По данным ВЦИОМ, 90% работающих россиян удовлетворены отношениями с коллегами. Руководитель подразделения читает эти 90% как описание собственной команды: конфликтов на поверхности нет, люди друг друга поддерживают. Командная динамика описывает другое: как участники распределяют влияние, выносят проблемы наверх и работают вместе над общей задачей. Короткая анкета об отношениях с коллегами ничего из этого не показывает.
Главное за неделю — в дайджесте
Подпишитесь, чтобы не пропустить
Почему в опросах команда выглядит благополучной
Ровная картина в массовых замерах складывается из осторожных ответов. По исследованию медтех-компании MD, всегда честно отвечают в опросах HR 38% российских сотрудников. В том же исследовании названы и другие модели поведения:
- Смягчают ответ. 44% в основном откровенны, но часто сглаживают оценку.
- Выбирают социально желаемое. 5% чаще дают ожидаемую оценку, чем отражающую положение дел.
- Не участвуют. 11% сотрудников в такие опросы не идут.
Осторожность ответов авторы исследования объясняют тем, что сотрудники видят в опросе потенциальный инструмент контроля, а не диалог с работодателем.
Кадровые службы в результате остались без инструмента, который измеряет ситуацию в коллективе. Руководитель оказывается в том же положении. У него есть результат опроса и динамика годового балла удовлетворенности — а понять он хочет другое: что прямо сейчас происходит между людьми в его команде. Ту же тему часто называют групповой динамикой и разбирают по модели Такмана — она описывает стадии развития команды от формирования до слаженной работы, а состояние здесь и сейчас по этим стадиям не видно.
Что стоит за словами о нормальном коллективе
«Нормальный коллектив» в устах руководителя обычно означает отсутствие открытого конфликта. Сами сотрудники видят тот же коллектив подробнее. В опросе hh.ru 50% участников отметили в своем коллективе негативные явления. Выбрать в анкете можно было несколько вариантов, поэтому доли ниже не делят эти 50% между собой:
- Сплетни. С их распространением сталкивались 29% опрошенных.
- Высокомерие. На такое отношение к новичкам или подчиненным указали 26%.
- Интриги. О них сказал 21% участников.
- Насмешки и оскорбления. Их назвали 13% опрошенных.
Ни один пункт из этого перечня не попадает в повестку планерки. Вслух такие вещи не проговаривают, поэтому часть общения уходит из общих каналов. Руководитель видит только следствия: задачу передают через третьего человека, договоренность подтверждают в личной переписке. Высокомерие к новичкам видно так же косвенно: новый сотрудник неделями выясняет негласные правила вместо работы.
Высокие оценки объясняют в самом ВЦИОМ двумя механизмами. Работает эффект самоотбора: человек без контакта с коллективом обычно меняет работу. Рядом действует развитая культура неформальных связей — она компенсирует конфликты с отдельными коллегами. Ни один из этих механизмов не касается совместной работы над общей задачей.
Кто в команде на самом деле влияет на решения
Влияние в команде распределено шире формальных ролей и схемы подчинения. По опросу ВЦИОМ, половина работающих россиян считают профессиональным авторитетом для многих коллег самих себя. Оценка окружения выглядит иначе: треть говорит, что авторитетные коллеги рядом есть, но их немного. Атмосферу взаимной поддержки в коллективе исследователи связывают с ролью неформальных авторитетов. К их мнению прислушиваются — они же помогают новым сотрудникам освоить негласные правила жизни внутри команды.
Наличие таких авторитетов меняет для руководителя цену кадрового решения: назначение мимо неформального авторитета стоит сорванного срока. Исполнитель по схеме получает задачу, а команда ждет реакции того, к кому идут за ответом «как мы обычно это делаем». Приказ о назначении не работает, пока его не признали неформальные авторитеты команды. Напряжение растет там, где мнение сотрудников при таких решениях не учитывают.
«Например, авторитарный подход может вызывать негативную реакцию у тех, кто привык к большей свободе и самостоятельности в работе. Более того, значительную роль в возникновении конфликтов играет игнорирование мнений сотрудников.»
Ольга Емельянова, руководитель по корпоративной культуре и благополучию сотрудников в hh.ru
Решение вопреки возражению редко выглядит как отказ. Возражение выслушивают, а дальше делают по-прежнему. После нескольких таких эпизодов сотрудники начинают молчать.
Почему напряжение уходит в молчание
Напряжение в команде чаще всего исходит от руководителя. По опросу hh.ru лета 2025 года, 32% сотрудников назвали самой распространенной проблемой напряженную атмосферу, которую он создает. Еще 20% описали взаимодействие с руководством как оскорбительное: токсичность, манипуляции, некорректное обращение и другие формы давления.
Дальше повторяется один и тот же круг. Сотрудник после резкой реакции на плохую новость во второй раз выбирает молчание. На планерке звучит «всё в порядке» — сорванный срок обсуждают в чате из трех человек. Руководитель узнает о проблеме последним и объясняет ее безответственностью команды.
Молчание при этом не равно спокойствию. Информацией продолжают обмениваться, но круг сужается до тех, кому доверяют. Понимание общей задачи расходится: что и зачем делается, каждый достраивает сам.
Какие сигналы видны до того, как работа остановится
Динамика ломается задолго до открытого конфликта. Первыми размываются границы ответственности, следом замедляется вход новых людей. Эти признаки зафиксированы в Sidorin Lab: компания выросла до почти 400 сотрудников и 17 подразделений. Как описывает гендиректор компании в корпоративном блоге, в апреле 2025 года руководители прошли коуч-сессию с оценкой состояния команды по «колесу баланса». Результативность коммуникаций получила 5,9 из 10, климат в команде — 5,7, обратная связь — 5,5. Ни одного открытого конфликта в компании при этом не было.
Ранние признаки в компании назвали прямо:
- Руководители подразделений отходят от общих целей. Позиция звучала так: «Это чужая зона ответственности, меня интересует только мой отдел».
- Новые люди тяжело входят в процессы. Вход в работающую команду занимает больше времени, чем предполагает план.
- Операционные решения завязываются на первое лицо. Текущие задачи поднимаются до генерального директора, потому что горизонтально они не решаются.
После диагностики в компании перестроили внутренние процессы:
- Планерки. Их развели на три формата: синхронизационные, эскалационные и стратегические.
- Порядок обращения к генеральному директору. Передачу решений наверх регламентировали.
- Правила общения. Ввели единые для всех подразделений.
- Демо-дни. Их запустили между подразделениями.
Что меняют гибридный формат и объединение команд
В гибридных и объединенных командах те же признаки — размытые границы, тяжелый вход новых людей, эскалация наверх — проявляются резче. Гибридный формат и слияние команд не создают новую динамику. Они показывают, каких общих оснований у людей не было.
Офисные дни бизнес возвращает в том числе ради общения внутри команды. По ежегодному исследованию get experts, работодатели, которые перевели сотрудников с удаленной работы на гибридный формат, называли в опросе по несколько причин. Продуктивность и дисциплину труда отметили 92%. Усилить коммуникацию внутри команды и корпоративную культуру хотели 67%.
Динамика пересобирается и в другом случае: когда две сложившиеся команды сводят вместе. При объединении «Сибура» с группой ТАИФ в 2021–2022 годах разногласия начинались с того, что каждая сторона считала очевидным.
«Правильное, проверенное для одних практически ничего не значило для других, невзирая на математические выкладки, бенчмарки и расчеты.»
Михаил Карисалов, генеральный директор «Сибура»
Регламенты объединенной компании составляют и утверждают. С общими основаниями так не выходит: пока они не появились, каждая группа работает по своим.
Что в динамике зависит от руководителя
Оценка отношений в команде зависит от решений руководителя. По опросу ВЦИОМ, отношениями в коллективе не удовлетворены 5% работающих россиян. Ключевой причиной они называют несправедливость и фаворитов. Дополнительное напряжение создают перекладывание обязанностей и невозможность высказать свое мнение.
Справедливость распределения задач, отсутствие фаворитов и право высказаться находятся в зоне решений руководителя целиком. Ни один из них не регулируется регламентом взаимодействия и не появляется от смены таск-трекера. Справедливость и право голоса складываются из того, что руководитель делает каждую неделю у всех на виду. Команда проверяет их в мелочах: кому достается интересная задача, чье возражение меняет решение, что происходит в команде после ошибки. Считываются повторяющиеся действия, а не декларации.
Чем измеряется доверие в команде
Здоровую динамику видно по одному наблюдаемому признаку: через сколько дней проблема поднимается до того, кто принимает решение. Ошибка, названная в день появления, стоит правки. Та же ошибка через месяц стоит переделки проекта и разговора с заказчиком. Устойчив при этом именно срок: настроение команды меняется каждую неделю, а скорость плохой новости держится на одном уровне.
Этот срок и есть уровень доверия в команде. Зависит он от того, что происходит с сотрудником после плохой новости. Если сотрудник получает вопросы по существу задачи, следующая проблема доходит быстрее. Если вместо этого начинается разбор личной ответственности, плохие новости придерживают до последнего. Команды с высоким уровнем доверия отличаются именно этим сроком.
«Они открыто обсуждают ошибки, пока те еще можно исправить, а не замалчивают до момента, когда проблема стала катастрофой.»
Дмитрий Норка, эксперт по организационному и командному доверию
Годовой балл удовлетворенности отношениями в коллективе при этом останется высоким. Через сколько дней команда приносит плохую новость, по этому баллу не увидеть.
Другие статьи по теме
Часто задаваемые вопросы
Что такое командная динамика?
Командная динамика описывает, как участники распределяют влияние, выносят проблемы наверх и работают вместе над общей задачей. Это не то же самое, что удовлетворённость отношениями с коллегами: короткая анкета об отношениях ничего из перечисленного не показывает. Ту же тему часто называют групповой динамикой и разбирают по модели Такмана, но состояние здесь и сейчас по её стадиям не видно.
Почему в опросах команда выглядит благополучной?
Ровная картина складывается из осторожных ответов. По исследованию медтех-компании MD, всегда честно отвечают в опросах HR 38% российских сотрудников: 44% в основном откровенны, но часто сглаживают оценку, 5% выбирают социально желаемый ответ, 11% в опросах не участвуют. Осторожность объясняют тем, что сотрудники видят в опросе инструмент контроля, а не диалог с работодателем.
Что стоит за словами о нормальном коллективе?
Обычно это означает отсутствие открытого конфликта. Сами сотрудники видят тот же коллектив подробнее: в опросе hh.ru 50% участников отметили негативные явления — сплетни назвали 29%, высокомерие к новичкам и подчинённым 26%, интриги 21%, насмешки и оскорбления 13%. Ни один пункт не попадает в повестку планёрки, поэтому часть общения уходит из общих каналов.
Кто в команде на самом деле влияет на решения?
Влияние распределено шире формальных ролей. По опросу ВЦИОМ, половина работающих россиян считают профессиональным авторитетом для многих коллег самих себя, а треть говорит, что авторитетные коллеги рядом есть, но их немного. К мнению таких неформальных авторитетов прислушиваются, они же помогают новичкам освоить негласные правила. Назначение мимо неформального авторитета стоит сорванного срока.
Почему сотрудники перестают говорить о проблемах?
По опросу hh.ru, 32% сотрудников назвали самой распространённой проблемой напряжённую атмосферу, которую создаёт руководитель, ещё 20% описали взаимодействие с руководством как оскорбительное. После резкой реакции на плохую новость сотрудник во второй раз выбирает молчание: на планёрке звучит «всё в порядке», а сорванный срок обсуждают в чате из трёх человек. Молчание при этом не равно спокойствию — круг обмена информацией просто сужается до тех, кому доверяют.
Какие ранние признаки говорят, что динамика ломается?
В Sidorin Lab при оценке состояния команды назвали три признака: руководители подразделений отходят от общих целей и говорят «меня интересует только мой отдел»; новые люди тяжело входят в процессы; операционные решения завязываются на первое лицо, потому что горизонтально они не решаются. Открытого конфликта в компании при этом не было, а результативность коммуникаций получила 5,9 из 10, климат в команде — 5,7, обратная связь — 5,5.
Что меняют гибридный формат и объединение команд?
Они не создают новую динамику, а показывают, каких общих оснований у людей не было: размытые границы, тяжёлый вход новых людей и эскалация наверх проявляются резче. По исследованию get experts, среди работодателей, переведших сотрудников на гибрид, 92% отметили продуктивность и дисциплину, 67% хотели усилить коммуникацию внутри команды и корпоративную культуру. При слиянии двух сложившихся команд разногласия начинаются с того, что каждая сторона считала очевидным.
Чем измерить доверие в команде?
Наблюдаемый признак один: через сколько дней проблема поднимается до того, кто принимает решение. Ошибка, названная в день появления, стоит правки; та же ошибка через месяц — переделки проекта и разговора с заказчиком. Срок устойчив: настроение команды меняется каждую неделю, а скорость плохой новости держится на одном уровне и зависит от того, что происходит с сотрудником после неё.