выполнять, чтобы реализовать стратегию, без привязки к текущим отделам.
- Собрать роли. Заново сгруппировать функции.
- Задать каждой роли результат, метрики и стоимость. Так видно, что она дает компании и во что обходится.
- Распределить текущую команду. Назначить сотрудников на роли уже спроектированной структуры.
- Найти дубли и пустоты. Если на одну роль претендуют двое, функции пересекаются. Если на нее никого нет, часть ответственности остается без владельца.
После распределения функций и ролей новую схему закрепляют в положениях о подразделениях и должностных инструкциях. В них фиксируют полномочия и зону ответственности каждой позиции. Без этого сотрудники продолжат работать по старым договоренностям.
Организационную структуру компании пересматривают при каждом изменении масштаба бизнеса или рынка. Если появляется новый дивизион, упраздняют уровень управления или у руководителя растет охват, компании приходится перераспределять полномочия, даже если утвержденная схема осталась прежней.
Другие статьи по теме
Часто задаваемые вопросы
Из чего складывается организационная структура компании?
У любой организационной структуры три основных элемента: уровни управления, подразделения и норма управляемости, или охват управления. Верхнее звено определяет стратегию и цели, среднее переводит их в задачи подразделений, линейное организует работу сотрудников. От охвата управления, то есть числа сотрудников в прямом подчинении у одного руководителя, зависит, сколько уровней понадобится компании: при узком охвате их больше, при широком меньше.
Какие бывают виды организационных структур?
Классические виды — линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная и проектная структуры. Отдельно от них стоит плоская структура, которая сводит число уровней между топ-менеджментом и линейным персоналом к минимуму. У каждого типа свои сильные стороны и свой предел, после которого модель перестает работать.
Где ломается функциональная структура?
Функциональная модель ломается на стыках. Заказ клиента проходит через несколько подразделений, и у каждого свой план и свои приоритеты. Когда решение затрагивает несколько подразделений, его поднимают к генеральному директору, потому что ниже за результат целиком никто не отвечает.
Как выбрать организационную структуру под компанию?
Организационную структуру выбирают по трем критериям: масштабу бизнеса, числу продуктов и рынков, зрелости процессов. Первые два определяют, какой тип подходит компании, третий показывает, справится ли она с его требованиями. Например, когда продуктов становится несколько и у каждого появляются свои клиенты, функциональную модель меняют на дивизиональную.
По каким признакам понять, что оргструктуру пора перестраивать?
Главный сигнал — размытая ответственность: задачи на стыках теряют владельца раньше, чем падают показатели. На проблему указывают решения, которые регулярно доходят до генерального директора, два уровня, проверяющие одно и то же, дублирование функций, задачи без владельца и слишком широкий охват у руководителя.
Что делать, если ушедшему руководителю среднего звена не ищут замену?
Компании нужно решить три задачи: кому переходят сотрудники, кто получает полномочия и что записать в документах. Если людей просто передать соседнему руководителю, его охват растет, а обязанности никто не пересматривает. Полномочия распределяют явно между уровнем выше и линейными сотрудниками, а положения о подразделениях и должностные инструкции обновляют под новую схему.
С чего начинать перестройку организационной структуры?
С функций, а не со штатного расписания. Сначала описывают функции, которые нужны для стратегии, собирают из них роли и задают каждой роли результат, метрики и стоимость. Только после этого распределяют текущую команду и ищут дубли и пустоты. Новую схему закрепляют в положениях о подразделениях и должностных инструкциях.