Кто видит зоны роста сотрудника и как они попадают в ИПР?

Руководители часто полагаются на то, что сотрудник сам знает, чему ему учиться дальше. Но исследование hh.ru показывает другое: лишь немногие участники точно понимают, какие компетенции им стоит усилить. При этом руководитель видит, как сотрудник справляется с задачами, сравнивает результат с требованиями роли и замечает, где он регулярно ниже ожидаемого. Поэтому именно руководитель формулирует зону роста — описывает нехватку навыка через поведение и фиксирует ее в индивидуальном плане развития, или ИПР. Ниже разберем, откуда брать эти зоны, сколько зон роста брать в работу одновременно и как на следующем цикле понять, что навык освоен.

Почему сотрудник сам не называет свои зоны роста?

Ощущение «мне чего-то не хватает» еще не зона роста: с ним нельзя работать, пока его не перевели в конкретный навык или поведение. Сами сотрудники с этим переводом справляются плохо. В том же исследовании hh.ru 33% участников представляют свое развитие лишь в общих чертах. Еще 14% говорят о нехватке знаний и навыков, но определить, каких именно, не могут. Свой профессиональный уровень никогда не анализировали 7%.

Дефицит компетенций стоит сотруднику денег и карьеры. Для 37% участников он стал препятствием для повышения зарплаты или перехода на более интересную позицию. Сотрудник чувствует, что остановился в росте, но не может назвать навык, которого ему не хватает.

У руководителя другая позиция. Он видит работу сотрудника в задачах, сравнивает ее с требованиями роли и замечает, где результат регулярно ниже ожидаемого. Поэтому определить зону роста должен именно он, но вместе с сотрудником: самоанализ дополняет картину как один из источников.

Чем зона роста отличается от слабой стороны?

О слабой стороне судят по тому, что уже произошло: где сотрудник ошибся или не выполнил план. Зона роста задает действие. Под ней понимают навык или поведение, которого сотруднику пока не хватает для роли сейчас или в ближайшей перспективе.

Не каждая неудача указывает на нехватку навыка. Иногда причина лежит в процессе, в графике или в зоне ответственности другого сотрудника. В такой ситуации развивать сотруднику нечего, менять приходится порядок работы.

Зона роста в текущей роли

Чаще всего зона роста проявляется в текущей роли. Сотрудник выполняет свои задачи, но медленнее нормы или с повторяющимися ошибками. Специалист поддержки отвечает клиентам верно, но долго. Менеджер по продажам уверенно ведет переговоры, но теряет сделки на этапе договора. В обоих случаях навык привязан к задачам роли и проверяется на них же.

Горизонтальные зоны роста: глубина профессии и смежные задачи

Рост не обязательно означает повышение в должности. В исследовании «Русской школы управления» 74% респондентов заявили, что им интересен горизонтальный карьерный рост. Речь об углублении в текущую профессию или освоении смежных направлений без повышения в должности. Среди причин такого интереса 76% назвали возможность освоить новые навыки и получить интересный опыт.

Горизонтальный рост идет в двух направлениях:

• вглубь профессии — специалист берет более сложные задачи в своей профессии;
• вширь — осваивает соседний участок работы.

Основой для роста вширь может стать и сильная сторона, если её применяют в новой задаче. Аккуратный аналитик готовит отчеты для смежного отдела, опытный продавец вводит в работу новичков.

Как сформулировать зону роста через поведение

Формулировка через черту характера ничего не говорит о том, что делать дальше. Поэтому навык описывают через поведение в конкретной задаче:

• Было «недостаточно коммуникабелен». Стало «на планерке не сообщает о риске задержки, пока руководитель не спросит».
• Было «невнимателен». Стало «отправляет клиенту коммерческое предложение без сверки цен с прайс-листом».

В формулировках «Стало» видны поведение, задача и момент, когда такое поведение легко заметить. По такой формулировке руководитель и сотрудник договариваются о действии и на очередной встрече проверяют, изменилось ли что-то. Черту характера так проверить нельзя.

12 ноября 15:00 МСК Онлайн Бесплатно Открытый разбор: КП отправили, а дальше тишина Для руководителей продаж: как узнать, что происходит со сделкой, пока клиент молчит, и как вернуть разговор. Зарегистрироваться

Откуда руководителю брать зоны роста сотрудника?

Одна точка зрения на работу сотрудника всегда неполная. Руководитель оценивает результат, коллеги наблюдают взаимодействие, сам сотрудник знает свои намерения и трудности. Поэтому зоны роста ищут сразу несколькими методами:

• Результаты работы и KPI. Анализ показателей, качества работы и повторяющихся ошибок помогает увидеть, где навыка не хватает для выполнения задач.
• Оценка 360 градусов. Коллеги, сотрудники смежных отделов и руководитель описывают, как сотрудник взаимодействует с ними.
• Наблюдение за работой. Руководитель смотрит, как сотрудник ведет встречу, говорит с клиентом или разбирает сложную ситуацию.
• Самооценка и карьерные цели. Сотрудник рассказывает, что ему дается трудно и куда планирует двигаться.

Больше всего дает сравнение результатов разных методов. Если сотрудник оценивает свою коммуникацию высоко, а коллеги отмечают, что он не делится информацией, расхождение становится предметом обсуждения. Совпадение оценок тоже полезно: навык, на который указывают все, вносят в ИПР в первую очередь.

«Метод „360 градусов“ — это инструмент обратной связи, который позволяет сотруднику увидеть, как его поведение и стиль взаимодействия воспринимают коллеги, руководитель и команда в целом. Он помогает выявить слепые зоны, расхождения между самооценкой и внешним восприятием и скорректировать поведенческие паттерны».

Наталья Павлова, старший партнер и сооснователь агентства по поиску и подбору топ-персонала M-Choice Executive Search.

Как результаты оценки превращаются в зоны роста команды и каждого сотрудника?

Чтобы результаты оценки стали планом развития, руководителю нужны два шага: отделить командное от личного и разобрать с каждым сотрудником его собственные зоны роста.

Зона команды видна, когда низкий балл по одной компетенции повторяется у большинства сотрудников одной роли. Такую зону закрывают групповым обучением или курсами — разбирать ее с каждым по отдельности нет смысла. Личную зону роста обсуждают в отдельной беседе и закрывают коротким ИПР на одну-две зоны.

Например, так работали с результатами в сети ресторанов meat_coin. Оценку 360 градусов там впервые провели по всем ролям, от управляющего до раннера, и за полтора месяца собрали информацию по 92 сотрудникам. У официантов общей зоной роста стала коммуникация — для них запустили целевые тренинги. Каждый сотрудник получил персональную обратную связь, сильных поблагодарили. Для тех, у кого показатели оказались низкими, HRD подготовила краткие индивидуальные планы развития и провела личные встречи, чтобы разобрать результаты. По итогам компания обновила программу обучения и провела аттестацию персонала.

Как часто говорить о зонах роста: раз в год или на встречах один на один?

При годовой оценке о развитии говорят только в конце цикла. При этом между оценками сотрудник лишь изредка узнает, как он работает, а руководитель уверен, что дает обратную связь регулярно. Исследование Gallup 2023 года в США зафиксировало расхождение: еженедельную обратную связь получают 20% сотрудников, а дают ее, по собственной оценке, 50% руководителей. Авторы делают вывод, что обратная связь руководителей не доходит до команды.

Поэтому годовую оценку дополняют встречами один на один. Оценка задает список зон роста, а еженедельные беседы держат в работе одну-две из них, чтобы они не терялись среди текущих дел. На каждой такой встрече обсуждают три вопроса:

• прогресс по навыку с прошлой беседы;
• ближайшую задачу, на которой сотрудник опробует новое поведение;
• где ему понадобится помощь руководителя или команды.

«Если сказать коротко, хорошие руководители отличаются тем, что хотя бы раз в неделю проводят с каждым сотрудником по-настоящему содержательный разговор».

Джим Хартер, главный научный сотрудник по управлению и благополучию на рабочем месте в Gallup (перевод).

Как говорить о зоне роста, чтобы сотрудник ее услышал?

Одной регулярности обратной связи недостаточно, если сотрудник не видит в беседе пользы. По данным Gallup и Workhuman, в США в 2024 году еженедельную обратную связь от руководителя хотели бы получать только 27% сотрудников. Авторы объясняют это тем, что обратная связь мало что дает сотрудникам сейчас.

Ценность беседе добавляет признание. В том же исследовании среди тех, кому руководитель каждую неделю дает и обратную связь, и признание, вовлечены 61%. Среди тех, кто получает обратную связь еженедельно, а признание слышит реже, таких 38%.

Признание встраивают и в разговор о зоне роста: его начинают с сильной стороны, на которую сотрудник опирается в работе. Дальше беседу ведут в три шага:

1. Факт поведения. Руководитель называет конкретный эпизод: что сотрудник сделал или упустил и когда.
2. Влияние на задачу. Он объясняет последствия для клиента, команды или графика.
3. Следующий шаг. Руководитель и сотрудник договариваются, что тот попробует сделать иначе и в какой задаче.

Такой подход убирает из беседы оценку личности. Сотрудник слышит описание эпизода и договоренность о действии. С описанием и договоренностью проще согласиться, чем с ярлыком.

Сколько зон роста записывать в ИПР?

ИПР работает, когда в нем немного пунктов и у каждого есть действие, срок и способ проверки. План «на все сразу» сотрудник ведет параллельно с основной работой — времени на каждый пункт у него не остается. Поэтому из найденных зон в ИПР попадают одна-две приоритетные, остальные переносят на новый цикл.

«Карьера — это инвестиция времени и энергии. Частая ошибка: амбициозные цели при минимальном ресурсе. В итоге человек либо не доходит, либо выгорает по пути».

Вера Илюшкина, карьерный консультант и профориентолог, член Ассоциации карьерного консультирования и сопровождения.

Как выбрать приоритетную зону роста

Первый критерий — потребности роли: нехватка какого навыка сильнее всего мешает в роли сейчас. Второй — интерес самого сотрудника: работать над навыком предстоит ему, параллельно с основной работой. Если оба критерия указывают на один навык, решение очевидно. Если расходятся, руководитель объясняет приоритет роли и откладывает работу над этим навыком до следующего пересмотра.

Как записать зону роста в индивидуальный план развития

Строка ИПР содержит четыре пункта:

• Навык: формулировка через поведение в задачах роли.
• Действие: проект, наставничество, курс или новая рабочая задача.
• Срок: встреча один на один, на которой проверяют результат.
• Как проверить: признак, по которому новое поведение заметно в работе.

Пример строки для менеджера, который молчит о проблемах проекта:

• Навык: сообщать о риске задержки в тот день, когда он появился.
• Действие: вести перечень открытых вопросов проекта и зачитывать его на каждой планерке.
• Срок: встреча один на один через месяц.
• Как проверить: руководитель узнает о задержках от менеджера раньше, чем от клиента.

Что помогает закрыть зону роста после ИПР?

Запись в ИПР сама по себе зону роста не закрывает. При ежегодном пересмотре документ к очередной оценке успевает устареть: задачи меняются, а пункт остается прежним. Проработать зону помогают два условия: цикл проверки короче годового и инициатива сотрудника.

Например, в «Софтлайн Решения» к годовой оценке сотрудников добавили полугодовую, чтобы раньше замечать прогресс и честно обсуждать, каких компетенций не хватает. Тогда же запустили программу «Хочу расти». Сотрудник по своей инициативе заявляет, какие компетенции намерен развить. Маршрут он составляет вместе с руководителем, HR-бизнес-партнером и наставником. В него входят:

• новые знания;
• рабочие задачи под нужную компетенцию;
• шэдоуинг, когда сотрудник наблюдает за работой опытного коллеги;
• проектная роль.

В компании отдельно учат руководителей давать обратную связь о сильных сторонах и о зонах роста. Результаты 2025 года компания приводит в цифрах карьерного роста. По ее данным, примерно 20% сотрудников получили продвижение по итогам полугодовых и годовых оценок. Внутренним наймом закрыли 20% вакансий.

Что руководителю проверить на следующем цикле?

Зона роста закрыта, когда новое поведение заметно в задачах без подсказки. Например, сотрудник вовремя сообщает о задержке, сверяет цены до отправки предложения, уверенно ведет сложный разговор с клиентом. Если за цикл изменений нет, руководитель перепроверяет формулировку: она могла остаться слишком размытой. Другая возможная причина — в нехватке ресурса из-за нагрузки по основной работе. Когда поведение изменилось, руководитель записывает в ИПР следующую зону роста — разговор снова начинается с его наблюдений.