Процесс принятия управленческих решений — от проблемы до исполнителя

Решение о новом подрядчике, скидке для ключевого заказчика или найме второго менеджера часто откладывают до слова собственника или генерального директора, а сотрудники компании в это время продолжают работать по старой схеме. По данным исследования НИУ ВШЭ и Beyond Taylor, 32% респондентов отметили, что решения и их исполнение замыкаются на первом лице. Сам выбор между альтернативами занимает малую часть задержки. Процесс ломается до и после него:

• сигнал о проблеме теряется по дороге наверх;
• возражения остаются невысказанными;
• выбранный вариант доходит до исполнителя в пересказе

Процесс принятия управленческих решений: шесть этапов и места разрывов

Процесс принятия управленческих решений — это последовательность шагов от обнаруженной проблемы до проверенного результата. В разных моделях шаги обозначают по-разному, но набор этапов почти совпадает. Сам процесс принятия решений встроен в управленческий цикл организации: с выбора начинается и планирование, и корректировка по итогам контроля.

Порядок шагов такой:

1. Выявление проблемы. Сотрудник замечает расхождение между планом и фактом и сообщает о нем тому, кто вправе принять решение.
2. Сбор информации и критерии. Собирают данные и заранее договариваются, по каким признакам оценивать варианты.
3. Выбор метода и альтернатив. Определяют способ поиска: расчет, личный опыт или мозговой штурм.
4. Решение и участники. Последнее слово за тем, у кого закреплено право, остальные высказываются заранее.
5. Фиксация и донесение. Итог записывают и передают исполнителям вместе с причинами.
6. Контроль. В назначенный срок результат сверяют с критериями второго этапа.

По отдельности шаги выглядят понятными — руководители проходят их почти автоматически. Сбои возникают на стыках, где сведения передают дальше: от исполнителя к начальнику, от участника встречи к тому, кто решает, от автора решения к коллективу. На каждом из таких переходов часть информации теряется или искажается — от этих потерь зависит скорость всего процесса.

Бизнес ценит быстрые решения. В том же исследовании управленческих вызовов названы три условия управляемости компании:

• единое понимание приоритетов;
• быстрое принятие решений;
• понятное распределение ответственности.

Выявление проблемы: сигнал, который не доходит до руководителя

Любое управленческое решение начинается с того, что кто-то заметил проблему. Чаще всего первым ее видит исполнитель: менеджер по продажам слышит одну и ту же жалобу от разных покупателей, склад фиксирует задержки поставщика, бухгалтер находит просроченную дебиторскую задолженность. Наверх эти сведения попадают, только если сотрудник решит о них сообщить.

Сигнал доходит не всегда: по данным опроса «Русской школы управления», 68% опрошенных хотя бы раз не сообщали о проблеме руководителю, потому что были уверены, что это ничего не изменит. Тогда руководитель принимает решение по сводкам и отчетам, где этого сбоя еще нет: выбор выглядит обоснованным, но опирается на неполную картину.

Даже дошедший сигнал полезен, только если проблему описали фактами и отдельно от предложенного решения. В описании называют:

• что произошло;
• где и с какого момента;
• сколько раз повторилось;
• чего стоит бизнесу.

Формулировка «клиенты недовольны сроками» дает повод для догадок. Описание «за месяц несколько заказчиков перенесли оплату и сослались на срыв поставки» дает предмет для решения. Готовое предложение исполнителя полезно, но его записывают отдельно от самой проблемы.

Если за плохую новость сотрудника расспрашивают, почему он допустил сбой, о следующей он промолчит: от реакции начальника на первый сигнал зависит, придет ли второй. Поэтому каналы связи снизу вверх задают заранее:

• регулярный вопрос на планерке «что мешает выполнить план»;
• отдельная форма или чат для сообщений о сбоях;
• разбор инцидентов без поиска виноватых.

«Человекоцентричность здесь не противопоставлена эффективности: она помогает людям брать ответственность, раньше говорить о проблемах, быстрее адаптироваться и создавать ценность для клиента».

Владимир Соловьев, заведующий Лабораторией человекоцентричности и лидерских практик НИУ ВШЭ

22 октября 16:00 МСК Онлайн Бесплатно Онлайн-конференция: От «да» до первого шага Практика тех, кто каждый день доводит до результата дилеров, клиентов и сотрудников. Зарегистрироваться

Сбор информации и критерии выбора до обсуждения вариантов

Критерии для сравнения задают до того, как появятся варианты. Когда предложения уже на столе, у каждого участника есть фаворит — критерии незаметно подгоняют под него.

Сведений для решения хватает не всегда: как показал тот же отчет НИУ ВШЭ, 27% респондентов говорят о дефиците данных при принятии решений. Нехватку восполняют двумя способами. Первый — собрать недостающие данные. Второй — прямо записать, какие сведения неизвестны и какое допущение взяли вместо них. Второй способ оставляет след: при проверке результата видно, какое предположение не подтвердилось.

Для большинства операционных решений хватает трех-пяти критериев:

• Срок. Когда нужен результат и во что обходится задержка на неделю.
• Затраты. Финансовые расходы и часы сотрудников, включая время на совещания.
• Риск. Возможные последствия, если решение не сработает, и получится ли его отменить.
• Влияние на клиента. Заметит ли он изменение.
• Ресурсы. Хватит ли рабочих рук и мощностей без переноса остальных задач.

Каждому критерию назначают вес. При срочной замене поставщика срок важнее затрат. При выборе системы учёта на несколько лет вперёд — наоборот: затраты важнее срока. Легко отменяемое решение не требует трехнедельного сбора данных. Для сложных случаев вроде найма главы направления или выхода на новый рынок подробный анализ оправдан.

Методы принятия управленческих решений и выбор под задачу

Метод отвечает на вопрос, как из собранных данных получается выбор. Подход подбирают под тип задачи и цену ошибки: одни решения выгоднее просчитать, другие быстрее принять по опыту, третьи требуют участия коллег.

Рациональный метод и матрица принятия решений

Рациональный метод строится на критериях второго этапа. Варианты ставят в строки таблицы, критерии с весами — в столбцы. Каждую ячейку оценивают по одной шкале, а выбор делают по сумме взвешенных баллов. Матрица принятия решений показывает, почему выиграл вариант. К расчету легко вернуться при проверке результата. Слабое место метода кроется в оценках по ячейкам: если их ставит кто-то один по ощущению, матрица лишь переводит интуицию в баллы.

Интуитивный метод и решения по опыту руководителя

Интуитивный метод опирается на опыт управленца, который уже видел похожие случаи. Такой подход экономит время, когда решение типовое и последствия понятны: перераспределить задачи между сотрудниками, ответить на стандартную претензию. В новой для компании ситуации опыт подменяет данные — выбор падает на вариант, удачный в иных условиях. Переходить на расчет стоит, когда задача не похожа на прошлые или ошибка обойдется дорого.

Мозговой штурм и экспертные методы принятия решений

Мозговой штурм помогает найти альтернативы, когда очевидных вариантов мало. Сотрудники предлагают идеи без критики, а оценивают их отдельным шагом по критериям второго этапа. Если нужного знания внутри команды нет, применяют экспертные методы и привлекают специалистов из соседних отделов или со стороны. Метод Дельфи собирает их мнения анонимно в несколько раундов, чтобы участники не подстраивали оценки под позицию старшего по должности.

Консенсус и консент в коллективном решении

Коллективное обсуждение без правил отнимает много рабочих часов. Консенсус требует согласия всех участников — одно сомнение останавливает выбор. Консент устроен иначе: решение принимается, если никто не видит в нем вреда для компании.

В 2021 году IT-Agency рассказала, во что ей обходился прежний порядок. Тогда значимые решения принимал совладелец, а остальные мог принять любой сотрудник, если никто не выступал против. Когда для отдела маркетинга собирались купить фотоаппарат за 80 000 рублей, обсуждения стоили около 120 000 рублей. Значимые решения передали от совладельца Совету из 12 руководителей направлений, перешли к консенту и записали «Алгоритм принятия решений».

Кто принимает решение: первое лицо, совет управляющих или команда

Право решения распределяют до того, как возникнет конкретный вопрос. Если этого не сделали, выбор по умолчанию поднимается к первому лицу и проходит все уровни иерархии. Чем длиннее цепочка, тем дольше путь и тем сильнее искажается информация по дороге.

Замыкание решений на первом лице особенно заметно в малом и среднем бизнесе. В отчете НИУ ВШЭ об управленческих вызовах для бизнеса с оборотом до 2 млрд рублей описан кризис персональной управляемости: многое завязано на основателе или генеральном директоре, второй управленческий контур еще не сложился.

Права удобно распределять по типам решений:

• Собственник или генеральный директор: стратегия, крупные инвестиции, назначения на ключевые должности, решения, которые трудно отменить.
• Совет управляющих: вопросы, которые затрагивают несколько направлений: бюджеты отделов, общие правила, приоритеты на квартал.
• Команда: всё внутри ее зоны — порядок работы, распределение задач, реакция на запрос заказчика в рамках утвержденных условий.

Границы зон закрепляют в матрице ответственности: для каждого типа решения в ней указан владелец и те, с кем советуются. Одной записи мало: передача права решения вниз требует делегирования полномочий вместе с ответственностью за результат. Для самоорганизующейся команды границы ее зоны записывают отдельно, иначе выбор будет возвращаться наверх.

Проверить, что решения перестали замыкаться на первом лице, помогает показатель автономности: сколько вопросов команда закрыла без руководителя. Так, в «АРНИ», которая предоставляет младший медицинский персонал на аутсорсинг, до перестройки управления было семь уровней иерархии. Пока сведения доходили от рядового сотрудника до первого лица, они искажались, а принятие решений занимало много времени.

В феврале 2024 года совет директоров «АРНИ» создал совет управляющих и автономные команды и начал считать показатель автономности. По данным консалтинговой компании, которая вела проект, на одном из объектов 6 автономных команд позволили снизить затраты на управление на 45% и дали экономию 2,34 млн рублей в год, а на второй площадке расходы сократились на 53,5%.

Обсуждение с командой: как собрать возражения до решения

У разговора с сотрудниками одна цель — автор решения должен услышать до выбора то, чего не знает. На совещании этого часто не происходит. Участник мог кивнуть на предложение начальника просто потому, что не хотел спорить.

По данным опроса «Русской школы управления», 70% участников признались, что хотя бы раз соглашались с решением руководителя, которое считали неправильным. Свободно спорить с руководителем могут 23% сотрудников, еще 66% готовы высказать несогласие, но делают это осторожно.

Поэтому возражения собирают отдельным шагом, до решения:

• Письменные возражения до встречи. Участники получают проект решения заранее и присылают риски текстом. Так высказываются и те, кто молчит на совещании.
• Младшие по должности говорят первыми. Если старший уже озвучил позицию, остальные подстраиваются под нее.
• Отдельный вопрос «что может пойти не так». Его задают всем участникам по очереди, и ответ «ничего» без пояснения не принимают.
• Возражение записывают рядом с решением. Сотрудник видит, что его довод учли, даже если выбрали другой вариант.

Обсуждение не перекладывает ответственность на участников: финальное слово и спрос за результат остаются у владельца решения.

«Чтобы сохранить человечность и вовлеченность команды, мы внедрили элементы демократии. Важные шаги обсуждаем коллегиально на планерках или стратегических сессиях».

Руслан Миняжетдинов, генеральный директор агентства АЙNET

Как зафиксировать управленческое решение

Незаписанное решение каждый участник пересказывает по-своему: один запомнил срок, другой — условие отмены. Через месяц спор идет уже о том, что именно решили. Поэтому итог фиксируют сразу — в общем журнале по единому шаблону.

В записи достаточно шести полей:

• Что решили: одна фраза без истории споров.
• Почему: какие доводы перевесили и какие варианты отклонили.
• Кто отвечает: один исполнитель, даже если работают несколько человек.
• Срок: даты результата и промежуточного контроля.
• Критерий проверки: показатель из второго этапа, по которому судят об итоге.
• Кто участвовал: кто принимал решение и кто возражал.

Журнал решений хранят там, где сотрудники каждый день ищут рабочие материалы:

• в общей базе знаний;
• в трекере задач;
• в таблице с поиском по дате и теме.

Решения, принятые на встрече, переносят в журнал из протокола совещания — с ответственным и сроком по каждому пункту. Договорённости из переписки, короткого созвона или личного разговора вносят сразу: протокола у них нет.

Как донести решение до сотрудников

Записанное решение еще нужно передать тем, кто будет его выполнять. Путь к исполнителю обычно проходит через прямого начальника: общая рассылка сообщает факт, а вопросы человек задает тому, с кем работает каждый день. В международном опросе Staffbase и YouGov непосредственный руководитель занял первое место среди источников информации: 57% сотрудников в значительной степени ему доверяют.

Главе отдела передают решение вместе с причинами выбора. Без них он не ответит подчиненным и перескажет всё своими словами. Перед общим объявлением руководителей подразделений собирают отдельно: они первыми задают вопросы и получают разъяснения раньше команды.

Исполнителю сообщают четыре пункта:

• Что решили и с какого числа новый порядок действует.
• Почему выбрали этот вариант и какие отклонили.
• Что меняется в его работе: задачи, сроки, порядок согласования.
• Кому задавать вопросы, если что-то непонятно или не сходится с практикой.

Часть сотрудников на общем объявлении не окажется: кто-то в отпуске, кто-то работает в другую смену или в другом городе. Для них автор решения записывает короткое видеообъяснение с показом экрана, где открыта таблица сравнения вариантов, и выкладывает ролик в журнал. Та же запись пригодится и новому сотруднику — через полгода он увидит в журнале и решение, и причины, по которым его приняли.

Контроль: как оценить эффективность решения

Итог решения сверяют с критериями второго этапа. В записи уже стоят срок проверки и показатель. В назначенный день результат сопоставляют с тем, что ожидали при выборе. Без заранее заданного критерия оценка превращается в спор о мнениях: сторонники решения находят успехи, противники — провалы.

Контрольную точку назначают с учетом того, когда изменения успеют проявиться. Действие нового порядка согласования счетов видно сразу, результат смены поставщика — только после нескольких отгрузок, эффект новой системы мотивации — не раньше конца отчетного периода. Слишком ранняя проверка дает повод отменить решение до того, как оно сработает.

Результат оценивают по каждому критерию отдельно. Решение могло уложиться в срок и бюджет, но ухудшить качество обслуживания покупателей — тогда пересматривают только эту часть.

«Принятое сегодня решение может привести к неожиданному результату завтра».

Тимур Соколов, основатель и директор компании theTeam

Если результат разошелся с ожиданиями, его разбирают без поиска виноватых. Цель — найти стык, на котором исказились сведения:

• сигнал о проблеме дошел с опозданием;
• решающий критерий не записали;
• участник видел риск, но промолчал;
• исполнитель понял решение иначе, чем автор.

Вывод записывают в журнал решений: с него начинают следующее похожее решение.

Алгоритм принятия решения для руководителя команды

Процесс ломается на стыках, где сведения переходят от одного человека к другому, и за каждый такой стык заранее назначают ответственного. Если разделить обсуждение и решение, фиксацию и донесение, шесть этапов дают восемь вопросов:

1. Кто принес сигнал о проблеме и подкрепил ли он ее фактами?
2. Записаны ли критерии и веса до появления вариантов?
3. Какой метод выбран и соответствует ли он цене ошибки?
4. Кто принимает решение и закреплено ли за ним это право?
5. Кто высказал возражения и где они записаны?
6. Где хранится решение с ответственным, сроком и критерием проверки?
7. Кто донес выбор до исполнителей вместе с причинами?
8. Когда и по какому показателю проверят результат?

Вопрос без ответа указывает на стык, где процесс даст сбой, даже если сам выбор окажется верным.