Руководитель обычно рассчитывает, что о промахах в работе люди скажут ему сами. Ожидание оправдывается реже, чем кажется: по данным исследования Русской школы управления, 52% сотрудников хотя бы раз скрывали свою ошибку, чтобы избежать негативной реакции. Доверие в команде складывается из того, как руководитель встречает неприятные новости и что он делает с итогами опросов. Ниже разберем, по каким признакам заметить нехватку доверия, как его измерить и какими регулярными действиями вернуть и сохранить.
Почему руководитель и команда по-разному оценивают уровень доверия
Доверие в команде часто понимают как отношения членов команды друг с другом. Руководитель обычно начинает с иного вопроса: доверяет ли он своим людям. Большинство отвечает на него утвердительно: по опросу SuperJob, 84% директоров и руководителей полностью или частично доверяют своей команде. Встречное доверие тот же опрос измеряет отдельно: доверие сотрудников к непосредственному руководителю за год снизилось на 7 процентных пунктов.
Высокое доверие руководителя к команде еще не означает, что команда отвечает тем же. Проверять приходится встречное доверие: готовы ли люди приходить к руководителю с проблемами, спорными идеями и собственными ошибками. От того, как руководитель ведет себя в трудных разговорах, зависит, придут ли к нему с проблемами снова. Поэтому работа с доверием начинается с его поведения.
Низкое доверие к руководству фиксируют и за пределами России. В глобальном исследовании PwC среди большинства работников топ-менеджменту доверяют 33%, непосредственному руководителю — 40%. У группы, которую авторы называют передовиками, картина другая: своему руководителю в ней доверяют 82%.
Встречное доверие сказывается на отношении к работе. По данным Gallup, в США сотрудники, доверяющие руководству своей организации, вовлечены в работу в 3,7 раза чаще остальных. При этом полностью доверяют руководству лишь 20% американских работников. Gallup объясняет разницу тем, что сотрудники, которые доверяют руководителям, видят смысл в своих задачах и чувствуют себя частью культуры компании.
Признаки, что доверия в команде нет: молчание вместо споров
При низком уровне доверия руководитель узнает о проблемах команды последним. Жалоб и открытых конфликтов в такой команде бывает мало, поэтому со стороны она выглядит спокойной. За внешним порядком скрывается молчание: по данным Русской школы управления, 68% опрошенных хотя бы раз не говорили о проблеме руководителю, потому что были уверены, что ничего не изменится. Соглашались с решением руководителя, хотя считали его неправильным, 70% сотрудников. Свободно спорить с руководителем могли 23%.
Руководитель в такой команде получает согласие вместо возражений и тишину вместо предупреждений о рисках. Проблемы копятся до момента, когда скрыть их уже не получается. Внешнее согласие не защищает от ошибок: профессор Гарвардской школы бизнеса Эми Эдмондсон описывает команды, которые работают быстро и слаженно, но все равно принимают неверное решение, потому что кто-то из участников не высказался.
Об отсутствии доверия редко говорят вслух, поэтому о нем судят по поведению людей в коллективе. Сотрудники боятся реакции руководителя и не передают информацию наверх. Со стороны видны три признака:
- На планерках нет возражений. Решения принимают без обсуждения и альтернатив, а вопросы и сомнения люди высказывают друг другу уже после встречи, в коридоре или в личной переписке.
- Неприятные новости приходят поздно. О сорванном сроке проекта или ошибке руководитель узнает от клиента, коллег из смежного отдела или из отчета, хотя его сотрудники знали о проблеме раньше.
- Об ошибках узнают только тогда, когда их уже невозможно скрыть. До этого момента о промахе знает один исполнитель.
Как руководитель строит доверие: реакция на ошибки и неприятные новости
Доверие в команде проверяется в момент, когда сотрудник приносит руководителю неприятную новость или сообщает об ошибке. В такой ситуации сотрудники из исследования Русской школы управления выбирали молчание: ошибку скрывали, чтобы избежать негативной реакции.
Сотрудник решает, говорить ли об ошибке, по тому, как руководитель реагировал в прошлый раз. Крик, публичный разбор или поиск виноватого запоминаются надолго — новую ошибку уже прячут. Среду, где человек не боится говорить о проблемах и собственных промахах, в управлении называют психологической безопасностью. Ее создают, когда на каждую неприятную новость руководитель реагирует спокойно и не ищет виноватого. Одних деклараций об открытости мало.
Поведение руководителя в трудных разговорах строится на трех привычках:
- Сначала вопросы, потом решение. Руководитель выясняет, что произошло и какая помощь нужна, и только после этого решает, что делать дальше.
- Разбор без поиска виноватого. Команда обсуждает, какой шаг процесса дал сбой и как его изменить, и не ищет, на кого переложить ответственность.
- Руководитель первым признает свои ошибки. Когда он открыто говорит о собственном промахе, сотрудникам легче говорить о своих.
«Если плохо реагировать на плохие новости, не стоит ждать, что в следующий раз с вами будут честны».
Эми Эдмондсон, профессор лидерства и менеджмента Гарвардской школы бизнеса (перевод).
Как оценить уровень доверия в команде, если опрос сам зависит от доверия
Уровень доверия в команде обычно оценивают опросом, но результат опроса зависит от того же доверия, которое он измеряет. По данным медтех-компании MD, всегда честны в опросах отдела персонала только 38% российских сотрудников, 44% в основном откровенны, но сглаживают оценки. Еще 5% чаще выбирают социально желаемые варианты, 11% в опросах не участвуют. Сотрудники часто воспринимают такие опросы как возможный инструмент контроля, а не как диалог с работодателем.
Итоги опроса о доверии нельзя читать буквально. При низком балле проблема есть. Высокий балл еще не доказывает, что проблемы нет, потому что часть ответов смягчена. Опрос дает ориентир, а уточнять картину приходится другими способами.
Оценку уровня доверия собирают из нескольких источников:
- Короткий регулярный замер. Несколько одних и тех же вопросов раз в квартал: по ним видна динамика, а по отдельному значению выводов не сделать.
- Разговоры один на один. На встрече с глазу на глаз руководитель спрашивает о рабочих сложностях и о том, что мешает выполнять задачи. Он смотрит, приходят ли в ответ конкретные случаи или общие слова.
- Поведенческие сигналы. Возражения на планерках и скорость, с которой неприятные новости доходят наверх, фиксируют наравне с ответами опроса.
Основу для вопросов замера дает модель «пяти пороков команды» из книги Патрика Ленсиони: по ней доверие замеряют регулярно и ведут как управленческий показатель. Перед замером сотрудникам объясняют, кто увидит ответы, в каком виде и когда команда узнает итоги. Обещанный срок связывает замер с тем, что происходит после него. Так опрос о доверии сам становится проверкой доверия: команда смотрит, что руководитель сделает с ее ответами.
Что подрывает доверие незаметно: итоги опроса, которые не показали людям
Типичная ситуация выглядит так: руководитель или отдел персонала провел опрос команды, разобрал данные у себя и на этом остановился. Сотрудники потратили время на ответы и написали комментарии. Взамен им не показали ни итогов, ни решений, ни объяснения, почему изменений не будет.
Молчание после опроса люди воспринимают как сигнал, что мнение собрали, но учитывать не стали. Недоверие переходит на того, кто опрос запускал. Перед новым опросом сотрудник взвешивает, отвечать ли вообще и насколько откровенно. Внешне при этом ничего не меняется, поэтому руководитель не замечает, что доверие подорвано.
«Ровно за год до этого мы проводили опрос самостоятельно через онлайн-форму. После этого проанализировали результаты, но не представили их сотрудникам. Соответственно, люди, один раз ответив и не получив обратной связи, второй раз отвечали уже неохотно».
Евгений Костючик, начальник отдела улучшений ГК «МЕДСИ».
Чтобы опрос не подорвал доверие, команде сразу после заполнения называют срок, к которому покажут результаты, и соблюдают его. На встрече с командой разбирают главные выводы и договариваются, что изменится в ближайшие месяцы. Отдельно объясняют, какие просьбы из комментариев выполнить не получится и почему.
Как восстановить доверие в команде после подрыва: видимые изменения вместо обещаний
Когда доверие уже подорвано, новые обещания не помогают: команда слышала их раньше и теперь оценивает руководителя по делам. Доверие возвращают короткими шагами: просьбу выполнили, команда увидела результат. Каждый цикл состоит из четырех шагов:
- Признать проблему. Руководитель прямо говорит команде, что прошлый опрос или прежние договоренности не дали результата.
- Выбрать выполнимые просьбы. Из того, о чем просили люди, берут несколько пунктов, которые получится сделать быстро и заметно для всех.
- Выполнить и объяснить. О каждой выполненной просьбе сообщают отдельно и связывают ее с тем, что сотрудники сказали в опросе.
- Повторить замер. По ответам в новом опросе видно, начали ли люди говорить откровеннее.
Похожим образом действовал операционный блок «КЛЮЧАВТО | Автомобили с пробегом», где работают более 2000 специалистов. По данным самой компании, первый опрос вовлеченности в 2023 году прошел формально: руководители «торопили» людей, ответы были социально ожидаемыми, комментариев оставили мало.
За пять месяцев до второго опроса компания выполнила просьбы сотрудников в отдельных городах. В Омске поставили турник, в Воронеже — вендинговый аппарат, в Краснодаре организовали горячее питание. Кроме того, заменили кондиционеры и мебель. Параллельно больше объясняли, зачем нужен опрос: снимали видеоролики и проводили очные встречи, чтобы сотрудники поверили, что их ответы к чему-то приводят. Во втором опросе число комментариев выросло в 2 раза. При этом 50% сотрудников прошли опрос уже в первые 3 часа после запуска.
Доверие в команде как регулярная работа руководителя
Доверие в команде не сохранить разовой акцией. Его поддерживают регулярные действия руководителя, у каждого из которых свой ритм:
- Каждый день: реакция на ошибки и неприятные новости.
- Раз в квартал: короткий замер и разговоры руководителя с сотрудником один на один.
- В названный срок после замера: показ итогов команде.
- По итогам замера: несколько выполненных просьб из комментариев.
«Работайте с доверием как с другим бизнес-приоритетом. Измеряйте его и усиливайте».
Анна Долматова, HR-консультант.
По регулярному замеру видна динамика доверия. Само доверие формируется в другие моменты: когда сотрудник приносит плохую новость и видит, как руководитель на нее реагирует.
Другие статьи по теме
Часто задаваемые вопросы
По каким признакам видно, что в команде нет доверия?
Со стороны видны три признака: на планерках нет возражений, неприятные новости доходят до руководителя поздно, а об ошибках узнают, только когда их уже невозможно скрыть. По данным Русской школы управления, 70% сотрудников соглашались с решением руководителя, хотя считали его неправильным, а свободно спорить могли 23%.
Почему руководитель и команда по-разному оценивают уровень доверия?
Руководитель обычно спрашивает себя, доверяет ли он своим людям, и чаще отвечает утвердительно: по опросу SuperJob, так считают 84% руководителей. Проверять же приходится встречное доверие — готовы ли люди приходить с проблемами и собственными ошибками. Доверие сотрудников к непосредственному руководителю за год снизилось на 7 процентных пунктов.
Как руководителю выстроить доверие в команде?
Доверие проверяется в момент, когда сотрудник приносит неприятную новость. Помогают три привычки: сначала вопросы, потом решение; разбор без поиска виноватого; руководитель первым признает свои ошибки. Одних деклараций об открытости мало — сотрудник решает, говорить ли об ошибке, по тому, как руководитель реагировал в прошлый раз.
Как оценить уровень доверия в команде?
Опрос дает ориентир, но его результат зависит от того же доверия: всегда честны в опросах лишь 38% сотрудников. Поэтому оценку собирают из трех источников: короткого ежеквартального замера, разговоров один на один и поведенческих сигналов вроде возражений на планерках. Перед замером объясняют, кто увидит ответы и когда команда узнает итоги.
Что незаметно подрывает доверие в команде?
Опрос, итоги которого не показали людям. Молчание после опроса сотрудники воспринимают как сигнал, что мнение собрали, но учитывать не стали, и в следующий раз отвечают неохотно. Чтобы этого избежать, сразу называют срок показа результатов, разбирают выводы с командой и объясняют, какие просьбы выполнить не получится.
Как восстановить доверие в команде после подрыва?
Новые обещания не помогают — доверие возвращают короткими циклами: признать проблему, выбрать выполнимые просьбы, выполнить их и объяснить связь с опросом, повторить замер. Так действовал «КЛЮЧАВТО | Автомобили с пробегом»: после выполненных просьб сотрудников число комментариев во втором опросе выросло в 2 раза.